Управління функціонуванням операційної системи

Загальний процес операційного управління можна представити схемою на рис. 14.3.

Ресурси Вироблення продукції

Рис. 14.3 Взаємозв’язки у процесі операційного управління [2]

Операційне управління виробництвом включає функції календарного планування, диспетчеризації робіт, рознарядки робіт і контролю строків їх виконання. Сюди входить визначення обсягів партії одночасно виготовлюваної продукції, видача нарядів на виконання робіт, розміщення замовлень на матеріали, контроль строків виконання і завершення робіт.

Поточна система виробництва з “виштовхуванням” виробів – це така, коли після завершення обробки по одній дільниці виріб „виштовхується” на наступну, незалежно від того, чи готова ця дільниця прийняти цей виріб на обробку чи ні.

Поточна система виробництва з “витягуванням” виробів – це така, яка передбачає більш тісну координацію роботи виробничих дільниць. Вироби послідовно “витягуються” з попередньої дільниці в міру необхідності. Передача інформації здійснюється від дільниці до дільниці з допомогою карток “канбан”.

Планування випуску продукції

Планування випуску продукції передбачає прийняття рішень про те, як експлуатувати операційну систему з урахуванням змін сукупного попиту. Сукупний попит – сумарний обсяг попиту на всі товари чи послуги, які виконуються операційною системою. Для кожного планового періоду необхідно визначити дві змінні: обсяг виробництва та кількість працюючих.

План випуску може вплинути на цілий ряд виробничих витрат [21]:

1. Витрати на зберігання готової продукції.

2. Витрати ведення портфелю відкладених замовлень.

3. Витрати, пов’язані з надурочною роботою чи простоєм робітників.

4. Витрати, пов’язані із передачею частини робіт субпідрядникам.

5. Витрати по найму і звільненню працівників.

План, розроблений на конкретний період, називається агрегованим планом випуску продукції. Мета такого планування полягає в забезпеченні задоволення сукупного попиту на продукцію при мінімізації загальної суми перерахованих витрат.

Можна виділити три основні стратегії планування сукупного обсягу виробництва [2]:

1. Стратегія “постійний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили” передбачає постійні обсяги виробництва (Q) незалежно від коливань попиту (D). Оскільки обсяги постійні, то постійна і кількість використовуваних людських ресурсів. Різницю між D і Q компенсують шляхом збільшення чи зменшення запасу виробленої продукції чи зменшення відкладеного попиту клієнтів. Такий принцип використовується в капіталомістких виробництвах з відносно низькими питомими затратами на зберігання готової продукції чи створення портфелю відкладених замовлень (система водопостачання міста, центр косметичної хірургії і т.д.).

2. Стратегія “змінний обсяг випуску при постійній чисельності робочої сили” передбачає змінний обсяг виробництва (Q) залежно від рівня попиту (D), але при постійній робочій силі. Розходження регулюються шляхом організації надурочних робіт, представлення відгулів чи передачі частини робіт субпідрядникам. Цей принцип застосовується в трудомістких галузях, де працює висококваліфікована робоча сила і де створення запасів готової продукції чи портфелю відкладених замовлень не є можливим або є дуже затратним (юридична компанія, компанія по друкуванню банківських чеків).

3. Стратегія “змінний обсяг виробництва при змінній чисельності робочої сили” передбачає найом і звільнення робочих у відповідності із змінами Q = f (D). Приклад - трудомісткі виробництва, де не потрібна кваліфікована робоча сила (сільське господарство), а також, коли робітники працюють посезонно.

Управління запасами

На більшості виробництв є певні запаси. Метою створення запасів є створення певного

буферу між послідовними поставками матеріалів і виключення необхідності неперервних

поставок.

Існують три типи запасів [21]:

1. Запаси вхідних матеріалів, закуплених комплектуючих деталей і витратних матеріалів для створення буферу між обсягом закупок і обсягом їх споживання на виробництві.

2. Запаси так званого незавершеного виробництва, які створюють певний буфер між послідовними виробничими операціями.

3. Запасами готової продукції, які є буферами між продуктивністю операційної системи і швидкістю відвантаження чи продажу продукції.

На прийняття рішень у сфері закупок безпосередньо впливають такі види виробничих витрат:

1. Вартість предметів закупки. Ціна при закупці буде залежати від скидок, які надаються залежно від:

- кількості предметів в одному замовленні;

- загальної вартості замовлення;

- пори року.

2. Витрати на оформлення замовлення.

3. Витрати на зберігання матеріально-технічних запасів, які охоплюють:

- вартість інвестованого в запаси капіталу;

- складські витрати;

- податки і страхові збори, які залежать від вартості запасу;

- падіння цінності запасів через старіння, псування, крадіжки.

4. Витрати, викликані відсутністю запасів:

- втрачений виробничий час чи надурочні роботи, викликані цією причиною;

- вартість відстежування відкладених замовлень клієнтури на готову продукцію, яка відсутня на складі;

- витрати, пов’язані із частковими чи терміновими відвантаженнями в адрес клієнтури;

- втрачений обсяг збуту чи, навіть, втрачені клієнти, а також санкції з цим пов’язані.

Яка саме система матеріально-технічного постачання (МТЗ) підходитиме, буде обумовлюватись видом попиту на ту чи іншу статтю запасів. Попит може бути залежним чи незалежним за своїм характером. Предмет має залежний попит, якщо його використання прямо пов’язано з планами виробництва інших виробів. Оскільки плани складаються завчасно, то і залежний попит можна прогнозувати з досить великим ступенем точності. Якщо попит не обумовлюється планами виробництва інших виробів, то говорять про незалежний попит (попит на більшість готових виробів, на товари, які знаходяться в оптових і роздрібних торгових запасах і т.д.).

При незалежному попиті застосовуються два типи системи управління МТЗ (тобто рішення про час видачі замовлення і про кількість, яка замовляється) [2]:

1. Система з фіксованою кількістю, де постійно контролюється рівень запасів. Якщо кількість менша, то видається замовлення на поповнення запасів. Замовляється завжди одна і та ж сама кількість. Фіксованою величиною в цій системі є рівень запасів, при якому повторюється замовлення, і зумовлювана цим рівнем кількість (обсяг замовлення). Системи з фіксованою кількістю найбільш підходять для запасів із такими характеристиками:

- висока питома вага предметів постачання;

- високі витрати на збігання МТЗ;

- високий рівень збитку, який виникає у випадку відсутності запасу;

- скидка з ціни в залежності від зумовлюваної кількості;

- відносно непередбачуваний чи випадковий характер запасів.

2. Система з фіксованими часом, коли замовлення на поповнення розміщують із заданою періодичністю. Зумовлювана кількість непостійна і залежить від наявних залишків. Ця система найбільше підходить для предметів із такими характеристиками:

- малоцінні предмети;

- низькі витрати на зберігання;

- незначні втрати, навіть якщо запаси закінчилися;

- один із багатьох предметів, які куплять у одного і того ж постачальника;

- цінова скидка залежить від вартості замовлення відразу на декілька предметів;

- відносно постійний рівень попиту.

При залежному попиті використовуються системи планування матеріальних потреб, тому що попит на них можна спрогнозувати на основі планів виробництва.

Така система вимагає підготовки і використання інформації трьох видів:

1. план виробництва;

2. специфікація матеріалів;

3. інвентаризаційні дані (залишки, замовлена кількість і строк замовлення, час реалізації замовлення).

Аналіз та планування необхідних матеріально-технічних запасів здійснюється в три етапи:

1. визначення сумарної потреби на певний період;

2. розрахунок чистої потреби як різниці між сумарною потребою та наявних залишків;

3. планування часу розміщення замовлення.

Японський підхід до управління запасами полягає у застосуванні концепції “точно в строк”. Японська система випереджує інші (американську, європейську) з таких позицій:

- мінімізація матеріально-технічних запасів;

- інтеграція систем управління запасами з цілісною філософією бізнесу, підходом до управління якістю і впровадженням АСУВ.

Управління проектами

Проект – сукупність завдань чи заходів, пов’язаних із досягненням запланованої мети, який звичайно має унікальний і неповторюваний характер. Майже всі менеджери час від часу стикаються із необхідністю управляти проектами (наприклад, при створенні нових виробничих потужностей чи технологій). Керівники проектів відповідають за три основні аспекти: строки, якість і витрати. При цьому найчастіше використовують такі методи управління проектами як метод критичного шляху та метод оцінки і перегляду планів. У вітчизняній практиці вони відомі під назвою методів мереженого планування. Їх основна відмінність полягає у тому, що перший метод оцінює операції з достатньо високим ступенем точності і визначеності, а другий метод допускає невизначеність тривалості операцій.

Основні етапи управління проектами [2]:

1. визначення цілей та обмежень;

2. розрахунок тривалості операцій;

3. визначення черговості операцій і складання мереженого графіку;

4. побудова календарного графіка.

Критичний шлях у проекті - це найтриваліша послідовність операцій. Резерв чи запас часу – це різниця між найбільш раннім можливим строком виконаних робіт і найпізнішим. Контроль за виконанням робіт здійснюється через організацію періодичних нарад групи людей, які працюють над проектом. Кожний доповідає, скільки часу необхідно до завершення роботи. Такий підхід націлений на перспективу на відміну від іншого підходу, коли повідомляють про процент виконання робіт. При контролі за виконанням робіт уточнюють також відхилення від календарного графіку чи кошторису і різні варіанти входження в графік (надурочні, паралельне виконання робіт і т.д.).

Забезпечення якості при виконанні проектів охоплює: (1) якість відповідності технічним умовам фірми; (2) якість конкуренції; (3) функціональну якість.

Організація забезпечення якості включає етапи:

- створення відділу контролю якості;

- включення питань забезпечення якості в програми професійної підготовки;

- визначення критерію якості;

- організація вибіркового контролю;

- побудова карт контролю технологічного процесу;

- розвиток програми забезпечення якості.