Анализ бизнес-портфеля посредством матрицы BCG

Этап 3. Анализ бизнес-портфеля

Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оп­тимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны предприятия к возможностям среды. Предприя­тию следует, во-первых, проанализировать имеющийся у него бизнес-портфель и решить, на какие направления де­ятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), во-вторых, разработать стра­тегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ бизнес-портфеля предприятия помогает управ­ляющим оценить сферу деятельности предприятия. Оно должно стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.

Необходимо оценить привлекательность различных СБЕ и решить, какой поддержки заслуживает каждая из их. Для этого фирмы используют фор­мальные методы для планирования портфеля, среди наиболее известных можно назвать метод компании Boston Consulting Group (BCG). Бостонская матрица позволяет предприятию классифицировать каждое из его направлений деятельнос­ти по доле на рынке относительно конкурентов и по тем­пам годового роста на данном рынке, рис. 2.1.

				Относительная доля рынка
		20%		Большая	Небольшая
Темпы роста рынка	Высокие	10%	Привлекательность рынка	"Звезда" Стратегия маркетинга: для поддержания или увеличения интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке	"Вопросительный знак" Стратегия маркетинга: интенсификация маркетинговых усилий либо уход с рынка
Низкие	2%	"Дойная корова" Стратегия маркетинга: использование прибыли для помощи своим растущим бизнес-единицам; поддержание существующего положения	"Собака" Стратегия маркетинга: уменьшение усилий или уход с этого бизнеса
				10 1 0,1

Рисунок 2.1 - Матрица Бостонской консультационной группы

Согласно данной методике все стратегические бизнес-единицы предприятия (СБЕ) делят на четыре вида. Каж дый вид имеет условное название, в зависимости от доли предприятия на рассматриваемом рынке и от темпов роста данного рынка. Матрица также предполагает целесообраз­ные стратегии маркетинга для каждого типа СБЕ.

Относительная доля предприятия на рынке (горизон­тальная ось) представляет собой соотношение доли рынка данной СБЕ и ее наиболее крупного конкурента (в долях от единицы). Темп роста рынка (вертикальная ось) пред­ставляет собой ежегодный рост совокупной продажи това­ров всех предприятий на данном рынке (в %). Высоким считается ежегодный прирост свыше 10%.

«Вопросительный знак». Это направление деятельности предприятия на быстро растущем рынке. Но здесь пред­приятие имеет пока небольшую долю рынка, ведущее по­ложение занимают другие фирмы. Эта сфера может быть перспективной для предприятия. Для этого необходимо финансирование «вопросительных знаков». Доля рынка может вырасти, если предприятие развивает производство и маркетинг, но фирма может принять решение и об уходе из этой сферы деятельности. Выбор стратегии зависит от уверенности фирмы в своих силах и от требуемых затрат.

«Звезда». Это направление деятельности предприятия, в котором оно занимает большую долю рынка, лидирую­щее положение. А сам рынок быстро развивается. «Звезда» приносит прибыль и способствует росту фирмы, но сама требует больших ресурсов для финансирования роста. Цель фирмы в данном направлении деятельности — под­держание своего лидирующего положения, отличительных преимуществ, сохранение или увеличение доли рынка. Воз­можные меры: совершенствование товара, снижение цен, расширение каналов сбыта, агрессивное продвижение.

«Дойная корова». В этом направлении своей деятельнос­ти фирма также занимает большую долю рынка. Но темпы роста этого рынка уже невысокие, он находится в стадии зрелости или в начале спада. Поскольку роста нет, сюда не требуется вкладывать ресурсы. А поскольку «дойная коро­ва» продолжает приносить прибыль, ее можно направить на финансирование «вопросительных знаков». Маркетин­говая стратегия фирмы направлена на напоминающую рекламу, стимулирование повторных покупок и поддержку каналов сбыта.

«Собака». Это область деятельности предприятия, где доля рынка у него невелика, а отрасль не развивается. «Со­бака» не способствует росту фирмы и не приносит прибыли. Предприятие может либо попытаться улучшить свой комп­лекс маркетинга (если это имеет смысл), либо уйти с рынка.

Предприятие должно стремиться к оптимальному соче­танию бизнес-единиц в своем портфеле: финансировать «вопросительные знаки», которые могут в будущем стать «звездами», поддерживать «звезд» и «дойных коров», со­хранять или избавляться от «собак».

В рассмотренном виде матрица позволяет сделать оцен­ку бизнес-единиц в статике, т. Е. на определенный момент. Жан-Жак Ламбен [12] рассмотрел эту матрицу в динамике и дополнил ее траекториями фирм-удачников и неудачни­ков, рис. 2.2.

Рисунок – 2.2. Основные сценарии развития СБЕ в соответствии с матрицей БКГ

1 — «Траектория новатора». Инвестируя в научно-ис­следовательские работы и опытно-конструкторские разра­ботки средства, получаемые от «дойных коров», новатор входит на рынок с товаром, новым для мира, который дол­жен занять место существующих «звезд».

2 — «Траектория последователя». Используя средства от «дойных коров», последователь входит с товаром — «во­просительным знаком» на рынок, где доминирует «лидер», и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка.

3 — «Траектория неудачи». Как следствие недостаточно­го финансирования «звезда» утрачивает позицию «лидера» и переходит в «вопросительный знак».

4 — «Траектория посредственности». «Знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрант «собак».

А. Волченков и Е. Пархоменко [5, С.6-9] считают, что Бос­тонская матрица — это цикл развития товара на рынке, рис. 2.3:

Рисунок – 2.3. Цикл матрицы БКГ

«Вопросительный знак» начинает Бостонский цикл. Проблема выведения товара на рынок, проблема вложе­ний средств и сил наиболее остро стоит именно на этом этапе жизненного круга товара. Выходов из типа «вопро­сительный знак» может быть три: «звезда» (товар стано­вится привлекательным для инвестиций и покупателя), «дойная корова» (редкий случай, когда товар настолько востребован покупателем, что активно покупается без осо­бого продвижения) и «собака» (вложенные в товар сред­ства не окупаются, и товар исключается из ассортимента до того, как доходит до покупателя). В отношении «вопро­сительного знака» возможны две основные стратегии раз­вития — дальнейшее продвижение с максимально актив­ным вливанием (переход в ранг «звезды») и отказ от инвестирования или опускание товара в ранг «собаки». Именно эта дилемма стоит перед каждым предприятием на первом этапе реализации возможностей товара. Ведь необходимо решить, продвигать продукт или отступиться от его реализации.

«Звезда» продолжает движение по циклу. «Звездой» мо­жет стать только тот товар, который действительно инте­ресен покупателю, продается легко, имеет значительную по объему рыночную нишу и не предполагает быстрое по­вторение конкурентами. Именно с таким товаром марке­тологи связывают свои надежды и в него готовы вклады­вать усилия и средства. «Звезда» может стать «дойной коровой» и очень редко переходит в разряд «собаки». Луч­ший выход из состояния «звезды» — «дойная корова», ко­торая кормит не только себя, но и «вопросительных зна­ков», «звезд» и даже «собак».

«Дойная корова» — если фирма имеет товар такого типа, то ее положение можно называть стабильным. Правда, у «дойной коровы» тоже есть один выход из цикла — окон­чание жизни в качестве «собаки». Причинами перехода «коровы» в «собаку» становятся изменение моды, ново­введения на рынке (появление мобильных телефонов с цветными экранами вместо монохромных), изменение жиз­ненных установок и доходов населения. Развитие «коровы» не требует больших затрат на продвижение.

«Собака» заканчивает бостонский цикл жизни товара. Вложения в этот тип товара нецелесообразны, так как не окупают себя. Попадание продукта в эту категорию проис­ходит двумя путями: сразу из «вопросительного знака» или через весь бостонский цикл из «дойной коровы». Когда-то дававший хорошую прибыль товар со временем становит­ся ненужным покупателю, предприятию приходится ре­шать, что с ним делать. Одни производители и продавцы сохраняют свою «собаку», другие прекращают инвестиро­вание и продажу с целью экономии средств и перераспре­деления их на другие проекты компании.

Раз Бостонская матрица представляет собой именно цикл, значит в предложенной идее заложено движение — смена рыночного состояния товара. «Вопросительный знак»—«звезда»—«корова»—«собака» — таким путем про­дукт переходит из разряда в разряд. Каждая фаза цикла может иметь разную продолжительность, но нет товара, пропускающего фазы. Также нет обратной дороги, цикл движется лишь в одну сторону, для нового оборота процесса­ необходимы глобальные изменения в товаре. Только при наличии таких глобальных перемен в предложении (модификация товара, появление новой рыночной ниши и т. Д.) цикл жизни товара может начаться снова.

Для выявления перехода товара из одной стадии своего развития в другую, для оценки товара, продаваемого или производимого предприятием в настоящий момент, необ­ходимо рассмотреть следующие факторы:

1. Объем получаемой прибыли. Чем больше и стабиль­нее прибыль, тем выше в бостонском цикле располо­жен товар, относящийся к разряду «звезды» или «ко­ровы».

2. Объем рекламных вложений. При выделении рек­ламных расходов отдельную статью можно опреде­лить, в каком квадранте матрицы находится товар на данном этапе своего развития. «Вопросительный знак» требует больших вложений в продвижение для установления лояльности покупателя. «Звезде» прису­щи максимальные вложения в рекламу из-за необхо­димости познакомить с товаром как можно большее количество потребителей. Меньше всего рекламных усилий требует «дойная корова»: она продает себя сама, за счет предыдущих вложений. Затраты на «со­баку» занимают среднее положение, хотя и не прино­сят результата.

3. Наличие конкурентов у производителя и продавца. «Вопросительный знак» предполагает практически свободную рыночную нишу, полное отсутствие про­тивоборствующей продукции, которая у конкурентов есть только на уровне разработок или плохо оформ­ленных схожих идей. У товара-«звезды» появляются первые немногочисленные конкуренты. «Корова» с точки зрения конкуренции находится в самых сложных условиях: этот товар пытаются производить/продавать все, кто работает в данном бизнесе. Товар-неудачник часто предполагает надичие огромного количества конкурентов или их полное отсутствие (при условии, что товар уже не интересен рынку).

4. Наличие на рынке аналогов и подделок. Этот крите­рий оценки положения товаров в рыночных сегмен­тах предполагает одновременную оценку борьбы за товар. «Вопросы» аналогов не имеют, «звезды» имеют мало аналогов и подделок, «коровы» большое коли­чество подделок и аналогов. «Собака» имеет вокруг себя огромный ассортимент подобного товара.

В табл. 2.1 приведены количественные показатели, по которым можно определить положение производимого или продаваемого товара в бостонском цикле, оценить его положение на рынке, перераспределить вложения и сде­лать правильные выводы относительно дальнейшей судь­бы товара, относительно прогнозов его развития и жизни на рынке.

Таблица 2.1- Количественные оценки товаров в Бостонской матрице

Критерий оценки	«Вопросительный знак»	«Звезда»	«Дойная корова»	«Собака»
Прибыль	10 % от себестоимости	10-50 % от себестоимости	Более 50% от себестоимости	Отсутствие или затраты
Реклама	10-20 % от себестоимости	15-30 % от себестоимости	Около 10% от себестоимости	Около 15% от себестоимости
Конкуренты	Отсутствуют	Мало (1-3)	Много (5-10)	Очень много (> 15)
Аналоги	В виде идей	Очень мало	Много, вплоть до полного повторения ассортимента	Преобладают над оригинальными изделиями или услугами