Векторы кадровой политики современных предприятий

При всем разнообразии политик в отношении персонала, наблюдаемых в отечественном и международном менеджменте, их можно выстроить в направлении двух главных векторов.

Первый вектор – это отношение предприятия к собственным работникам. На одном его полюсе лежит эксплуатация: люди рассматриваются как статья производственных затрат, которые необходимо экономить. Такая политика предполагает сокращение персонала, ограничение компенсационных издержек, минимизацию вложений в условия труда и обучение сотрудников. Главный лозунг, явный или подразумеваемый: «Хочешь у нас работать – довольствуйся тем, что дают, или иди на улицу».

На противоположном полюсе – инвестиции в человеческий капитал. К персоналу относятся как к производительному ресурсу, который необходимо накапливать, развивать с целью повышения отдачи. Лозунг, обычно прописанный в корпоративной миссии: «Люди – наше главное вложение!». Здесь не щадят затрат на поиск и привлечение перспективных работников, создание систем карьерного роста, резервов на выдвижение, обучения и развития персонала.

Второй вектор – это способы и средства управления, преимущественно практикуемые в организации. На одном полюсе этого вектора – «технократический» подход, приоритет кадровых технологий. Трудовые ресурсы рассматриваются как тонкий и сложный механизм, который должен быть устроен согласно чертежам разработчика и функционировать в соответствии с заданными технологическими режимами.

Технократическая политика в управлении трудовыми ресурсами далеко не всегда ведет к дегуманизации. Напротив, в таких компаниях большие средства могут вкладываться в социальные программы, создание комфортных условий, обучение персонала. Но только в том случае, когда эти меры признаются эффективными инструментами.

Другой полюс представлен гуманитарным подходом – приоритет отдается отношению к персоналу. В отличие от предыдущего, он ориентирован не на менеджерские технологии, а на человеческие отношения. Предполагается, что производительность предприятия должна обеспечиваться вдохновленными сотрудниками, преданными своему делу, работающими с энтузиазмом и полной отдачей. Фирменный лозунг: «Мы – одна команда». Особый упор делается на развитие персонала, в качестве инструмента используются индивидуальный подход, коучинг, разнообразные формы «командной активности». Всячески приветствуются открытые коммуникации, позитивная направленность в оценках работы, стимулирование инициативы.

Два описанных выше вектора создают пространство, в котором существуют четыре типа политик управления трудовыми ресурсами предприятия. Возможны и «гибриды», сочетающие в себе элементы разных политик, как правило, весьма неудачно, поскольку любая политика хороша, когда она последовательна.

«Счастливый дистрибьютор»

Первый тип – политика на основе сочетания эксплуатации и гуманитарного подхода. Это сочетание может показаться парадоксальным, однако такая политика широко распространена. Типичный пример – торговые сети, построенные по принципу многоуровневого маркетинга (MLM). В России работает более 100 таких компаний. Ежегодный рост индустрии MLM в мире составляет 20–30 % независимо от подъема или спада производства. Только в США в нем задействовано более 12 миллионов человек.

Основные принципы такой политики чрезвычайно просты. Найма, как такового, не существует: продавцы именуются «независимыми партнерами» или «дистриьбьютерами», юридических трудовых отношений с ними не существует, компания берет на себя минимум обязательств. Вербовка новичков осуществляется теми же продавцами, которые в этом случае приобретают статус «спонсоров» 1-го, 2-го и так далее уровней, что и представляет собой обещаемый всеми MLM-щиками «карьерный рост». Компания не гарантирует заработка и не предоставляет рабочих мест: «дистрибьютеры» работают на собственный страх и риск, а их доходы формируются (по разным схемам) как доля от объёма реализованного товара.

HR-менеджмент, как таковой, отсутствует: его функции выполняются самой системой. Высвобождение трудовых ресурсов, как и набор, происходит «естественным» путём: успешные остаются, «лузеры» – выпадают из системы.

Сила такой политики – чрезвычайная простота, минимизация менеджерских усилий, практическое отсутствие затрат на персонал и ответственности работодателя. Слабость – невозможность удовлетворения таких важнейших потребностей работников, как самоуважение, признание, чувство причастности к общему делу, опора на коллектив как источник моральной поддержки.

Этот недостаток компенсируется «гуманитарной» составляющей данной политики. MLM-компании практикуют широкий набор «отношенческих» инструментов, от идеологический накачки («Ура! Я в “Гербалайфе!”») до регулярных общественных мероприятий с чествованием и награждением победителей. Собрание участников MLM напоминает гибрид корпоративной вечеринки со сборищем тоталитарной секты: «Мы – вместе!», «Вы – успешные!», «Вы – лучшие!», «За вами – будущее!». Серьезный акцент делается на тренинги продаж и воодушевления новообращенных.

Данная политика может показаться привлекательной, но она применима не везде и не всегда. Далеко не для всех людей идеологические мероприятия способны компенсировать неустойчивость положения, отсутствие гарантий со стороны работодателя, да и банальное наличие «стола, рабочего дня и начальника».

«Занятость как ценность»

Самая древняя, «классическая» разновидность политики управления трудовыми ресурсами основана на сочетании эксплуатации и технократии. Она уместна, если на рынке труда наблюдается недостаток рабочих мест и сама занятость приобретает особую ценность. Такую ситуацию можно назвать «рынком работодателя»: он может придирчиво выбирать работников, легко с ними расставаться и не слишком обременять себя усилиями и затратами.

Одной из первых внятно сформулированных политик этого типа была система Тейлора, которая рассматривала работника как тупой, примитивный полуавтомат с минимальными жизненными потребностями. Можно сколько угодно критиковать её с научных или гуманистических позиций, однако она отвечала тогдашней ситуации в США. И сегодня, сто лет спустя, она работает «прекрасно» (с точки зрения бизнеса) в ряде регионов и отраслей. Московский «гастарбайтер» – прямой потомок «тейлоровского Шмидта».

Основные менеджерские инструменты здесь – кнут и пряник, причем последний обычно невелик, черств и применяется редко. Предполагается, что персонал предприятия должен быть благодарен уже за то, что ему дают работу. Об HR-менеджменте речь вообще не идет: работа сводится к кадровому делопроизводству, оформлению найма и увольнений.

Такая политика работает в сообществах, где большинство людей, формирующих рынок труда, озабочены примитивным выживанием. Поэтому она десятилетиями превалировала по всему миру, включая и нашу страну. Среди главных функций бизнеса она более или менее обеспечивает лишь рентабельность (за счет экономии затрат), а также управляемость предприятия. При этом она сомнительна с точки зрения безопасности (саботаж обозленных работников) и уж совсем не годится для обеспечения развития предприятия.