Информация не имеет смысла без связи с действием.

Информация = намерение + внимание.

ИНФОРМАЦИЯ - ОСНОВА УСПЕХА

Обычный день Жана Мартена

19 часов 00 минут. Жан Мартен возвращается домой, крайне недовольный своим рабочим днем. У него сложилось впечатление, что его захлестнули события, которыми он совершенно не в состоянии управлять. А ведь все началось не так уже и плохо: ночью из торгового представительства фирмы "Trident" в Нью-Йорке поступил телекс, в котором сообщалось о резком увеличении сбыта одежды в связи с суровой зимой. Затем, однако, наступило разочарование - в последние месяцы над Европой установился антициклон и снегопады были маловероятны.

В результате этого объем работ резко сократился и началось затоваривание. Так как распродажа по сниженным ценам способна только ухудшить и так уже неблагополучную рыночную конъюнктуру, то Жан Мартен попросил изучить возможность недорогостоящей переделки готовой одежды в соответствии с модой следующего года или ее переделки в обычную спортивную одежду.

Как это ни удивительно, но одно из изделий оказалось не затронутым кризисом, а именно - плотная альпинистская ветровка, сшитая из утепленной и непромокаемой ткани, которая, однако, была проницаемой для водяным паров (испарений и пота).

После быстрого опроса нескольких торговых точек выяснилось, что главными покупателями ветровки были охотники. Иными словами, хорошая новость скрывала в себе плохую - работа по маркетингу оказалась плохо выполненной. И в довершение всего отдел материально-технического снабжения сообщил, что единственный поставщик этой ткани испытывает все большие и большие затруднения с выполнением заказов.

Впрочем, на ежемесячном официальном обеде в Профсоюзной палате производителей спортивной одежды, который пришелся случайно на этот же день, Жан Мартен узнал, что другие предприятия испытывают такие же трудности. Слабое утешение! Он бродил в тумане и не знал, что предпринять. Не знал он этого и тогда, когда председатель Профсоюзной палаты, с которым он поддерживал хорошие отношения, объяснил, что одна крупная фирма, действуя очень скрытно, взяла под свой контроль производителя этой ткани и теперь блокирует снабжение своих конкурентов.

Финальным аккордом этого катастрофического дня явилось сообщение финансового отдела о банкротстве одного из основных субподрядчиков, участвующего в производстве туристской обуви.

В результате всего этого к изучению стратегического вопроса, поставленного президентом фирмы, он приступил в некотором замешательстве. Вопрос был поставлен следующим образом: что лучше - продолжать производство одежды субподрядным способом, построить швейную фабрику с АСУП (автоматизированная система управления производством) во Франции, которая была бы напрямую связана с отделом проектирования новых моделей одежды, или приступить к строительству фабрик традиционного типа в странах с дешевой рабочей силой.

Доклад по АСУП, который он запросил у одного из инженеров, оказался для него, имеющего чисто коммерческое образование, полным загадок. Потребуется запрашивать уточнения и разъяснения. К тому же, чем больше он углублялся в этот внешне простой вопрос, тем больше возникало неясностей.

Вначале Жан Мартен решил, что будет достаточно простого сопоставления вариантов в финансовом плане. Однако президент фирмы вежливо заметил, что, если бы дело было только в этом, то он обратился бы в финансовый отдел, а не к одному из своих директоров! После этого Жан Мартен сообразил, что в этом случае следует тактике учитывать политические и культурные аспекты (качество рабочей силы, политические симпатии, состояние отношений с Францией и т.д.), о которых он имел крайне слабое представление.

Одним словом, рабочий день Жана Мартена оказался скверным. По пути домой он снова обдумывал поочередно все эти проблемы, пытаясь определить свои дальнейшие действия. При этом ему вдруг вспомнилось высказывание, вычитанное в каком-то журнале или книге: "Решение стоит не более того, что стоит информация, на основании которой оно принято".

Когда речь идет о сбыте горной обуви и одежды, то прогноз погоды на несколько месяцев вперед позволил бы, естественно, организовать производство гораздо эффективнее, чем применяемый сейчас метод планирования с использованием интуиции. За неимением такого прогноза, оперативное реагирование на колебания рыночного спроса может быть обеспечено за счет использования системы гибкого производства. Но для этого опять таки требуется детальное знание рыночной конъюнктуры и передовых технологий производства, что снова возвращает Жана Мартена к проблеме АСУП.

Что касается проблемы поставщика специальной ткани, то она могла бы быть если не решена, то в значительной мере снята в том случае, если бы Жан Мартен узнал о ней раньше. Для этого было бы достаточно внимательного наблюдения за деятельностью как поставщика, так и основных конкурентов. Это же относится и к проблеме банкротства субподрядчика. И, наконец, вопрос производства одежды также заключается в проблеме сбора и обработки информации.

Таким образом, Жан Мартен уяснил, что наличие качественной информации в нужный момент позволяет принимать правильные решения. Вывод верный, но запоздалый. Как обеспечить сбор качественной информации вовремя, если еще не известно какие решения потребуется принимать? Какую информацию следует собирать с учетом ее потенциальной полезности при принятии будущих решений? Может показаться, что для этого достаточно обеспечить сбор всей доступной информации, однако это является физически невозможным (даже КГБ и ЦРУ не в состоянии этого сделать). Таким образом, собирать следует лишь ту информацию, которая окажется полезной для принятия будущих решений. Жан Мартен почувствовал себя снова как в тумане. И в этот момент он вдруг вспомнил о небольшом происшествии, которое произошло с ним несколько недель назад. Только сейчас он начал понимать его смысл.

Все началось самым будничным образом. Он, его жена и еще три супружеские пары были приглашены на уик-энд к другу, бывшему однокурснику, который получил в наследство крупную ферму в Морване и использовал ее в качестве дачи. В субботу, во второй половине дня стояла отличная погода, и кто-то предложил совершить прогулку в ближайший лес. Они быстро собрались, одев кто теннисные туфли, кто туристские ботинки (естественно фирмы "Trident") и отправились в путь. Вскоре они разделились на три группы, следовавшие друг за другом на расстоянии нескольких десятков метров. В один из моментов Жан Мартен вынужден был по нужде задержаться на некоторое время. Когда он возвратился на дорогу, то в поле его зрения уже никого не было. Он быстро двинулся вперед и вскоре достиг развилки. Он не видел и не слышал ничего, что помогло бы ему сориентироваться. В этот момент он вдруг понял, что никто не обратит внимание на его отсутствие, так как подумает, что он находится с другой группой. Таким образом, ему придется возвращаться одному. Неприятность заключалась в том, что, поглощенный разговорами, он совершенно не обращал внимания на дорогу. Единственное, что он мог припомнить, и что хоть как-то могло помочь ему найти правильный путь, было то, что после выхода из дома они довольно долго шли навстречу солнцу. Он легко определил сквозь листву свое положение по отношению к солнцу. Учитывая, что после выхода из дома прошел примерно 1 час, он определил нужное ему направление и отправился в путь. На протяжении примерно 1 км все шло хорошо, но затем дорога повернула под углом в 90 градусов по отношению к выбранному им курсу. Жан Мартен мог или продолжать свой путь по дороге в надежде, что она вскоре вновь повернет в нужном ему направлении, или идти напрямик через лес. Он не был уверен, что находится на правильном пути, поэтому он не был уверен, что придет в нужное место. В то же время, направившись напрямик через лес, он рисковал запутаться в колючих кустарниках или забрести в бурелом. Начинало темнеть и Жан Мартен принял решение идти по кратчайшей дороге через лес. Вначале путь был трудным, и он пожалел о своем решении. Чтобы не споткнуться, ему приходилось все время смотреть себе под ноги. Однако вскоре он убедился в верности своего решения. Пройдя по лесу не более двухсот метров, Жан Мартен вышел на дорогу, отделяющих лес от фермы его друга. К своему великому изумлению в нескольких десятках метров впереди он увидел своих спутников. Ускорив шаг, он присоединился к ним как ни в чем не бывало.

Теперь он все ясно понимал. Чтобы отыскать своих спутников ему потребовалось принять несколько разных решений, требующих различной информации. Прежде всего он принял стратегическое решение, цель которого заключалась в "определении направления домой". Это решение предопределило потребность "сориентироваться" и базу для наблюдения - "положение по отношению к солнцу". Затем он принял тактическое решение. Зная цель своего пути, он выбрал одну из двух дорог. В этом случае базами для наблюдения явился характер окружающего ландшафта. И, наконец, он стремился максимально облегчить свой путь. Эта цель предопределила потребность "выявления всех факторов, способных помешать его продвижению вперед", а базой для наблюдения явился "характер местности и грунта".

С общей точки зрения для получения надлежащей информации необходимо тщательно выбрать базы для наблюдения, которые предопределяются насущными потребностями, т.е., в свою очередь предопределяются поставленными целями. Так, птичье пение не несет никакой информации для Жана Мартена, однако оно является ценной информацией для охотника. И, напротив, знание положения по отношению к солнцу совершенно бесполезно для поиска дичи, но крайне необходимо для Жана Мартена в поисках его пути домой. В этом и заключаются так называемые "3B" (buts - besoins - bases), служащие фундаментом для построения информации: цели - потребности - базы.

Цели связаны друг с другом в иерархическую структуру. Каждая цель предопределяется целью высшего порядка, оставаясь при этом автономной, по характеру своих потребностей и баз для наблюдения. Так, после стратегической цели определение направления следует тактическая цель выбор наилучшей дороги и, наконец, оперативная цель продвигаться вперед по выбранной дороге.

Каждой из этих целей соответствуют различные потребности в информации и, следовательно, разные базы для наблюдения. Это является справедливым для любой организации и, в частности, для предприятий, где следует различать стратегический уровень (строительство фабрики, внедрение новой технологии, запуск в производство новой продукции т.п.) и тактический уровень, (выбор площадки для строительства фабрики, закупка лицензии или разработка новой технологии собственными силами и т.п.). Правильное определение целей на каждом уровне позволяет правильно определить потребности в информации и, одновременно, базы для наблюдения.