Генерические стратегии М. Портера

М. Портер настаивал на существовании «двух основных типов конкурентных преимуществ компании — низких издержках или дифференцировании» (Porter, 1985:11), которые в комбинации с «масштабом» конкретного бизнеса — диапазо­ном целевых сегментов рынка — позволяют выработать «три генерические страте­гии, позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование, или уменьшение масштаба» (см. рис. 4.4).

По мнению М. Портера, «"делать все для всех" — рецепт стратегии, направлен­ной на создание исполненного ниже среднего заурядного товара» (12). Получе­ние конкурентного преимущества предполагает, что компания должна «сделать выбор». Здесь уместно вспомнить слова М. Портера о том, что «компания, при-

90 ; Глава 4

держивающаяся то одной генерической стратегии, то другой, но так и не оказав­шаяся в состоянии довести ни одной из них до конца, застревает на полпути» (16). Ниже описаны три генерические стратегии М. Портера:

1. Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться мини­
мальных по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной
стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в органи­
зацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом
масштабов деятельности, и жесткий контроль над операционными расходами
(программы уменьшения размеров организации и управления тотальным ка­
чеством).

2. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной про­
дукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности кли­
ентов торговой марке. Фирма может предложить более высокое качество,
лучшее исполнение или уникальные особенности — и любая из этих харак­
теристик оправдывает увеличение цены на товары и услуги.

3. Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сег­
ментах рынка. Фирма может «фокусироваться» на определенных группах
клиентов, группах товаров или географических рынках. Стратегия может
быть или стратегией «дифференцированного фокусирования», когда торго­
вые предложения дифференцированы на фокальном рынке, или стратегией
«фокусирования на общем лидерстве по издержкам», когда фирма продает
товары на фокальном рынке по более низким ценам. Следование данной
стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и де­
ловых компетенций.

Тезис М. Портера о необходимости выбора той или иной стратегии, что позволя­ет не «останавливаться на полпути», подвергается критике многими учеными, и в частности Д. Миллером (Miller, 1992). Не приведет ли подобная стратегическая спе­циализация «к негибкости и ограниченности кругозора организации» (37)?

Школа позиционирования :' 91 '

Говоря о дифференцировании, Д. Миллер приводит в пример компанию Cater­pillar Inc., производящую наиболее качественное оборудование для земляных работ. Но ее увлеченность точностью и износостойкостью продукции привела к тому, что проблемы эффективности и экономии отошли на второй план, что сделало компа- -нию весьма уязвимой перед лицом японских конкурентов. Ч. Баден-Фуллер и Дж. Стопфорд (Baden-Fullerand Stopford, 1992) приводят обратный пример, указы­вая на фирму Benetton, которая оказалась способной производить усовершенство­ванные изделия по низкой цене и в большом объеме. Авторы приходят к заключе­нию, что «шампанское» достается тем компаниям, которым удается разрешить «дилемму противоположностей». 3. Гилберт и П. Стребел (Gilbertand Strebel, 1988) обсуждают проблему «опережающих» стратегий, следуя которым такие компании, как Toyoth, вступают на рынок как производитель, отличающийся низкими издер­жками, а затем, захватив крупную долю рынка, переходят к стратегии дифференци­рования.