Стратегии роста предприятия

После оценки своих СБЕ предприятию необходимо разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности. Существу­ют четыре различных подхода к росту предприятия, свя­занные с изменением состояния одного или нескольких аспектов работы предприятия: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология [Виханский].

1. Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае сле­дования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ре­ализации этой стратегии требуются большие марке­тинговые усилия;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая ре­шение задачи роста за счет производства нового про­дукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интеграционного роста. Вторую группу эта­
лонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, ко­торые предполагают расширение предприятия путем добав­ления новых структур. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собствен­ности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются три основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, на­правленная на рост предприятия за счет приобрете­ния либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуще­ствляющих снабжение;

- стратегия направленной вперед вертикальной интег­рации выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структу­рами, находящимися между предприятием и конеч­ным потребителем, т. Е. над системами распределе­ния и продажи;

- стратегия горизонтальной интеграции — приобрете­ние в собственность предприятий конкурентов.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии
реализуются в том случае, если предприятия дальше не
могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в
рамках данной отрасли. К ним относятся следующие стра­тегии:

- стратегия центрированной диверсификации, базирую­щаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. При этом су­ществующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из возможностей уже осво­енного рынка и использования сильных сторон предприятия;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предпо­лагающая поиск возможностей роста на существую­щем рынке за счет новой продукции, требующей но­вой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентиро­ваться на производство таких технологически не свя­занных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продук­та, то по своим качествам он должен быть сопутствую­щим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предваритель­ная оценка предприятием собственной компетентно­сти в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состо­ящая в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с ранее производимыми продуктами, и которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от мно­гих факторов, в частности от компетентности имею­щегося персонала, наличия необходимых финансо­вых средств и других.

4. Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перераспределении усилий после периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардиналь­ные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой пре­дельный случай стратегии сокращения и осуществля­ющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы по данной СБЕ в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отноше­нию к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи име­ющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

- стратегия перераспределения, заключающаяся в том, что предприятие избавляется от одной из своих СБЕ, чтобы получить средства для развития более перс­пективных, либо же начала новых, более соответ­ствующих долгосрочным целям предприятия, видов бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей ко­торой является поиск возможностей уменьшения из­держек. Такая стратегия больше ориентирована на устранение небольших источников затрат, а ее реали­зация имеет временный или краткосрочный харак­тер. Реализация этой стратегии связана со снижени­ем производственных затрат, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением произ­водства малоприбыльных товаров и закрытием мало­прибыльных мощностей.

На практике предприятие может одновременно реализо-гсывать несколько стратегий. Это характерно для многоот­раслевых предприятий. Предприятие также может предус­мотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

МАРКЕТИНГОВАЯ CРЕДА

Маркетинговая среда предприятия состоит из множества действующих вне предприятия лиц и сил, которые влияют на развитие и поддержание службами маркетинга выгодных взаимоотношений с целевыми потребителями. Маркетинговая среда представляет как возможности, так и угрозы для деятельности компании. Преуспевающие компании осознают, насколько важно постоянно отслеживать изменения маркетинговой среды и своевременно адаптироваться к ним.

Маркетинговую среду можно разделить на микро- и макросреду.

Микросреду составляют силы и действующие лица, работающие в непосредственном контакте с компанией, которые в совокупности образуют систему доставки потребительской ценности компании либо воздействуют на способность компании обслуживать своих целевых потребителей, - сама компания, посредники, поставщики, конкуренты, потребители и контактные аудитории.

Макросреда представлена более общими внешними факторами, оказывающими влияние на всю микросреду, - демографическими, экономическими, природными, технологическими, политическими и культурными.

Микросреда предприятия

Задача маркетологов предприятия заключается в том, чтобы привлечь клиентов и установить с ними тесные взаимоотношения на основе создания потребительской ценности и удовлетворения запросов клиентов. Успех данной работы зависит от субъектов микросреды компании, рис. 3.1.

Рисунок 3.1 – Микросреда компании

Компания и ее подразделения: сотрудники отдела маркетинга при разработке маркетинговых планов учитывают интересы подразделений высшего

руководства, формулирующих миссию и цели компании и определяющих общую стратегию и политику копании; финансовой службы; отдела исследований и разработок; службы материально-технического снабжения; производства; бухгалтерии.

Поставщики – важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности каждой компании. Они предоставляют компании ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг.

Маркетинговые посредники – торговые посредники, компании по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и финансовые посредники – помогают продвигать, продавать и распространять товары среди конечных потребителей.

Клиенты. Имеется пять основных клиентурных рынков: потребительский рынок, рынок производителей, представители рынка посредников, рынок государственных учреждений и международный рынок.

Конкуренты. Согласно концепции маркетинга, успеха добьется та компания, которая создаст высшую потребительскую ценность и которая удовлетворит потребителя лучше, чем конкуренты. Предприятию следует добиться стратегического преимущества, позиционируя свои товары и услуги так, чтобы потребителям они казались более привлекательными, чем предложения конкурентов.

Контактные аудитории – это любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к компании или влияет на достижение ею своих целей, среди них: финансовые круги (банки, акционеры); средства массовой информации; государственные учреждения; общественные организации; местная общественность; общество в целом; внутренние контактные аудитории.

Микросреда предприятия

На компанию и ее микросреду оказывают воздействия мощные силы, которые открывают для компании новые возможности или представляют собой источник угрозы. Совокупность этих сил называется макросредой, рис. 3.2.

Рисунок 3.2 – Макросреда предприятия

Демографические факторы. Демография – наука, изучающая население с точки зрения его численности, плотности и т.д. Для занимающихся маркетингом демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из потребителей и, следовательно, необходимо изучать такие показатели как: снижение рождаемости, старение населения, миграция населения, повышение образовательного уровня и др.

Экономические факторы. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов и т.д.

Природные факторы. Изменения в окружающей среде сказываются на товарах, которые фирмы производят и предлагают рынку, к примеру: дефицит некоторых видов сырья;удорожание энергии; рост загрязнения среды и другие.

Научно-техническая факторы. Развитие науки и техники является главным фактором экономического роста уже три столетия. Новая техника заменяет старую, от которой она отличается сокращением удельных затрат труда, материалов и энергии, а также капитала. Любое научно-техническое новшество может вызвать серьезные долговременные последствия. Руководство предприятия должно отслеживать основные тенденции в этой сфере, к которым относятся ускорение научно-технического прогресса, рост ассигнований на исследования и разработки, распространение стратегии мелких улучшений, ужесточение государственного контроля.

Политико-правовые факторы. На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.

Культурные факторы.Это основные взгляды, культурные ценности и нормы поведения, определяющие взаимоотношения людей друг с другом. На принятии маркетинговых решений могут сказаться особенности культурного уклада стран – приверженность населения основным культурным ценностям и наличие субкультур в рамках единой культуры.

SWOT-анализ предприятия

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;

· Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;

· Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

· Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит вам систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса. Алгоритм проведения SWOT-анализа представлен на рис. 3.3.

Рисунок 3.3 – Алгоритм проведения SWOT-анализа

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия. Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации ваших сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие взаимодействия между отделами вашего предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на вашем предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество ваших товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Примеры:

Сильными сторонами организации следует считать:

· наличие необходимых финансовых ресурсов;

· умение профессионально вести конкурентную борьбу;

· статус признанного лидера;

· полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

· наличие собственных технологий;

· относительно низкие затраты;

· эффективную рекламу;

· навыки осуществления продуктовых инноваций;

· надежный, профессиональный менеджмент;

· эффективные производственные мощности и т.д.

Слабыми сторонами организации могут быть:

· отсутствие четкой стратегии;

· устаревшие производственные мощности;

· низкая прибыльность;

· отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

· наличие проблем управления операциями;

· отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

· слишком узкая продуктовая линия;

· неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

· слабые каналы сбыта;

· высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т.д. [10]

Далее заполняем таблицу 3.1.

Таблица 3.1. – Сильные и слабые стороны предприятия (пример)

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий уровень квалификации работников	Низкая заинтересованность рядовых работников в развитии предприятия
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров	Высокая степень износа оборудования – до 80% по отдельным группам
…

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз. За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.).

Пример:

К возможностям организации относятся:

· обслуживание дополнительных групп потребителей;

· выход на новый рынок или сегмент;

· расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большого числа потребностей клиентов;

· связанная диверсификация;

· вертикальная интеграция;

· падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам;

· благодушие и успокоенность конкурентов;

· увеличение темпов роста рынка и т.д.

Угрозами следует считать:

· вхождение на рынок мощного конкурента;

· рост продаж товаров-заменителей;

· снижение темпов роста рынка;

· неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

· спад в экономике;

· протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;

· неблагоприятные демографические изменения и т.д. [10]

Далее, как и в первом случае, заполняется таблиц 3.2.

Таблица 3.2 - Возможности и угрозы для предприятия (пример)

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1.Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: необходимо приобретение лицензии на новый продукт	Крупная иностранная компания – конкуренты
2. Сбыт	На рынке появилась розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	Крупный оптовый покупатель предприятия определяет поставщиков по результатам тренда
…

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется видоизмененная матрица SWOT-анализа, пример представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Матрица SWOT-анализа предприятия (пример)

	Возможности 1.Появление новой розничной сети 2…	Угрозы 1.Появление крупного конкурента 2…
Сильные стороны 1.Высокое качество продукции 2…	Возможности и сильные стороны 1.Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве продукции предприятия	Сильные стороны и угрозы 1.Удержать покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве продукции
Слабые стороны 1. Высокая себестоимость продукции	Слабые стороны и возможности 1.Новая сеть может отказаться от закупок продукции, так как оптовые цены предприятия выше, чем у конкурентов	Слабые стороны и угрозы 1. Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную предприятия, по более низким ценам

Заполнив матрицу вы:

· определите основные направления развития предприятия (пересечение возможностей и сильных сторон);

· сформулируете основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (пересечение слабых сторон и угроз).