Концепция В.Врума. Типовые ловушки

Формально Вы (как менеджер) несете персональную ответственность за принимаемые Вами решения. Однако это не означает, что Вы должны все решения принимать самостоятельно: часто оказываются полезными консультации с другими людьми, включая подчиненных. Поэтому очень важным для менеджера является вопрос : "Когда я должен советоваться с другими, а когда - принимать решение самостоятельно?".

Любой менеджер, как новичок, так и опытный, может обнаружить, что есть круг вопросов, по которым подчиненные ждут от него самостоятельных решений, без консультаций с ними. С другой стороны, если менеджер вообще не будет пользоваться опытом и знаниями своего персонала, то это будет не самое "умное" его решение. Более того, хорошо известно, что если решение воспринимается как коллективное, ответственность людей за его реализацию повышается. Итак, в одних случаях менеджеру следует принимать решение самостоятельно, а в других - советоваться с подчиненными. Трудность заключается в том, чтобы определить, каким путем пойти в каждом конкретном случае.

Технология предложенной В.Врум схемы достаточно проста. Начните с левого узла схемы и спросите себя, высоки ли требования к качеству решения рассматриваемой проблемы. В зависимости от ответа "Да" или "Нет" Вы выбираете одну из двух ветвей схемы и двигаетесь вдоль нее до следующего узла или вопроса. Ответ на очередной вопрос определяет соответствующий выбор ветви для дальнейшего продвижения. В этом отношении данная схема напоминает дерево решений - здесь Вы как бы подходите к воротам, и дорога за этими воротами зависит от Вашего ответа. Вопросы сформулированы таким образом, чтобы выявить наиболее существенные аспекты искомого решения, и последовательность данных Вами ответов однозначно определяет рекомендуемый способ принятия решения. Обратите внимание, например, на следующее: если ни одно из решений не является лучше остальных и если Вы верите, что Ваш персонал одобрит единолично принятое решение по данному вопросу, тогда Вы, без сомнения, должны двигаться вперед и принимать решения самостоятельно.

В той же статье приводятся три основных атрибута правильного решения , которые являются по сути критерием успешности завершения процесса его принятия. Первым атрибутом является качество решения. Для того чтобы убедиться, что одно из найденных решений лучше других, может потребоваться дополнительная информация, консультации c подчиненными, коллегами.

Во-вторых, Вам нужно подумать, согласится ли Ваш персонал с Вашим решением. Иногда выполнение решения оказывается под вопросом, если подчиненные с ним не соглашаются. Добиться их согласия и самоотдачи можно, подключив их к процессу принятия решения.

И, наконец, если Вы располагаете двумя равноценными способами принятия решения, выберите тот, который требует меньше времени.

Кроме того, на пути к решению проблемы Вы должны избегать нескольких распространенных ловушек , о которых Вам следует знать.

Процесс планирования

В процессе принятия решений менеджерам достаточно часто приходится заниматься планированием .

При реализации принятых решений менеджерам также необходимы планы. Для успеха планирования очень важно различать этапы этого процесса и знать факторы, влияющие на него.

Ключевым моментом в повышении качества планов является освоение и применение логической последовательности при планировании. Только с помощью логического подхода менеджеры могут с максимальной отдачей использовать имеющиеся ресурсы.

Иногда мы планируем на месяцы, даже на годы вперед, иногда - на период в несколько дней или даже минут. В некоторых ситуациях, однако, мы подсознательно чувствуем, что планировать не нужно, или быстро меняющиеся обстоятельства делают детальное планирование бессмысленным. Иные наши планы имеют долгосрочный характер и оказывают влияние на судьбы многих людей.

Бывают и тривиальные планы. Одни планы выполняются, другие проваливаются. Обобщить подходы к планированию достаточно трудно. Причины трудностей кроются в разнообразии планирования.

Планы существенно различаются по масштабам и сложности: от планов отдельных совещаний или проектов до планов развития целых организаций. Существенными могут быть различия во временных масштабах - от нескольких минут до десятилетия. Количество вовлеченных людей тоже варьируется - от одного исполнителя, который лично отвечает как за составление, так и за реализацию плана, до десятков и даже сотен людей на этапе формирования плана, над выполнением которого будут работать тысячи. Однако общая внутренняя логика этого процесса, безусловно, существует, и структурирование его принципиально возможно.

Что такое планирование?

Планирование - это процесс, который завершается составлением плана. В простейшем варианте план имеет три основных компонента:

Цели, которые должны быть достигнуты; они должны быть сформулированы достаточно подробно и точно, чтобы исполнители в будущем могли понять, достигли ли они их в назначенные сроки и выполняются ли установленные в плане нормы, критерии.

Описание действий, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей, с разъяснением взаимосвязей между ними.

Оценка ресурсов, необходимых для достижения целей, и составление рабочего графика или указание того, кто, что, когда и как делает.

Казалось бы, эти компоненты плана следует разрабатывать поочередно: сначала определить цели, затем решить, как они будут достигнуты, и, наконец, оценить необходимые ресурсы. Однако часто это оказывается невозможным по той простой причине, что цели, действия и ресурсы взаимозависимы. Цели должны быть как достижимыми, так и привлекательными - принцип SMART; но определить, являются ли они таковыми, невозможно, не оценив связанных с ними затрат. С другой стороны, Вы не можете оценить затраты, не зная, что будет тратиться, или, иначе говоря, не зная будущих действий. Однако определить действия невозможно, не поставив цели, на достижение которых и направлены эти действия...

Отсюда следует, что процесс планирования принципиально должен являться "итерационным процессом", или "хождением по кругу". Он должен включать в себя последовательные "проходы", или итерации, на каждом из которых уточняется прогноз будущего, корректируются цели и соответственно определяются характер и масштабы необходимых действий, а также оцениваются потребности в финансовых и прочих ресурсах. При этом неизбежны затраты времени на разработку и оценку вариантов плана, которые впоследствии будут отброшены.

Кроме того, планирование должно объединять в себе два существенно различных аспекта.

С одной стороны, процесс планирования должен являться аналитическим процессом, предполагающим тщательное продумывание всех вопросов, что часто требует как расчетов, так и размышлений.

С другой стороны, процесс планирования должен являться социальным процессом, имеющим целью стимулирование активного участия в реализации плана многих людей внутри и вне организации. Установление баланса между аналитическим и социальным аспектами - ключевой момент в любом процессе планирования, будь то разработка нового проекта или составление годового плана для подразделения.