Модели ПРУР и их сравнительный анализ

Общая характеристика курса

Разработка и принятие управленческих решений являются сердцевиной управленческой деятельности. Соответственно любая учебная дисциплина управленческого цикла подготовки включает материал, посвященный разработке решений. В курсе управления персоналом идет речь об отборе кандидатов на вакантную должность, в курсе управления маркетингом – об определении рекламной политики компании и т.д. В то же время процессы разработки и принятия решений, относящихся к разным функциям бизнеса и к разным уровням управления, обнаруживают общие закономерности. Знание этих закономерностей, умение строить процесс разработки и принятия решения наиболее рациональным образом, навыки индивидуального и группового принятия решений исключительно важны для менеджера. Поэтому наряду с другими учебными дисциплинами в программы подготовки руководителей включается специальный курс по разработке и принятию управленческих решений.

Курс носит инструментальный и методологический характер. Это означает, что в нем рассматриваются методы, инструментарий (математический, информационный), процедуры, индивидуальные и групповые технологии разработки и принятия управленческих решений. В отличие от других управленческих дисциплин, отвечающих на вопрос о том, какое управленческое решение следует принять в той, или иной ситуации в маркетинге, управлении персоналом, финансами и т.д., курс отвечает на вопрос о том, как организовать разработку и принятие решения в данной ситуации.

Модели ПРУР и их сравнительный анализ

Цель настоящего параграфа – дать общее представление о процессе разработки управленческих решений, выделить в нем последовательные этапы и показать их взаимосвязь, а также обсудить те основные точки зрения, с которых этот процесс описывается и излагается в теории. Последние получили название моделей процесса разработки управленческих решений.

В самом общем виде под проблемой, требующей принятия управленческого решения, понимается некоторое несоответствие (разрыв) между целями, которые ставит перед собой, или преследует лицо, принимающее решение (ЛПР), и фактическим (или прогнозируемым) положением дел в управляемой системе (объекте, или процессе).

· Проблема – это ощущаемая трудность. (Дж. Дьюи).

· Проблема – это стимулирующая ситуация, для которой у организма нет готового ответа (Дж. Дэвис).

· Проблема – это различие между тем, что вы хотите, и что вы имеете (Э. де Боно).

· Проблема – это отклонение от желаемого стандарта (Кепнер и Трегоу).

· Проблема – это неудовлетворительное состояние дел. (Н. Рысев).

· Проблема – это частичная неопределенность, которая включает знание (представление, понимание) и вопрос (комплекс вопросов), требующий своего разрешения, причем имеющихся знаний недостаточно, чтобы ответить на поставленный вопрос. (Н.И. Заичкин, 2003, стр. 149).

· Проблема в управлении организациями – такая ситуация, или задача, которую невозможно разрешить при помощи существующих приемов и моделей. (З. Миколайчик, 2004, стр. 43)

· Двойственное понимание. С одной стороны – проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. С другой стороны – проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным. (О.А. Кулагин, 2001).

Ключевыми элементами этих определений являются:

I. восприятие (ощущение) трудности, разрыва, несоответствия субъектом принятия решения. Это значит, что проблема субъективна в том смысле, что, если она не воспринята субъектом управления, то она не существует. В то же время для дальнейшего анализа важно различать восприятие проблемы и ее понимание. Субъект управления может ощущать проблему, догадываться о ее существовании, но не понимать (не знать), в чем она состоит;

II. отсутствие единственного готового «ответа», решения. Это значит, что под проблемами мы понимаем ситуации, степень сложности и уникальности которых такова, что требует поиска, создания, придумывания решения (и, стало быть, должен быть запущен соответствующий процесс).

Нам представляется конструктивной позиция, согласно которой более общим, по отношению к понятию «проблема», является понятие «проблемная ситуация» (Д. Натт, 1995, стр. 581). Она, соответственно, включает:

· Собственно проблему. Проблема понимается не как симптом, а как источник, причина неудовлетворительного состояния дел. «Проблема» не должна быть следствием других проблем. Например, если известно только, что имеет место «сокращение объемов продаж», то проблема не ясна, поскольку падение продаж является следствием каких-то проблем в дизайне, производстве, маркетинге, во внешней среде фирмы и т.п. В то же время потребность в расширении бизнеса – проблема, т.к. не нуждается в обосновании другими.

· Ожидания принимающих решение лиц. Под ожиданиями понимаются представления о решении, конкретные в такой степени, что они позволяют оценивать допустимость и сравнивать привлекательность различных вариантов решений. Так, если ЛПР не удовлетворяют текущие объемы продаж, то «ожидания» включают его представления о том, какой объем удовлетворителен в данной ситуации. Такие представления могут отсутствовать.

· Возможные пути решения проблемы. Это конкретные варианты действий, которые нужно не придумывать, изобретать и т.д., а лишь оценивать и сравнивать на предмет соответствия ожиданиям. Например, это может быть конкретное предложение по изменению дизайна продукта, направленное на изменение его привлекательности и увеличение продаж. Такие варианты могут быть в наличии, или отсутствовать.

Д. Натт строит свою классификацию проблемных ситуаций на том, что каждый из трех выделенных структурных элементов может быть как известен (ясен, задан) лицу, принимающему решение, так и не известен. Это дает в целом 2³=8 типов проблемных ситуаций.

Таблица 3.1. Классификация проблемных ситуаций

№ п/п	Проблема	Ценности/ожидания	Возможные решения	Тип/характеристика проблемной ситуации
	Известна	Известны	Известны	Задача, решение которой проще, чем проблемы, и заведомо не требует творческого подхода
	Известна	Известны	Неизвестны	Структурированная проблема (проблема с хорошей структурой)
	Неизвестна	Известны	Неизвестны	Неструктурированная проблема (проблема с плохой структурой)
	Известна	Неизвестны	Известны	Структурированное поле возможностей
	Известна	Неизвестны	Неизвестны	Неструктурированное поле возможностей
	Неизвестна	Неизвестны	Известны	Решения, ищущие приложения
	Неизвестна	Известны	Известны	Поиск идей
	Неизвестна	Неизвестны	Неизвестны	Неопределенные возможности

Если перед лицом, принимающим решение (ЛПР), возникает задача, то от него требуется принятие решения. Если перед ним – неопределенные возможности (при том, однако, что ощущение разрыва, несоответствия текущего (прогнозируемого) положения дел требуемому налицо) – то от ЛПР требуется решение проблем. Эти два крайних случая однозначно и единодушно идентифицируются всеми авторами, писавшими о разработке решений, именно так. Что касается прочих типов проблемных ситуаций, то это, на наш взгляд, континуум от принятий решений до решения проблем, как это показано на рисунке 3.1. Чем выше степень определенности компонент проблемной ситуации, тем ближе мы к принятию решений. Чем ниже – тем ближе к решению проблем.

Задача

Неопределенные возможности

Принятие решений

Решение проблем

Максимизация ожидаемой ценности, максимизация ожидаемой полезности, поиск эффективных решений, конъюнкция и дизъюнкция превышения пороговых значений, лексикографическое упорядочение, исключение по аспектам

Мозговой штурм, визуализация, ролевое проигрывание сценариев, провокация, метод случайных слов, переключение на иной вид деятельности для инкубации

Рис. 3.1. Принятие решений и решение проблем

Итак, под моделями процесса разработки решений понимаются теоретические отображения, предназначенные либо для описания реальных процессов в организациях «как есть», с максимально точным воспроизведением как позитивных, так и негативных особенностей (такие модели называют дескриптивными, или описательными), либо для того, чтобы служить образцом, правилом, нормой осуществления процесса разработки решения (модели этого типа называют нормативными, прескриптивными, или предписывающими).

Нормативные модели – это, в конечном итоге, инструкции по организации процесса принятия решений. Поэтому ответ на вопрос о том, как их использовать на практике, достаточно прост и прямолинеен. ЛПР предлагается некоторая совокупность рекомендаций, которым надо следовать. Эти рекомендации могут касаться, как мы увидим далее, разбиения процесса на отдельные шаги (этапы), использования различных инструментов для их осуществления и т.д. Это не обязательно означает повышение уровня формализации процесса разработки решения. Рекомендация может состоять в осуществлении мер, направленных на повышение его гибкости, усиление творческого характера. В любом случае нормативная модель пытается сказать ЛПР, что ему следует делать.

Дескриптивные модели, как образы реальности, имеют специфический критерий качества: чем ближе модель к тому «как это происходит сейчас на практике», тем она лучше, точнее. Сама по себе, дескриптивная модель не может служить инструкцией. Ведь она описывает то, что уже и так имеет место на практике. Другое дело, что инструкция, рекомендация может быть выработана на ее основе. Например, если модель описывает практику успешного менеджера/организации, то рассмотрение этой практики в качестве образца, нормы функционирования превращает эту модель в нормативную. Однако могут быть и менее прямолинейные способы использования дескриптивных моделей в практике. Хорошим примером является прогнозирование хода процесса выработки решения в тех случаях, когда один из участников этого процесса не в состоянии полностью его контролировать. Так часто бывает при необходимости для группы принять коллективное решение. Другим примером является возможность на основе совокупности дескриптивных моделей (т.е. описания того, как это бывает) построить классификацию процессов выработки решений и на ее основе построить дифференцированные рекомендации по совершенствованию процессов, относимых к разным классам. Это хорошо иллюстрирует рассматриваемая ниже модель Г.Минцберга.

Нормативные модели не следует однозначно связывать с процессом принятия решений, также как дескриптивные – с решением проблем.

Наконец, исходя их множества имеющихся на сегодняшний день подходов к пониманию того, что такое процесс разработки решений и как его улучшить, можно выделить два магистральных направления. Назовем их, соответственно, мануфактурной и творческой парадигмами.

Мануфактурная парадигма. Процесс разработки решений рационален в той мере, в которой он существует в развернутой форме, устойчив и не избыточен, допускает деперсонификацию, отчуждение от конкретного ЛПР (например, понятно, как ему научить), тиражирование и в дальнейшем передачу машине (компьютеризацию).

Можно говорить, что хорошие решения – рациональные решения. Несколько слов об основных концепциях рациональности. Их шесть.

1. Возможность достижения цели.

2. Наличие формально-логических критериев.

3. Повторяемость выбора.

4. Управление решениями: точность, затраты, скорость, гибкость, системность.

5. Рациональное решение, то где есть свобода выбора.

6. Рациональность как соответствие наборам правил.

Творческая парадигма. Процесс разработки решений рационален в той мере, в которой он обладает высокой степенью привлекательности для ЛПР, эмоционально окрашен, мобилизует и полностью использует творческий потенциал ЛПР и способствует его развитию. При этом понимании процесс разработки решений есть вид творческой деятельности. Учитывается его воздействие не только на объект, но и субъект принятия решения, причем для последнего он обладает самостоятельной ценностью.