Послідовність здійснення СМП

Лекція 25

Тема: Стратегічне маркетингове планування

1. Сутність та послідовність здійснення стратегічного маркетингового
планування.

2. Види маркетингових стратегій, їх класифікація.

3. Маркетингові стратегії росту.

4. Маркетингові конкурентні стратегії.

1. Стратегічне маркетингове планування - процес створення и практичної реалізації генеральної програми дій підприємства.

Стратегічне маркетингове планування — це управлінський процес створення та підтримування відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами у сфері маркетингу.

Мета стратегічного планування - визначення найбільш перспективних напрямів діяльності організації через ефективне ви­користання її наявних ресурсів для забезпечення зростання та процвітання організації.

Основними завданнями стратегічного планування є:

- визначення цілей і напрямів діяльності фірми;

- визначення альтернативних варіантів реалізації напрямів
діяльності фірми;

- координація різних напрямів діяльності;

- оцінювання сильних і слабких аспектів діяльності фірми, можли-востей і загроз з боку ринку;

- створення умов для ефективного розподілу продукції фірми;

- визначення та обґрунтування переліку маркетингових дій;

- оцінювання маркетингової діяльності фірми.

Як і будь-який язсс, стратегічне планування має відбувати­ яз дотриманням певних принципів, що забезпечать його ефек­тивність.

Принципи маркетингового стратегічного планування такі:

- взаємоузгодженість із загальнофірмовим плануванням - оскільки маркетингове стратегічне планування є складовою загальнофірмового плану, воно не може йому суперечити;

- базування на дослідженні маркетингового середовища;

- циклічність - МСП слід здійснювати як безперервний про­цес, а не розглядати як діяльність від часу до часу;

- гнучкість - можливість активної адаптації стратегії згідно зі змінами маркетингового середовища;

- багатоваріантність - передбачає врахування можливих змін навко-лишнього середовища на етапі формування стратегії;

- повнота і комплексність - для прийняття рішення мають бути використані всі факти, події та ситуації в їх взаємозв'язку та відповідно до їх значущості;

- чіткість;

- економічність - витрати на планування та здійснення стра­тегії мають відповідати отриманому прибутку.

Крім того, стратегічне планування характеризується такими ознаками:

- забезпечення ефективної діяльності фірми на тривалий пе­ріод у 15-20 років;

- носії ідей - вищі рівні управління фірмою;

- глобальний підхід до розв'язання маркетингових проблем відсутність деталізації.

Рівні стратегічного планування: корпоративний, бізнес-рівень; рівень товару.

На корпоративному рівні стратегічне планування застосо­вують участь у розробленні місії фірми, стратегічному аудиті, SWOT - аналізі, порт-фельному аналізі.

На бізнес-рівні за допомогою стратегічного планування здійс­нюється аналіз портфелю та визначається бізнес-місія для окре­мих стратегічних господарських підрозділів, досліджуються ринкові позиції цих підрозділів та визначаються стратегічні на­прями їх розвитку.

На рівні товару маркетингове стратегічне планування вста­новлює маркетингову мету та визначає шляхи досягнення цієї мети щодо певних видів товарів фірми.

Послідовність здійснення СМП

Загальну структуру процесу стратегічного маркетингового планування можна подати таким чином:

ЕТАП 1. Формулювання місії фірми.

ЕТАП 2. Визначення мети фірми.

ЕТАП 3. Маркетинговий аудит.

ЕТАП 4. SWOT -аналіз.

ЕТАП 5. Визначення маркетингової мети.

ЕТАП 6. Формування маркетингової стратегії.

ЕТАП 7. Програма маркетингу.

ЕТАП 8. Організація і реалізація маркетингу.

ЕТАП 9. Контроль маркетингу.

Процес СМП розпочинається з визначення місії фірми.

Місія— головний критерій підприємства (організації, корпорації), який впливає на стратегію, структуру та культуру цього підприємства. Це основна узагальнена довгострокова мета фірми, в якій задекларо­вано її призначення.

Довгострокова - тому що місія не може змінюватися щороку, це своєрідний дороговказ у світі бізнесу для персоналу фірми, а узагальнена - тому що місія не має містити надто конкретних напрямів дій.

Наступний етап - трансформація місії фірми в стратегічні цілі, які конкретизуються на кожному рівні, тобто визначають: корпоративні цілі; бізнес-цілі; функціональні, або продуктові цілі.

Маркетинговий аудит передбачає здійснення аналізу марке­тингового середовища підприємства, до якого відносять марке­тингове макро-середовище (ті фактори, які фірма не може конт­ролювати - політичні, економічні, правові, соціально-демогра­фічні, екологічні) і маркетингове мікросередовище (ті фактори, які фірма може контролювати певним чином - постачальники, посередники, споживачі, конкуренти).

Також до маркетингового аудиту належить аналіз внутрішнього середовища фірми.

SWOT -аналіз - наступний етап СМП. SWOT -аналіз дає змогу визначити сильні й слабкі аспекти діяльності фірми, а також її можливості та загрози. 5\\ЮТ-аналіз відбувається на базі даних, які отримано під час проведення маркетингового аудиту: сильні та слабкі аспекти визначаються на основі аналізу внутрішнього середовища, можливості та загрози - на основі аналізу мікро- та макросередовища.

На основі результатів SWOT-аналізу можна сформувати чо­тири різновиди стратегії:

- стратегія, яка використовує сильні аспекти діяльності фір­ми для реалізації можливостей;

- стратегія, яка використовує сильні аспекти фірми для усунення загроз;

- стратегія, спрямована на мінімізацію слабких аспектів фір­ми за допомогою наявних можливостей;

- стратегія, спрямована на мінімізацію слабких аспектів фір­ми та усунення загроз.

На наступних етапах СМП зупинимося детальніше. Визначення маркетингових цілей. Загальні цілі організації (визначені на другому етапі СМП) можуть бути досягнуті за до­помогою стратегій, реалізація яких полягає в компетенції різних служб підприємства:

- виробничої (основна мета - ефективне використання ви­робничих потужностей);

- маркетингової (вибір ринків та продуктів);

- фінансової (визначення потреб у фінансових ресурсах).

Маркетингові цілі займають підпорядковане становище відносно загальних глобальних цілей фірми і є засобами їх досягнення. Мар­кетингові цілі стосуються лише двох аспектів діяльності підприєм­ства - товарів та ринків і охоплюють цілі товарної політики, цілі ці­нової політики, політики розподілу та цілі комунікаційної політики.

Маркетингові цілі - це конкретні якісні та кількісні зо­бов'язання фірми в показниках обсягу продажу, частки ринку або прибутку, яких можна досягти за певний час.

Маркетингові цілі при їх визначенні мають відповідати таким вимогам:

- ієрархічність - передбачає, що маркетингові цілі мають бу­ти підпорядкованими цілям фірми, а цілі фірми, у свою чергу, мають бути підпорядкованими місії;

- кількісна - визначеність за розміром та часом;

- реальність - необхідність узгодження з реальними можли­востями;

- взаемоузгодженість - дії та рішення щодо досягнення од­нієї мети не повинні суперечити досягненню інших цілей (на­приклад, створення високоякісного товару і мінімізація витрат);

- гнучкість ~ необхідність внесення певних змін у цілі фірми в результаті змін у навколишньому середовищі.

2.Аналізуючи приклади вибору та застосування різних страте­гій різними фірмами, можна говорити про велику різноманіт­ність маркетингових стратегій. Незважаючи на те, що базова мета функціонування всіх фірм-виробників на ринку однакова -одержання прибутку, не існує єдиної маркетингової стратегії щодо її досягнення, яка була б прийнятна для всіх фірм.

Маркетингові стратегії класифікують за різними ознаками.

1. Глобальні маркетингові стратегії - стратегії, які визнача­ють принципові рішення щодо вибору напряму розвитку фірми.

2. Базові стратегії базуються на певних конкурентних перева­гах фірми.

3. Стратегії росту визначають напрям розширення масштабу фірми.

4. Залежно від методу обрання цільового ринку - стратегії, що дають змогу визначити, які товари й для яких сегментів ринку буде виробляти фірма.

5. Залежно від ступеня сегментування ринку - стратегії вибо­ру комплексу маркетингових засобів (маркетинг-міксу) для пев­них сегментів споживачів.

3.Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільно розвивається і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, можливі три шляхи розвитку:

1. Інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми –інтенсив-ний ріст.

2. Об'єднання зусиль з іншими підприємствами - інтегра­тивний ріст.

3. Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов'язані з основною діяльністю підприємства - диверсифікаційний ріст.

Стратегії інтенсивного росту. Розглядаючи стратегії інтен­сивного росту, будемо використовувати такі терміни:

«існуючий товар» - товар, який вже виробляє й збуває під­приємство;

«новий товар» - товар, який є новим у номенклатурі підпри­ємства;

«існуючий ринок» - ринок збуту, на якому діє підприємство;

«новий ринок» - ринок збуту, на який підприємство планує вийти.

Вибір стратегії інтенсивного росту має базуватися на наяв­ності таких можливостей фірми:

- підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках; за наявності такої можливості – глибоке проникнення;

- знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми, за наявності - стратегія розвитку ринку;

- пропозиція нового товару на існуючому ринку – стратегія розвитку товару.

Стратегії інтегративного росту («інтеграція» - включення; передба-чають збільшення результатів діяльності підприємств внаслідок об'єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об'єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, верти­кальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.

Стратегія прямої інтеграціїпередбачає об'єднання виробни­ка з торговельним посередником.

Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання ви­робника з постачальником матеріально-технічних ресурсів.

Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збіль­шення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках. Може бути реалізована за двома напрямами:

1) підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів:

- запевнити споживача збільшити обсяг споживання товару(напри-

клад, дві подушечки жувальної гумки замість однієї);

- запевнити споживача збільшити частоту використання (наприклад, споживання жувальної гумки після кожного вживання їжі «навіть якщо ви просто випили каву»);

2) залучення до товарів підприємства нових споживачів, які користуються товарами конкурентів.

Стратегія глибокого проникнення на ринок характеризується низьким комерційним ризиком та реалізується за допомогою та­ких засобів, як:

- активізація рекламної діяльності;

- застосування засобів стимулювання збуту;

- підвищення рівня сервісного обслуговування товарів;

- розвиток збутової мережі.

Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих то­варів підприємства до нових ринків збуту. Стратегія може бути реалізована за двома напрямами:

1. через залучення нових сегментів ринку до споживання іс­нуючого товару. Класичний приклад такої стратегії - позиціювання масла для дітей «Джонсон і Джонсон» ще й як ефективно­го зволожувального засобу для жіночої шкіри;

2. шляхом виходу з існуючим товаром на нові територіальні ринки. Ця стратегія використовується дуже широко і є різнови­дом першого напряму, оскільки також заснований на залученні нових сегментів, коли в основу сегментації покладено географіч­ну ознаку.

Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком та не­обхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту.

Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів, тобто під­приємство пропонує вдосконалений товар або розширює його асортимент.

Реалізація стратегії можлива завдяки:

- підвищенню якості товару;

- розробці нових моделей товару;

- розробці нових товарів.

Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними строками реалізації, високим рівнем ризику та знач­ними витратами на розробку та виробництво нових товарів.

Стратегії диверсифікації застосовуються у випагках, коли підприєм-ство відкриває для себе нові можливості в інших сфе­рах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необ- хідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.

Диверсифікація- це стратегія, яка передбачає вихід підпри­ємства в нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації: вертикальну (або кон­центричну), горизонтальну та конгломеративну диверсифі­кацію.

Вертикальна диверсифікація - коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами фірми. Яскравий при­клад - корпорація «Дженерал моторз», яка відрізняється найви­щим рівнем вертикальної диверсифікації - власна продукція становить близько 65% загальної вартості автомобіля.

Переваги вертикальної диверсифікації:

- поєднання координації дій з великими можливостями контролю;

- стабільність господарських зв'язків у межах підприємства;

- гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

- тісний контакт з кінцевими споживачами.

Недоліки:

- взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі нега­тивних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;

- обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції;

- необхідність удосконалення потребує значних витрат, що,
врешті, призводить до перевищення вартості ресурсів за серед­ньою ринковою ціною. Як наслідок зазначених недоліків спосте­рігається зниження рівня вертикальної диверсифікації.

Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфе­ри бізнесу, які пов'язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє пев­ний вид товару або послуги, може отримати інформацію від сво­їх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю.

Конгломеративна диверсифікація - вихід у нові види бізне-які жодним чином не пов'язані ні з існуючою технологією, ні потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверси­фікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний ли-ще великим підприємствам.

4.З метою утримання першості, ринковий лідер має використо­вувати три основні різновиди маркетингових стратегій: розши­рення місткості ринку; захисту позицій; підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.

Маркетингова стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована трьома шляхами.

1-й шлях: Пошук нових споживачів, заснований на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які не знають про його існування.

2-й шлях: Пошук нових потреб - орієнтує фірму на виявлен­ня нових сфер та засобів застосування свого товару. Виявлення нових сфер застосування товару може відбуватися як за ініціати­вою самих споживачів, так і через розвиток потреби у спожи­вачів.

3-й шлях: Збільшення обсягів споживання товару - реалізу­ється через активну рекламну діяльність, коли реклама спонукає до збільшення частоти та обсягу використання товару. При­клад - випуск мап з описом історичних місць фірмою-виробником автопокришок.

Стратегія захисту позицій - дуже важливий напрям стра­тегічної діяльності фірми-лідера, оскільки на ринку завжди є фірми, які прагнуть зайняти позиції лідера, а враховуючи, що лі­дер має значну кількість товарів та ринків, стратегії захисту по­зицій є дуже складними.

Принципи утримання ринкових позицій такі:

- активна інноваційна політика, інакше першість може бути усунена;

- увага товарно-ринковій матриці - ринковий лідер, оцінюю­чи той чи інший сегмент, дуже часто має орієнтуватися не нанайвищий прибуток, а на утримання позицій на даному сегмен­ті. Приклад - стратегія «лазерного променя» японських автомо­більних компаній на американському ринку;

- кореляція цінової політики лідера, якщо конкуренти засто­совують атаку через наголос на ціни. Яскравий приклад – слоган «навіщо платити більше, якщо якість однакова». Для виходу з таких ситуацій була розроблена модель «Захисник», однією з ре­комендацій якої було відстоювання престижного іміджу товару;

- орієнтація на довгострокові перспективи розвитку, а не найшвидке отримання прибутку;

- спрямованість на високу якість товару, ефективне сервісне
обслуговування;

- активна рекламна діяльність.

Усю сукупність стратегій ринкового лідера можна поділити на такі різновиди:

- Позиційний захист (захист ринків по всій товарній номен­клатурі).

- Фланговий захист (оборона слабких місць - тих товарно-ринкових сегментів, які втрачають свою прибутковість).

- Упереджувальний захист (перехід до наступальних дій що­до конкурента, який має намір атакувати ринкового лідера).

- Контрнаступ - стратегія захисту позицій ринкового лідера у вигляді активних дій щодо агресивної стратегії конкурентів.

- Мобільний захист (передбачає вихід на інші ринки з метою зміцнення свого конкурентного становища, захист забезпечуєть- я шляхом поєднання стратегії розвитку ринку, яка належить до стратегій росту та стратегії диференціації).

- Стратегія відступу (коли лідер усвідомлює неможливість захисту певних позицій унаслідок виснажливої конкурентної боротьби, основне завдання - виявити ті сегменти, від яких можна відмовитися без значних втрат та стратегічних наслід­ків).

Стратегія підвищення ринкової частки за існуючої міст­кості ринку. Ця стратегія передбачає, що ріст ринкової частки є фактором зростання прибутковості фірми. Але сучасна літерату­ра з маркетингу містить теорії, які заперечують пряму залеж­ність між часткою ринку та прибутком фірми. Вибір цієї страте­гії виправданий, якщо збільшення ринкової частки засновано на стратегії цінового лідерства або диференціації

Застосування стратегії має певні обмежувальні фактори:

-законодавче обмеження (через антимонопольне законо­давство);

- зростання витрат фірми на забезпечення збільшення ринко­вої частки, оскільки зростають витрати на систему просування, боротьбу з конкурентами, які втрачають цю частку ринку, після 50% ринку прибутковість зменшується;

- формування комплексу маркетингових засобів, обмеження
полягає в тому, що вибір комплексу засобів, який був ефектив­ним під час формування певної частки ринку, може бути неефек­тивним при спробі її збільшення.