Принципы, обеспечивающие развитие и совершенствование управляемой системы

Принцип первого руководителя. Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственною задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия.

Поскольку основной целью внедрения большинства центральных, важнейших мероприятий является повышение эффективности социально-экономического функционирования предприятия, руководить такими работами должен не просто специалист в определенной области, а только тот, кто может охватить всю проблему, стоящую перед предприятием в целом, глубоко знающий цели и задачи, узкие места в его работе, — первый руководитель.

Чаще всего этот принцип применяется при разработке АСУ предприятия, что всегда сопряжено с решением таких вопросов правового и организационного характера, как изменение структуры управления, введение новых функциональных обязанностей работников аппарата управления и производственного персонала и т.п. Решение всех этих вопросов — прерогатива только первого руководителя предприятия.

Нередко работы по разработке и внедрению АСУ выполняются не по инициативе директора предприятия, а на основании решения вышестоящих организаций. И сегодня, после перехода предприятий и фирм на работу в условиях рыночных отноше­ний не приходится обольщаться, что руководитель филиала фирмы будет инициатором внедрения средств и методов компьютерной обработки информации. В этом случае эффективность автоматизации снижается, так как специалисты в области АСУ не имеют достаточных прав, чтобы обязать службы предприятия перейти на новую технологию управления, а разработка проекта АСУ без участия руководителя предприятия обречена на существенные пробелы и недоработки.

Создание новых управленческих технологий требует проведения комплекса подготовительных работ, что в свою очередь требует участия первого руководителя. Именно он должен решить вопросы финансирования, перераспределить права и обязанности исполнителей, привлечь к работам специалистов других смежных организаций. Анализ срыва выполнения многих важных программ, серьезных заданий показывает, что одной из причин таких срывов является несоблюдение данного принципа управления.

Принцип одноразового ввода информации

В деятельности руководителя оперативность и достоверность информации играют решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда.

Один раз введенная в долговременную память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач — вот суть этого важного принципа управления. Такой способ накопления и организации производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми структурными подразделе­ниями предприятия объективных и достоверных сведений о ходе технологического процесса.

Еще одно важное следствие реализации принципа одноразового ввода информации и создания на его основе банков и баз данных — возможность прямого доступа конечного потребителя к хранящейся информации без какого-либо посредника.

Базы и банки данных всегда создаются с определенной степенью избыточности, т.е. с учетом динамичного и непрерывного развития системы в целом, что ведет к увеличению объемов обрабатываемой информации и появлению новых типов управленческих задач.

Принцип новых задач.

Применение современных систем математического программирования и технических средств обработки информации позволяют решать и накапливать принципиально новые производственные и научные задачи. Неразумно создавать автоматизированные системы только в расчете на традиционные методы управления производством и действующие технологии. Применение современной компьютерной техники и мощного комплекса программных средств позволяет создавать новые методики планирова­ния и управления, новые информационные технологии, которые в традиционных системах нельзя было применить из-за невозможно­сти обработки большого объема информации в жесткие сроки.

В отраслевых и государственных фондах алгоритмов и программ собран практически весь комплекс задач по технической подготовке производства, технико-экономическому планированию, оперативному управлению, бухгалтерскому учету, управлению финансами, сбыту и реализации продукции, контролю ее качества, по учету кадров, контролю исполнения и т.д. Опытный руководитель всячески содействует внедрению в производственную практику большого комплекса задач, отлаженных и прошедших проверку на реальных массивах информации. Это позволяет быстро обрабатывать и получать любые объективные, достоверные сведения и освободить исполнителей от рутинного, унизительного ручного труда.

Большое количество принципиально новых задач, которые обществу необходимо решать, имеет сложную организационно-технологическую модель и с трудом поддается формализации. Имеющиеся в распоряжении теории алгоритмов и программ методы не всегда могут описать многовариантные ситуации, возникающие в процессе управления. В настоящее время ведутся работы по созданию таких моделей, которые возможно более полно описывали бы анализируемую ситуацию и отражали опыт одного или нескольких высококвалифицированных специалистов по решению возникшей задачи. Системы, действующие на основании таких моделей, получили название экспертных и находят все большее применение при решении новых задач в различных областях науки и техники, в том числе в менеджменте. Высокий интерес к экспертным системам объясняется тем, что для решения новых сложных ситуационных задач не обязательно привлекать крупных специалистов. Они могут быть решены рядовыми сотрудниками, владеющими компьютерной техникой.

Однако реализация принципа новых задач постоянно встречает заметное сопротивление. Руководитель должен быть подготовлен к этой негативной реакции на нововведения и понимать их причины: боязнь сокращения рабочего дня, а следовательно и заработка и даже потери рабочего места; опасность снижения социального статуса и страх перед возможными новыми нормами и требованиями к интенсификации труда.

Наиболее распространенной причиной сопротивления любым инновациям стала боязнь безработицы, которая за последние годы превратилась в реальную черту нашей повседневности. Есть и другие причины, более личностного характера: критика устоявшихся способов действий со стороны новаторов и их отказ от традиционных методов работы может восприниматься как личная обида. Возможно возникновение опасений по поводу будущей узкой специализации и монотонности новых условий труда, непонимание сути и последствий новшеств и, наконец, главное — боязнь обесценения, девальвации своей личности, ее социального значения.

Принцип повышения квалификации.

Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования — от начального до повышения квалификации дипломированных специалистов. Германия, напри­мер, декретом Фридриха Великого ввела обязательное начальное образование еще в XVI в. К концу XIX в. 97,5% немецких детей получали школьное образование. К 1925 г. 99,4% японских детей посещали школу, а к 1927 г. 93% японцев умели читать. Будем объективны и в отношении собственной страны: успехи системы народного образования в СССР тоже были весьма значительны, чего нельзя сказать об организации повышения квалификации.

Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречает сопротивление на всех уровнях управления: работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации, а руководители считают, что «уже все давно знают».

Однако опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, насколько эффективной оказывается настойчивость в проведении политики тотального повышения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоян­но действующих семинаров и курсов проводят различные виды обучения персонала любого уровня, на что предприятия расходуют большие средства, так как видят в этом гарантию развития своих производств. Например, в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений. Только фирма ИБМ в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл. В 1985 г. на все формы обучения менеджменту в США было затрачено 60 млрд. долл. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3—4 раза больше, чем американские.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами ее деятельности, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, но после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы — приобретение прочных навыков, мастерства и новая волна недовольства собой, своим местом в коллективе; человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, и в период потери профессиональной заинтересованности в освоенном уже участке работ. В таких случаях необходим перевод сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации.

Руководителя и специалиста, ответственного за обучение, ждет много трудностей на этом пути. С одной стороны, не все преподаватели имеют педагогические способности, владеют необходимыми методиками. С другой стороны, потенциальным обучающимся и особенно их руководству часто бывает жаль рабочего времени, не отданного работе, жаль недополученной за время обучения прибыли. Можно выделить следующие наиболее существенные и характерные барьеры, стоящие на пути повышения результативности обучения и имеющие своими истоками, в том числе и профессиональные педагогические ошибки:

• изучаемые новые технологии, производственные приемы, экономические или управленческие правила и нормы, которые обычно кажутся специалистам ясными и простыми. Слушатели, робея перед авторитетом и боясь показаться некомпетентными, стесняются переспросить, задать дополнительные, иногда действительно наивные вопросы.

Необходимо проявить терпение и чаще применять один нехитрый педагогический прием: сложную тему лучше изложить дважды, один раз — увлекательно, интересно, может быть даже упрощая, вульгаризируя проблему, а второй раз — академически строго, четко и грамотно;

• обилие нового материала. Преподаватель, которому все, конечно, ясно, иногда не может оценить новизну и объем потока неожиданной для слушателей информации и искренне удивляется плохой стартовой подготовке учащихся: «Да как же вы этого не знаете? Чему вас раньше учили?» Преподаватель обязан заранее получить информацию об уровне знаний слушателей, быть готовым к неоднородности их подготовки и чаще давать возможность слушателям отдохнуть от усвоения сложного материала с помощью дружелюбной шутки, анализа какого-нибудь производственного казуса, вовлечения слушателей в непринужденную дискуссию;

• атмосфера скуки, уныния — «ничего я не понимаю и, конечно, ничего не пойму...». Преподаватель может, например, громко прочитать должностную инструкцию, где все написано верно, понятно, а уж если слушатели не понимают ничего — это их проблема, «я-то умный, все это знаю». Слушатели очень быстро вынесут такому «наставнику» свой нелицеприятный вердикт. Далеко не каждый специалист может быть хорошим педагогом; необходимо тщательно подбирать кандидатуры преподавателей (принцип соответствия).

Контрольные вопросы

1. Что такое метод управления? Суть административных и экономических методов.

2. Какие принципы обеспечивают функционирование объекта управления? Дайте их краткую характеристику.

3. Какие принципы обеспечивают развитие управляемой системы? Дайте их краткую характеристику.

Приложение 1.

Кодекс деловой этики

UniCredit

Кодекс деловой этики является результатом процесса, в котором участвовали многие сотрудники нашей Группы, сначала — в ходе обсуждения корпоративной культуры, а затем — при разработке комплекса основополагающих принципов нашего поведения на работе.

Кодекс деловой этики по своей сути отличается от других аналогичных, на первый взгляд, документов. Его характеризует особая логика — он вовлекает читателя на эмоциональном и рациональном уровнях и, таким образом, подводит его к выводам, своим ключевым идеям.

Цель Кодекса — определить модели эффективного поведения в тех нестандартных, порой сложных, ситуациях, с которыми мы неизбежно сталкиваемся в нашей повседневной рабочей деятельности, и помочь нам ответственно и профессионально принимать решения.

Кодекс можно читать и толковать на двух разных уровнях, взаимно не исключающих друг друга, а скорее переплетающихся между собой и дополняющих друг друга.

На первом уровне рассматривается только суть проблем, с которыми мы сталкиваемся.

Второй уровень, который мы назвали Матрица, дает нам примеры реализации этических норм в конкретных действиях путем сопоставления корпоративных ценностей с нашим поведением по отношению к каждой группе лиц, с которыми взаимодействует Банк. Таким образом, в каждом конкретном случае мы можем оценить насколько полно и последовательно в своем поведении мы реализуем корпоративные этические стандарты.

Кодекс начинается с Введения, в котором излагается основное содержание документа. Затем, в разделе Сфера действия, формулируется основная цель документа, которая заключается в определении системы ценностей и норм поведения, способствующих максимальному развитию наших профессиональных навыков и самостоятельного ответственного подхода к делу, обеспечивая, таким образом, стабильное увеличение прибыли Группы в долгосрочной перспективе.

С одной стороны, мы понимаем, что работодатель, который в своей деятельности уделяет чрезмерное внимание традициям (в ущерб новым подходам, идеям) вряд ли сможет добиться блестящих результатов. С другой стороны, соглашаясь с определенными принципами и нормами поведения, мы должны удостовериться в том, что ни один работник не допустит действий, несовместимых с репутацией, которую стремится поддерживать UniCredit.

Работа над Кодексом деловой этики не предусматривала разработку всеобъемлющего комплекса правил, поскольку закон (первая сфера правового регулирования) и корпоративные нормативные акты (вторая сфера) уже определяют круг наших личных должностных обязанностей. Этот документ, скорее, представляет собой структурированную систему, построенную на общих основных ценностях и нормах поведения, которыми мы можем руководствоваться.

Вот почему мы намерены разработать третью сферу регулирования или правил, чтобы предоставить конфликтующим сторонам возможность совместными усилиями урегулировать свои разногласия на основе честного признания допущенных ошибок или нанесенных обид, а также принятия на себя ответственности по отношению к пострадавшей стороне.

Цель Кодекса деловой этики заключается не в том, чтобы повлиять на наши личные ценности (напротив, уважение к другим культурам — это одна из наших корпоративных ценностей), а в том, чтобы для нашей корпоративной жизни, а, следовательно, и для наших отношений со всеми заинтересованными лицами, была характерна твердая общность принципов, определяющих уникальный облик нашей Группы.

В Кодексе деловой этики Группы UniCredit изложены принципы, которые должны направлять и вести нас в повседневной деятельности.

Введение

Кодекс отражает систему ценностей, на которую мы можем опираться в критические моменты. Он задуман как основа для поиска выхода из проблемных ситуаций, которые не всегда регламентируются законами, подзаконными актами или внутренними корпоративными процедурами. Способствуя повышению профессионализма одновременно с сохранением личной свободы действий, Кодекс определяет облик нашего бизнеса.

Кодекс является результатом процесса, который начался во время реорганизации итальянских банков Группы по группам клиентуры. Он начался с формулирования основополагающих ценностей UniCredit и продолжился опытом работы «Лабораторий ценностей», открывших возможности для диалога о стратегии и направлениях будущего развития.

Цель создания Кодекса деловой этики заключается в том, чтобы:

установить нормы, которые помогут людям определять свое поведение в тех областях повседневной деятельности, где потенциально могут возникать конфликты между личными моральными принципами, бизнес- целями и различными культурами;

создать сплоченность путем преодоления конфликтов и споров;

поощрять формирование единого мнения и коллективного опыта среди всех наших коллег.

Сфера действия

UniCredit объединяет различные культуры банков и компаний, которые стали частью Группы за минувшие годы. Однако при всем их разнообразии, эти культуры объединяет стремление к завоеванию рынков, концентрация усилий на росте прибыли, социальная ответственность бизнеса и особое внимание к работе с персоналом. Стиль управления, принятый в Группе UniCredit, характеризуется прозрачными и конструктивными нормами поведения. Эти нормы представляют собой бесценный актив Группы, который Кодекс деловой этики призван сохранять и поддерживать.

Бизнес, свобода и сферы регулирования

Бизнес представляет собой сложную и несовершенную систему. Его сложность объясняется, во-первых, наличием большого количества работников, во-вторых, трудностью сохранения последовательности в действиях, направленных на достижение общих целей в зачастую противоречивых экономических, политических и социальных условиях, и, в-третьих, необходимостью согласовывать свои интересы с прежними и текущими потребностями экономической среды.

В связи с этим в странах с рыночной экономикой присутствует постоянное стремление к упрощению и усовершенствованию бизнес-процессов, в том числе посредством создания систем регулирования и правил поведения, предназначенных для развития ответственного подхода в деловых отношениях.

Не существует быстрых или простых способов, которые позволили бы избавиться от сложности и несовершенства бизнеса. Мы должны принять это как данность, при этом не закрывая глаза на существующие проблемы, оставляя возможности для дискуссии и диалога, а также признавая тот факт, что крупные организации зачастую могут страдать «болезнью», когда человек становится «винтиком в большой машине», когда отсутствует признание его заслуг со стороны коллег, непосредственного и вышестоящего руководителей. Группа UniCredit стремится снизить степень этой «болезни» и, в конечном счете, преодолеть ее. Это стремление должно постоянно пронизывать нашу культуру, подходы, деятельность и процессы.

Чем больше в корпоративной культуре и правилах бизнеса отражено внимание организации к росту и благополучию каждого сотрудника, тем шире возможности личного и профессионального самовыражения. В этом смысле корпорация может стать цитаделью свободы.

Законы, подзаконные нормативные акты, с одной стороны, и процедуры, соглашения, система ценностей и традиционная практика бизнеса, с другой стороны, создают сложный комплекс правил поведения, принятых для того, чтобы предотвратить мошенничество, хищение, насилие и утрату доверия. Корпоративное управление является частью этой системы. Для того чтобы такой комплекс правил пользовался признанием и уважением, необходим постоянный диалог и дискуссии между всеми заинтересованными сторонами. Итак, существует тройная структура правил и регулирующих нормативных актов, на которую корпорация должна постоянно ориентироваться. Можно сказать, что существуют три сферы регулирования, которые, являясь разными по происхождению, в то же время преследуют общую цель — попытаться уменьшить уровень несовершенства в бизнесе. Первая сфера — это комплекс законов и нормативных правовых актов, которые регламентируют взаимодействие бизнеса с сотрудниками, клиентами, рынком, конкурентами и окружающей средой.

Вторая сфера регулирования содержит все правовые нормы, которые проистекают из внутрикорпоративных процессов, трудовых контрактов и обычаев делового оборота и которые устанавливаются компаниями.

И, наконец, третья сфера содержит ценности, выражением которых является Кодекс деловой этики. Она не заменяет первые две сферы, а укрепляет их, поскольку существует наряду с ними и налагает на нас дополнительную ответственность. Это сфера личной ответственности. Она детально определяет цели, обязательства и ответственность всех работников UniCredit, которые возрастают прямо пропорционально обязанностям, возложенным на данного работника, и должностному уровню, на котором он находится. В этой сфере регулирования особое внимание должно уделяться инвесторам и вкладчикам, а также социальным и культурным учреждениям, интересы которых либо сталкиваются, либо совпадают с интересами нашего бизнеса.

Основы деловой этики UniCredit

Для нас деловая этика отождествляется с комплексом основополагающих ценностей, призванных оказывать влияние на наше поведение и способствовать завоеванию прочной репутации на рынке. В этом смысле деловая этика означает следование правилам, установленным тремя описанными выше сферами регулирования, не из страха перед санкциями, а как результат убежденности в том, что эти нормы составляют основу цивилизованного сосуществования.

Деловая этика должна сочетаться с необходимой степенью свободы, благодаря которой личные моральные устои (например, религиозные, философские, политические или социальные взгляды, сексуальная ориентация) могут по-прежнему вдохновлять людей, а корпорация остается открытой для культурного и социального плюрализма. Соблюдение сотрудниками принципов корпоративной этики может стать не только мощным фактором сплочения и совершенствования всех работников UniCredit, но и поможет сформировать единый подход — фундамент репутации Группы за ее пределами.

Кодекс деловой этики касается всех работников нашей Группы — всех кто вносит важный вклад в формирование прибыли и развитие отношений между нашим бизнесом и обществом.

Путь от прибыли к деловой этике

Прибыль является необходимым условием преемственности и свободы бизнеса. Однако прибыли самой по себе недостаточно, особенно в долгосрочной перспективе: создание прибыли должно осуществляться на основе норм деловой этики, которые способствуют укреплению нашей репутации, как во внутренней так и во внешней среде. Соблюдение норм деловой этики является условием устойчивого развития, что позволяет преобразовывать прибыль в успех для наших сотрудников, клиентов, инвесторов (нынешних или потенциальных акционеров и владельцев облигаций), местного населения и всего общества, то есть для всех тех, с кем Группа стремится поддерживать хорошие отношения.

Поэтому в нашей повседневной деятельности необходимо постоянно руководствоваться ценностями, которые мы определяем как основу нашей корпоративной деловой этики. Эти ценности:

справедливость

прозрачность

уважение

сотрудничество

свобода

доверие

Эти ценности должны определять поведение работников UniCredit в их взаимодействии со всеми деловыми партнерами, включая государственные учреждения и работающих в них чиновников. Также, работники Группы взаимодействуют с теми, кто играет определяющую роль в создании прибыли Группы и развитии социальных отношений:

коллегами

клиентами и поставщиками

инвесторами

обществом

По материалам сайта:

http://www.unicreditbank.ru

Приложение 2.