БКГ: Устойчивость соотношений рост-доля рынка

Матрица рост-доля рынка была частью «портфельного планирования», т. е. на­правления исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. До ее появле­ния деятельность корпорации во многом определялась потребностями управления капиталовложениями и показателями эффективности инвестиций. Появление матрицы рост-доля рынка позволило ввести выбор в рамки системы. Ниже и на рис. 4.1 мы представляем эту методику в интерпретации Брюса Хендерсона — че­ловека, который создал БКГ.

Условие преуспевания компании — наличие у нее портфеля товаров, характе­ризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля — функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний де­нежных средств, товары же, объем продаж которых-характеризуется низкими тем­пами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Компания, как правило, нуждается и в тех и в других видах товаров.

Объемы сопряженных с товарами денежных потоков определяются следую­щими правилами:

• Чистая прибыль и наличные денежные средства есть функция доли рынка.
Высокий уровень прибыли и значительная доля рынка всегда сопутствуют
друг другу. Это итог общих наблюдений, объясняемый кривой опыта.

• Рост требует вливания денежных средств для финансирования дополни­
тельных активов. Дополнительные денежные средства, требуемые для под­
держания доли рынка, есть функция темпа роста.

• Высокая доля рынка должна быть заработана или выкуплена. Покупка до­
лей рынка требует дополнительных инвестиций.

• Ни один из товарных рынков не может расти бесконечно. Отдача от роста
должна поступать в период замедления роста, иначе на нее не стоит и рас­
считывать. Отдача — это денежные средства, которые не могут быть инвес­
тированы в тот же самый товар.

Товары с высокой долей рынка на медленно растущих рынках — это «денеж­ные дойные коровы» (см. рис. 4.1), которые приносят большой объем денежных средств, превышающий необходимые для поддержания их доли рынка реинвести­ции. Нет ни потребности, ни необходимости вкладывать получаемый избыток в генерировавшие его товары. В действительности, если норма возврата превышает темпы роста, денежные средства не могут неограниченно реинвестироваться.

Товары с низкой долей рынка на медленно растущих рынках — это «собаки», которые приносят некую прибыль, но она должна быть полностью реинвестиро­вана в поддержание доли их рынка. Наиболее целесообразное решение — отказ от производства такого товара.

Все товары в итоге превращаются либо в «дойных коров», либо в «собак». Цен­ность товара всецело зависит от того, удастся ли ему завоевать лидирующие ры­ночные позиции до того, как темпы роста рынка начнут уменьшаться.

Товары с низкой долей рынка и высокими темпами роста относятся к «труд­ным детям», как правило, требующим намного больше средств, чем они в состоя­нии самостоятельно генерировать. В отсутствие дополнительных инвестиций они «отстают в развитии» и «умирают». Если получаемые денежные средства не по­зволяют расширять принадлежащую «детям» долю рынка, то, по мере замедления темпов роста рынка, они превращаются в «собак». «Трудные дети» требуют боль­ших денежных инвестиций для покупки доли рынка. Товар с низкой долей на бы­стро растущем рынке является обузой до тех пор, пока он не станет лидером.

Товар с высокой долей рынка на быстро растущем рынке входит в категорию «звезд», и, как правило, приносит именно ту прибыль, на которую рассчитывала компания, но с генерацией денежных потоков дело обстоит сложнее. Если он останется лидером, то компания вправе ожидать огромного притока денежных средств в тот момент, когда рост рынка замедлится и потребность в реинвестици­ях сократится. Угасающая «звезда» постепенно «перерождается» в «дойную ко­рову» — обеспечивающую большие объемы продаж, высокую прибыль, высокую стабильность, безопасность и излишек денежных средств, которые можно вкла­дывать куда угодно...

Необходимость наличия бизнес-портфеля, таким образом, очевидна. Каж­дой компании необходимы товары, которые требуют вложения в них денежных средств. Каждой компании необходимы товары, которые генерируют денеж­ные средства. И каждый товар должен в итоге превратиться в источник денеж­ных средств; в противном случае он ничего не стоит.

Глава 4

Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем мо­жет использовать свои силы для правильной капитализации возрастающих воз­можностей (см. последовательность шагов, ведущих к успеху, на рис. 4.1). Сба­лансированный портфель содержит:

• «Звезды», обладающие высокой долей на быстрорастущем рынке, что га­
рантирует их успех в будущем.

• «Денежные дойные коровы», поставляющие фонды для будущего роста.

• «Трудные дети», условием превращения которых в «звезды» выступает до­
полнительное финансирование.

• «Собаки» не обязательны; они являются доказательством ошибок либо при
занятии лидирующих позиций во время периода роста рынка, либо при по­
пытке выхода с рынка и сокращения убытков (Henderson, 1979:163-166).

Обратите внимание на редукционистскую природу этой методики. БКГ взяла за основу две категории классической модели школы дизайна (внешняя среда и внутренние возможности), выбрала для каждой по одному ключевому параметру (темпы роста рынка и относительная доля рынка), расположила их вдоль двух осей матрицы, поделив на категории «высокие» и «низкие», а затем на каждый квадрант матрицы навесила по «ярлыку» четырех результирующих генерических стратегий. Вероятно все, что остается сделать компании, это схематично предста­вить свои условия и выбрать стратегию или по крайней мере последовательность стратегий, а затем «обойти» матрицу, перебрасывая предписанным образом день­ги от одного бизнеса к другому. Действительно, очень просто — проще, чем рецепт из поваренной книги, ибо для приготовления какого-либо блюда обычно требует­ся наличие многочисленных ингредиентов.

Однако, как указывал Джон Сигер в своей колоритной, но очень недружелюб­ной по отношению к подобным матрицам, статье, ведь бывает и так, что «звезда» оказывается черной дырой, в то время как «собака» может оказаться лучшим дру­гом корпорации (Seeger, 1984). И «коровы» могут выдавать не только всем извест­ный товар под названием «молоко», но одновременно и новый — под названием «телята», правда только в том случае, если фермер пожелает время от времени инвестировать средства для привлечения внимания быка к своим коровам. БКГ имеет возможность обогатить свою пеструю смесь метафор, так как в тяжелые для себя дни компания вполне способна перепутать обычную «дойную корову» с ку­рицей, несущей золотые яйца.

БКГ: опыт эксплуатации

Появление «кривой опыта» как категории датируется 1936 г. (см. Yelle, 1979). Ис-пользовавшие ее исследователи пришли к выводу, что при удвоении совокупного объема выпуска некоего товара издержки его производства уменьшаются на опре­деленный процент (обычно от 10 % до 30 %). Иными словами, если производство первого образца стоит $10, то второго (исходя из 20 %) — $ 8, четвертого — $ 6,40 и т. д., а десятимиллионный должен быть на 20 % дешевле пятимиллионного. Ко­роче говоря, фирмы учатся на собственном опыте — с постоянным коэффициентом

роста. На рис. 4.2 представлен заимствованный из публикации БКГ пример кри­вой опыта.

Идея интересная. Кривая опыта предполагает, что при прочих равных услови­ях компания, первой прорвавшаяся на рынок, может резко увеличить объем и по­лучить ценовое преимущество перед конкурентами (очевидно, при прочих равных условиях). С другой стороны, широкое применение кривой опыта часто приводит к концентрации внимания на объемах производства как конечной цели. В таких случаях важнее всего становится масштабная шкала; компании вдохновляются на управление опытом напрямую. Предлагают, например, урезать цены для того, что­бы раньше других захватить долю рынка и таким образом опередить конкурентов при «спуске» по кривой опыта. В результате роста популярности этой методики и матрицы рост-доля рынка американский бизнес на какое-то время оказывается захваченным навязчивой идеей лидерства на рынке.