Политика на «рынке работника»
Подход «инвестиции в человеческий капитал + технократия» начинает доминировать, как только дефицит рабочих мест преодолевается и рынок труда превращается в «рынок работника». Носители трудовых ресурсов стремятся уже не к выживанию любой ценой, а к обеспечению себе комфортных условий существования. Для работников на первое место выдвигаются содержание и условия труда, стабильность положения, легитимность трудовых отношений, социальная защищенность. Работодателям, в свою очередь, приходится задумываться о создании привлекательных условий, позитивного образа своего предприятия на рынке труда.
Данная политика делает упор на привлечении с «внешнего» рынка труда квалифицированных специалистов, дабы сократить затраты на обучение и развитие. Отсюда – сложная, многоступенчатая система оценки соискателей. В такие компании нелегко попасть. При этом безусловное предпочтение отдается людям с определённым жизненным опытом, желательно семейным. Средний возраст кандидатов на работу – около 30 лет.
В управлении трудовыми ресурсами акцент делается на «управленческих инструментах»: правилах, процедурах, тщательно прописанных бизнес-процессах. Приоритетными задачами HR-менеджмента (вплоть до создания специальных подразделений) является разработка и внедрение в практику всего этого инструментария, что вызывает всеобщую неприязнь, обвинения в «раздувании бюрократии» и отвлекании занятых людей от реального дела.
Такая политика характерна для многих крупных международных компаний, занимающихся региональной дистрибуцией товаров массового спроса: пищевых продуктов, напитков, медицинских препаратов. Все они имеют разветвлённые сети региональных представителей, которые обычно рекрутируются из резидентов. Это создает очень высокую нагрузку на HR-департамент, в задачи которого включается не только подбор персонала в регионах, но и организация его отбора и оценки в головном офисе, периодический сбор с целью обучения и инструктажа.
Казалось бы, здесь можно использовать кадровую политику «эксплуатация + гуманитарный подход», создавая региональные саморазвивающиеся сети по образцу MLM. Однако здесь эта политика не срабатывает. Такие компании предпочитают управляемое освоение регионов, не зависящее от стихийного «как пойдёт». В подбор и обучение региональных представителей, а также в систему управления ими вкладываются большие средства. Как правило, представители щедро оснащаются автомобилями, дорогой оргтехникой, средствами связи. Поэтому и оплата их труда, хотя и всегда «привязана» к результатам работы, обязательно имеет солидную «постоянную» составляющую.
В управлении региональным персоналом главным инструментом является не идеология и воодушевление, а планы, отчеты, маркетинговая информация. Поэтому собрание региональных представителей таких фирм напоминает не корпоративный праздник (хотя таковые также не возбраняются), как в MLM-компаниях, а серьезное совещание.
«Внутренний» рынок труда
Международные «брендовые» производители и дистрибьютеры, работающие через региональные представительства, реализуют также модель управления человеческими ресурсами, сочетающую инвестиции в человеческий капитал с гуманитарным подходом. Они также уделяют большое внимание подбору и развитию персонала, предъявляют высокие требования к соискателям, обеспечивают привлекательные компенсационные программы и стараются не терять опытных сотрудников. Главное отличие от предыдущей группы – ориентация не столько на «внешний», сколько на «внутренний» рынок труда, развитие собственного кадрового резерва. В таких компаниях до 80–90 % менеджерского состава формируется из сотрудников, «выращенных» своими силами.
Международные брендовые компании делают ставку на молодых специалистов и активно пользуются методами ротации и релокации сотрудниковТакие предприятия предпочитают не искать на рынке труда «готовых» опытных специалистов, а привлекать талантливую молодежь со студенческой скамьи. Поиск ведется не только в столичных городах, но практически во всех крупных вузовских центрах. Выходцы из Москвы и Санкт-Петербурга составляют среди них значительно меньше половины. Средний возраст «новичков» в компании – 23–25 лет. Подавляющее большинство не имеют семей.
Следующее важное отличие – особое внимание к обучению и развитию «новичков», причем в этот процесс вовлекается практически весь менеджмент, с упором на роль руководителей первой линейки как «командных лидеров» и носителей корпоративной идеологии. HR-менеджмент походит на команду аниматоров. Создаются специальные подразделения: «Отдел мотивации», «Отдел корпоративной политики», «Отдел тренинг-менеджмента». При подборе тренингов обязательно учитывается мнение и пожелания самих сотрудников. Тот или иной тренинг может быть проведен, если соберется группа желающих участвовать; можно и отказаться, если сотрудник не считает тренинг полезным для себя.
Значительное место в развитии персонала в таких компаниях занимает идеологическая работа. Специально изучаются корпоративные принципы, кодексы поведения, причем от сотрудников требуется не просто знать их, но и реализовывать в конкретных действиях, целенаправленно развивать у себя требуемые стандарты поведения, отчитываться на аттестации о достигнутом прогрессе.
Особый интерес представляет система карьерного роста, практикуемая в таких компаниях. Ее можно сравнить со шпалерой, опираясь на которую сотрудник может развиваться в любом направлении (кроме как вниз). Широко практикуется ротация менеджеров между подразделениями. Например, сотрудник службы маркетинга может быть направлен на несколько месяцев на завод, чтобы в деталях ознакомиться с производством. Предполагается, что человек должен сам найти направление работы, в котором будет наиболее успешен.
Похожая политика реализуется в некоторых международных консалтинговых компаниях. Там сотрудники «мигрируют» между временными проектными группами, существующими от года до нескольких лет. Когда проект заканчивается, человек находит (или не находит) себе место в другом. Причем как уровень и качество нового проекта, так и позиция в нем сотрудника зависит от его репутации и предыдущих достижений.
Развитие в регионах такие компании предпочитают реализовывать не силами резидентов, а путем той же релокации персонала. Молодой человек, родившийся и выросший в Санкт-Петербурге, может некоторое время проработать в Москве, пройти стажировку в зарубежной штаб-квартире, а затем быть направлен на год-два в Самару или Новосибирск. Такая же модель реализуется и в отношении международных перемещений сотрудников. Значительную часть менеджеров российских представительств составляют иностранцы, имеющие опыт работы в нескольких странах. От перемещений можно и отказаться, но это вряд ли скажется положительно на карьере.
Все эти практики в управлении трудовыми ресурсами объясняют, почему персонал набирается преимущественно из молодежи. Во-первых, люди в этом возрасте более романтичны, подвержены идеологическим воздействиям и лозунгам. Те, кому за тридцать, скорее могут воспринять их с долей цинизма и недоверия. Во-вторых, отсутствие семейных обязательств расширяет возможности для географической мобильности.
Нарисованная картина может показаться идиллической, однако работа на таких предприятиях требует от человека полной самоотдачи. Посещение сотрудником того же тренинга никак не освобождает его от обязанностей. Там не понимают слов «не успел» или «не получилось». Рабочий день зачастую намного превышает 8 часов, да и работа в выходные – не редкость. Далеко не все выдерживают такой режим.
Одна из главных проблем компаний, ориентирующихся на создание собственных «внутренних» рынков труда – это чрезвычайно высокие (по сравнению с другими политиками) затраты на персонал. Другая проблема: HR-менеджеры таких предприятий нередко жалуются, что выращивают персонал для других. Особенно часто это наблюдается в последнее время, когда поднявшиеся «на ноги» отечественные фирмы по уровню оплаты труда и другим условиям стали мало отличаться от международных. Они охотно берут к себе менеджеров, прошедших суровую школу западного бизнеса.
2. Факторы, определяющие содержание кадровой политики
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Наиболее важные из них приведены в таблице 1.
Таблица 1.
Основные факторы, определяющие содержание кадровой политики
| Факторы | Характеристика | |
| внешней среды | внутренней среды | |
| Сфера деятельности, вид бизнеса | – транспорт – торговля – производство – финансы – телекоммуникации и пр. | |
| Стратегия организации | – инновационная стратегия – стратегия минимизации затрат – стратегия диверсификации – стратегия ликвидации и т.п | |
| Жизненный цикл организации | – становления – рост – зрелость – кризис и реорганизация | |
| Размер организации | – крупная – средняя – малая | |
| Окружающая рыночная среда | – обеспеченность ресурсами (скудная – обильная) – динамичность (подвижная – стабильная) – степень сложности (простая – сложная) – наличие конкуренции на рынке труда, источники комплектования, – структурный и профессиональный – состав свободной рабочей силы |
Кроме указанных в таблице 1, наиболее значимыми представляются следующие:
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.
2. Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации.
3. Условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работы, как:
- степень требуемых физических и психических усилий;
- степень вредности работы для здоровья;
- месторасположение рабочих мест;
- продолжительность и структурированность работы;
- взаимодействие с другими людьми во время работы;
- степень свободы при решении задач;
- понимание и принятие цели организации.
4. Качественные характеристики трудового коллектива.
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
Рассмотрим на конкретных примерах воздействие на кадровую политику таких факторов, как сфера деятельности предприятия, его цели и качественные характеристики персонала.
ПРИМЕР
Транспортная компания.
Вид бизнеса: международные автоперевозки.
Персонал:
– водители (высокая квалификация, лицензированная деятельность, наличие загранпаспорта; приветствуется знание иностранных языков);
– технический персонал (высокая квалификация, наличие сертификатов, большой опыт обслуживания и эксплуатации автомобилей иностранных марок);
– офисные служащие – диспетчеры, бухгалтеры, логисты, менеджеры по работе с клиентами, высшее руководство (знание иностранных языков, курсы АСМАП и т.д.).
Кадровая политика: подбор готовых специалистов с хорошим послужным списком; профильное и необходимое для подтверждения права осуществления деятельности по международным автоперевозкам обучение; обязательная периодическая оценка персонала на соответствие занимаемой должности.
Торговая компания.
Вид бизнеса: дистрибуция продуктов питания – кондитерские изделия (в том числе и своего производства) и алкоголь.
Персонал: менеджеры по продажам, супервайзеры, бухгалтерия, высшее руководство.
Кадровая политика: для активных продаж подбираются коммуникабельные, молодые и амбициозные сотрудники, пусть даже не имеющие опыта работы; обучение непосредственно на рабочем месте; оценка эффективности работы посредством отчетов.
Кондитерская фабрика
Вид бизнеса: производство сахаросодержащей жевательной резинки и карамели.
Персонал: рабочие различного уровня квалификации, высококвалифицированные специалисты по обслуживанию оборудования, технологи, сотрудника отдела маркетинга, бухгалтеры, высшее руководство.
Кадровая политика: подбор сотрудников с опытом работы в кондитерском производстве; обучение работе на конкретном оборудовании происходит в процессе трудовой деятельности; оценка выработки (периодичность – один раз в отчетный период).
Телекоммуникационная компания – системный интегратор
Вид бизнеса: построение сложных сетей передачи данных, дистрибуция оборудования, производство оптоволоконных компонентов.
Персонал: высококвалифицированные инженеры, менеджеры проектов, менеджеры по продажам сложного технологического оборудования, специалисты по производству пассивных оптоволоконных компонентов, финансисты, бухгалтеры, маркетологи, высшее руководство.
Цель деятельности: увеличение прибыли за счет освоения новых технологий, нового оборудования, увеличения продаж (в основном за счет расширения линейки оборудования).
Кадровая политика. Работа с персоналом полностью ориентирована на удержание, развитие сотрудников, формирование лояльности к компании. В идеале они должны разделять ее цели и ценности. Набор осуществляется только при расширении штата, так как «текучка» минимальна. Средний срок пребывания в штате – около 5 лет.
Открытие вакансий, как правило, связано с расширением бизнеса, освоением нового направления. Один из главных критериев отбора – профессионализм. Широко используется способ привлечения студентов на стажировки. Большое внимание уделяется адаптационным мероприятиям. Обучение сотрудников происходит путем постоянного повышения квалификации. Основному составу необходимо быть в курсе всех новинок непрерывно меняющегося рынка, все время требуются новые сертификаты, подтверждение квалификации для работы на новом оборудовании. Кроме того, руководство всех уровней совершенствует управленческие навыки, а менеджеры по работе с клиентами – коммуникативные и навыки продаж.
Оценка и аттестация практически не проводятся, просто на данном этапе развития со сложившимся коллективом в оценочных процедурах нет необходимости. Зато широко прорабатываются мотивационные вопросы, всячески популяризируется большая выслуга лет. Существует несколько уровней отчетности и премирования, проводятся корпоративные мероприятия, участие сотрудников в международных семинарах и выставках.
Основной офис
Вид бизнеса: управляющая компания.
Персонал: маркетологи, юристы, финансисты, экономисты, сотрудники кадровой службы и службы безопасности, высшее руководство.
Кадровая политика: подбор высококвалифицированных специалистов (нужны лучшие из лучших!); регулярное обучение с целью расширения управленческих навыков; периодическая оценка, затрагивающая качественные показатели работы.
Девелоперская корпорация
Вид деятельности: группа компаний занимается инвестиционно-строительной деятельностью в масштабах России практически по всем направлениям бизнеса. Головная компания играет роль инвестора, совмещает функции заказчика, а иногда и застройщика. Есть свой генподрядчик, занимающийся московскими стройками, собственный риелторский блок, ЖЭК, обслуживающий построенный микрорайон в столице. Большая региональная сеть представлена компаниями, которые совмещают функции заказчика и риелтора. При этом управляющая компания не является центром аккумуляции и распределения средств, отношения между фирмами внутри корпорации – договорные.
Персонал: экономисты, финансисты, инженеры-строители, рабочие и техники строительных специальностей. Средний возраст коллектива – чуть больше 30 лет, но есть и люди предпенсионного возраста. Это старейшие и опытнейшие сотрудники – учителя, которыми дорожат и которым на каждом корпоративном празднике уделяется особое внимание.
Кадровая политика – набор профессионалов и их удержание. Обучение практически отсутствует, требуются лучшие уже на стадии отбора. Формализованная оценка персонала не проводится.
Как уже отмечалось выше, кадровая политика определяется характером задач, стоящих перед организацией на различных стадиях жизненного цикла (Табл.2).
Таблица 2.