Примеры мотивационных методов, непосредственно связанных с выполняемой работой

14.5.1. Участие в принятии решений

Участие в принятии решений представляет собой мощный мотива­ционный фактор, который дает в итоге положительные результаты. Для организации — это более высокая производительность труда, хо­рошая трудовая атмосфера, снижение текучести и прогулов, улучше­ние качества продукции, более быстрое развитие свободной инициа­тивы и использования талантов. Для руководства — более правильные решения (основанные на точной, а не на искаженной информации), лучшая эффективность работы, более высокий авторитет и престиж, более легкий и спокойный процесс управления коллективом, спокой­ный ход работы. Наконец, принципиальные выгоды для подчинен­ных: большие возможности для собственного развития, повышения квалификации, чувство достоинства, чувство хозяина, удовлетворение работой.

14.5.2. Эластичность рабочего времени как элемент мотивации

Проблема эластичности рабочего времени не только как одного из инструментов мотивации, но также как инструмента совершенствования работы приобретает все большее практическое значение. А так как это положение не получило до сих пор должной оценки и рас­пространения в практике управленческой деятельности, возникает не­обходимость остановиться на нем подробнее.

Сущность проблемы состоит в том, что рабочее время, в течение которого административный работник должен находиться на рабочем месте исходя из потребностей коллектива (коллег .или начальника) либо для обслуживания посетителей, не совпадает с временем, когда этот же работник выполняет свои задачи без контакта с людьми. Речь идет о том, чтобы продолжительность этой второй части рабочего дня (с соблюдением определенных границ) устанавливалась работником самостоятельно. Целесообразность обеспечения эластичности времени работы можно сокращенно обосновать следующими обстоятельствами.

1. Приток дел в административной деятельности неравномерен. Личный состав подразделений ориентирован на среднюю, а не на максимальную загрузку. Поэтому на практике периодически возника­ют либо простои в работе, либо перегрузки, не позволяющие уло­житься в рабочее время.

2. Работник, временно не имеющий дел, уходит домой. Сэконом­ленное таким образом время работник использует тогда, когда скап­ливается особенно большое количество дел.

3. Работник имеет значительно большее ощущение свободы. Отпадают проблемы опозданий, освобождения от работы в служебное время для решения личных вопросов и связанной с этим лишней до­кументации. Если правила позволяют, можно начинать работу между 7 и 9 ч, а заканчивать ее между 14 и 16 ч. Баланс проработанного вре­мени определяется за месячный период, причем допускается перебро­ска определенного процента времени из одного месяца в следующий.

4. Часто движение поездов и автобусов таково, что либо утром тратится время на ожидание транспорта для следования к месту рабо­ту, либо во второй половине дня — для поездки домой. В прошлом не было понятия «часы пик»: место работы обычно находилось неда­леко от места жительства. Теперь положение изменилось. Углубляю­щийся процесс урбанизации привел к возникновению крупных горо­дов, а в них так называемых спальных районов, расположенных дале­ко от промышленных и торговых центров. Эластичное рабочее время уменьшает связанные с этим заботы, нервозную поспешность, а также трудные переезды в сутолоке.

5. Работник не всегда находится в одинаково хорошей моральной и физической форме. В системе эластичного рабочего времени он мо­жет сам решать вопрос о перенесении одного часа или двух с данного дня на следующий.

В условиях умственного труда ликвидируются перерывы в ходе мыслительного процесса, т. е. незавершенность работы в момент окончания «служебного времени», так как это время в нужных грани­цах определяет себе сам работник.

7. В некоторых ситуациях имеет значение возможность лучшего использования дефицитных конторских машин.

8. Практика показывает, что эластичное рабочее время способст­вует развитию взаимопомощи. Это понятно, если принять во внима­ние, что часто задания отдельных рабочих мест взаимосвязаны, и по­этому коллеги должны помочь друг другу, так как уйти с работы мож­но, только выполнив все, что в течение данного рабочего дня должно
быть сделано. К этому следует добавить, что в действующей системе стабильного рабочего времени конторский служащий не имеет стиму­лов к работе в оптимальном режиме. Даже в том случае, когда служа­щий выполнит работу быстро, все равно он должен сидеть до конца рабочего дня, если он работает медленно и недоделает работу, то все
равно имеет право пойти домой по окончании рабочего времени. Во многих случаях эластичное рабочее время облегчает рабо­тающим женщинам уход за детьми (например, без спешки отвести де­тей в детский сад и забрать из него).

10. Эластичное рабочее время, по крайней мере в течение не­скольких часов дня, может уменьшать часто возникающее в учрежде­ниях чрезмерное скопление работников.

11.Наконец, эластичное рабочее время облегчает использование времен года. Многие люди предпочитают летом начинать работу раньше, чтобы оставшуюся часть дня побыть на свежем воздухе.

Можно предположить, что с момента введения эластичного рабо­чего времени трудно будет понять, почему так долго медлили с при­нятием этой системы. Ведь она функционирует в прогрессивно орга­низованных учреждениях и показала себя с хорошей стороны. Привы­кание к этому нововведению требует определенного времени и ломки консервативных форм мышления. Об этом свидетельствует реакция некоторых читателей на пропагандирование эластичного рабочего времени. Его воспринимают как косвенную угрозу пунктуальному приходу на заседания и опасность увеличения недисциплинированно­сти. Однако никаких причинных связей между введением эластичного рабочего времени и этими явлениями нет.

14.5.3. Недирективная консультация

В понимании того, что такое недирективная консультация, ориен­тируется в достаточной степени относительно небольшая часть прак­тиков. В человеческой психике часто возникают помехи (преимущест­венно это фрустрация, или эмоциональное напряжение), затрудняю­щие формирование правильных суждений. Фрустрация разрушает способность нормального поведения. Четкость в решении проблем и правильное восприятие ситуации часто оказываются парализованными. Принципиальной целью недирективных консультаций является ослабление фрустрации до такого уровня, чтобы могла вернуться нор­мальная работоспособность.

Идея заключается в том, что работник, откровенно поделившись со своим руководителем трудностями и неполадками, постепенно об­ретает равновесие, начинает спокойнее смотреть на сложившуюся си­туацию и самостоятельно находит правильное решение беспокоящих его проблем. Умение выслушать очень ценно, так как возможность спокойно выговориться часто позволяет нам яснее увидеть ситуацию, а многие люди часто начинают мыслить тогда, когда говорят.

В принципе руководитель может ограничиться проявлением со­чувствия. Речь идет не о критике, не о согласии, ни тем более об оценке, а исключительно о том, что моральное состояние высказы­вающегося вызывает у слушателя понимание и что слушатель прин­ципиально доброжелателен. Конечно, было бы совершенно несерьез­ным допускать, что недирективная консультация может стать универ­сальным средством от всех психологических срывов. Однако во многих ситуациях она может принести существенную пользу.

Споры и конфликты

Руководитель в каждой дискуссии с подчиненным должен учиты­вать, что последний защищает не только свою точку зрения, но также и престиж, и профессиональную гордость, причем зачастую трудно сказать, какой из этих факторов является для него более важным. Ру­ководитель должен знать, что ничто так не разоружает оппонента, как создание для него условий почетного отступления. Руководителю сле­дует согласиться с тем, что позиция собеседника не является абсурдной и с какой-то стороны даже правильна, но обязывающая руководителя точка зрения, возможно недостаточно известная подчиненному, выну­ждает принять другое решение. Такое поведение руководителя более результативно по сравнению с категорическим заявлением, что подчи­ненный неправ: оно позволяет найти общий язык.

Большое практическое значение имеет применение принципа «объективизации конфликта». Если между начальником и подчинен­ным возник конфликт, то многие обстоятельства ведут к тому, чтобы он нарастал и обострялся (к этому хорошо подходит понятие кибер­нетики: дополнительная обратная связь), ибо сразу начинают действо­вать эмоциональные факторы. Этот как бы автоматически действую­щий механизм обострения конфликта, несомненно, нежелателен для учреждения. Поэтому необходимо не только не допустить обострения, но и, наоборот, привлечь механизм, действующий в обратном направ­лении. Конфликтную ситуацию следует разобрать по составным час­тям. Рассматриваемая пункт за пунктом, она теряет эмоциональное напряжение, поддается сглаживанию, а в конечном счете и ликвида­ции. Подобную операцию мы называем «объективизация конфликта».

Искусство коллективных дискуссий. Прежде всего следует помнить о том, что в каждой правильно проводимой дискуссии тяжесть дока­зательств лежит на том, кто выдвигает какую-то концепцию, а не на тех, кто выступает против.

Каждый раз, когда председатель совещания видит, что выявляются противоречивые позиции, он должен так вести диспут, чтобы не до­пустить декларирования этих позиций, пока в ходе совещания не на­ступит ясность. Психологи на основе широких наблюдений установи­ли, что если человек публично высказал свою позицию по какому-ли­бо вопросу, то из опасения обвинения в непостоянстве, недостатке гражданского мужества и т. п. он будет придерживаться этой позиции значительно упорнее, чем если бы публичного заявления не было.

Если иметь в виду различные совещания, то можно рассматривать три возможных итога:

1) большинство навяжет меньшинству свою точку зрения;

2) все путем взаимных уступок придут к компромиссу;

3) возникнет интеграция на новой основе.

Первая возможность подрывает желание к сотрудничеству в груп­пе, оказавшейся при голосовании в меньшинстве. Она вырабатывает тип работника, добивающегося успеха путем поддержки большинства, способствует возникновению различных групп равнодушных, оппози­ционных, а иногда и враждебно настроенных людей. Компромисс приводит к тому, что довольных вообще нет и все ожидают возмож­ности добиться более полного успеха. Наиболее приемлемой является третья возможность, характерная поисками новых подходов к пробле­ме, новой основы для дискуссии, которая может привести к единому решению. Именно такую дискуссию нужно признать творческой и высказываться за придание подобного характера всем совещаниям.

Полезно, наконец, напомнить о мнении психологов по вопросу: что целесообразнее — представление материала, говорящего только в пользу предлагаемого тезиса, или одновременно приведение контр­аргументации? Замечена следующая закономерность: чем выше квали­фикация адресата (слушателя), тем легче привлечь его на свою сторо­ну, ознакомив с материалом и «за» и «против». Психологи обосновы­вают это следующим образом. Тот, кто представляет материал с двух позиций, производит на слушателей впечатление человека, хорошо информированного о разных аспектах данной проблемы и в большей степени заслуживающего доверия.

И наконец, последнее замечание, касающееся следующего вопро­са: если в докладе, .служащем основой для начала дискуссии, затраги­вается несколько проблем, а целью совещания является выяснение мнения собравшихся, общая дискуссия по всему материалу доклада не даст представления об этом мнении, так как каждый выступающий высказывается по разным проблемам и неизвестно, согласны или нет с его позицией другие участники. Поэтому следует каждую проблему обсуждать отдельно. Если после первого выступления не будет других выступлений, следует считать, что собравшиеся поддерживают услы­шанное мнение. После уяснения этого можно приступить к обсужде­нию следующей проблемы.

Вопросы для размышления и самоконтроля

1. Каково содержание и соотношение понятий: стимул — мотива­ция — мотивация труда?

2. Осмыслите и охарактеризуйте факторы, способствующие повы­шению мотивации труда гражданских служащих.

3. Какие приемы, методы работы с коллективом должен знать и использовать руководитель в целях мобилизации и мотивации труда сотрудников?