Методы подготовки к переговорам
Одним из вопросов, который встает при подготовке к переговорам, является вопрос о том, как это лучше сделать, какие подходы и способы возможны? Поскольку важнейшей задачей подготовительной стадии является организация имеющегося материала, то главное здесь ― четко расположить все данные, «не потонув» при этом в отдельных проблемах, фактах, вопросах. В ходе подготовки суть проблемы должна четко выступить перед участниками переговоров и для этого нужно избавиться от лишних деталей, несущественных подробностей и т.д. В настоящее время разработан ряд методов, облегчающих эту сторону подготовки к переговорам. Рассмотрим некоторые из них.
Первый метод ― составление балансных листов, разработан американским исследователем Р. Фишером. Его суть состоит в том, чтобы четко представить себе собственные интересы и интересы партнера. Для этого на листе бумаги пишут различные варианты решения, а затем возможные позитивные и негативные последствия его принятия.
Вот как может выглядеть балансный лист для продавца партии компьютеров.
| Если согласиться на продажу компьютеров по минимальной рыночной цене и получить сразу деньги | Если не соглашаться на продажу компьютеров по минимальной рыночной цене |
| (+) мы получим деньги и немедленно можем вложить их в дело | (+) мы можем попытаться получить большую сумму |
| (+) у нас не будет проблем с хранением партии компьютеров | (–) у нас будет проблема с хранением компьютеров |
| (–) мы соглашаемся на минимальную цену | (–) есть риск не найти другого покупателя |
Понятно, что когда ситуация упрощена (а в примере всегда есть упрощение), то и балансовый лист выглядит довольно примитивно. На практике же по каждому варианту плюсов и минусов гораздо больше. Заметим, что положительные и отрицательные стороны вариантов решения не равнозначны. Поэтому при выборе окончательного решения просто бессмысленно искать арифметическую сумму всех плюсов и минусов. Может случиться так, что один плюс «перевесит» сотню минусов, и наоборот. Повторяем: основное, для чего используются балансные листы, ― это для систематизации материала, чтобы впоследствии ничего не упустить, да и выписанные на листе бумаги плюсы и минусы воспринимаются как бы интегративно, что позволяет легче оценить их в комплексе.
Возможна и математическая обрабока полученных результатов путем, например, придания каждому положительному и отрицательному моменту оценок определенного веса. Делается это следующим образом. Эксперт, составив балансный лист, оценивает значние каждого пункта, допустим, по пятибалльной шкале: пять ― очень значим, ноль ― практически не имеет значения. Далее используются статистические методы для оценки варианта в целом. Проведение подобной процедуры целесообразно в том случае, если есть несколько экспертов по данной проблеме и необходимо «свести воедино» их точки зрения.
Методом, облегчающим процесс подготовки, может стать «мозговой штурм». В отличие от предыдущего он направлен в основном не на оценку имеющихся вариантов решений, а на порждение новых.
Процедура проведения «мозгового штурма» состоит в следующем. Прежде всего он ориентирован на коллективную подготовку к переговорам. Поэтому приглашаются лица, так или иначе связанные с подготовкой к переговорам. В ходе обсуждения проблемы каждый из участников предлагает по возможности максимальное число вариантов ее решения. Все эти варианты записываются, например, на доске, причем желательно так, чтобы они были хорошо видны всем участникам «мозгового штурма».
Важнейшим условием применения данного способа подготовки является то, что предложенные варианты не должны обсуждаться немедленно. Никакой первоначальной критики, даже если идея представляется «сумасшедшей». Это условие необходимо для того, чтобы не снижать творческого потенциала участников «мозгового штурма». Боязнь критических замечаний в силу чисто психологических причин может повлечь за собой то, что не рассмотренными окажутся и весьма перспективные варианты решения.
После того как варианты решения готовы, их оценивают. Критерии и методы оценок могут быть самые разнообразные. Если говорить о «мозговом штурме», то его участники могут как бы перейти ко творому этапу, используя ту же самую процедуру: по каждому предложенному варианту называть позитивные и негативные моменты, связанные с его реализацией.
Если при подготовке к переговорам будет решено использовать оба метода ― балансных листов и «мозгового штурма», то целесообразнее начинать с «мозгового штурма». Он дает как бы первичный материал для дальнейшей работы ― возможные варианты решений. Эти варианты могут использоваться для составления балансных листов. А вот для поиска различных положительных и отрицательных моментов, связанных с реализацией каждого варианта, можно вновь обратиться к «мозговому штурму».
Для оценки вариантов решений используются и другие методы. Например, могут быть проведены экспертные опросы, хотя обычно экспертные оценки применяются не для подготвоки к конкретным переговорам, а для определения более глобальных вопросов. В плане же подготовки может быть получена оценка вариантов решения экспертами. Здесь используются как методы, о которых упоминалось выше, например, оценка в баллах, так и просто заключение экспертов: письменное или устное.
А теперь остановимся несколько подробнее на достаточно традиционном методе ― проведении деловых совещаний. При подготовке к переговорам можно проводить различные совещания: чтобы проинформировать их участников или, наоборот, получить информацию от них; проанализировать вознишую проблему; составить прогноз-сценарий предстоящих переговоров и разработать соответствующие документы (предложения, выступления, аргументацию и т.д.). Возможно, что совещание преследует все четыре цели, тогда следует соблюдать определенную их последовательность: сначала информация, потом ее анализ и лишь в конце ― разработка переговорного сценария. Количество лиц, приглашенных на совещание, не должно быть слишком большим, особенно если речь идет о разработке документов предстоящих переговоров.
Еще одним методом подготовки к переговорам могут стать деловые игры. Деловые игры подразумевают вопроизведение реальных переговоров. Используются они с различными целями: прогноза, исследования, обучения. Для участников переговоров важнее всего, конечно, прогноз и обучение. Однако в области прогноза возможности игр ограничены, и прежде всего двумя обстоятельствами.
Первое ― чтобы прогноз был достоверным, необходимо правильно организовать игру. А это требует больших затрат: нужно время для ее разработки и проведения, нужны разработчики, которые подготовили бы сценарий и квалифицированно провели игру.
Второе ― трудно, а порой и просто невозможно спрогнозировать ход переговорного процесса. Ведь он в очень значительной степени зависит от участников переговоров, от того, как они видят проблему, как определили подход к переговорам, какие нашли варианты решения и от многого другого. Поэтому с целью прогноза деловые игры редко используются при подготовке к переговорам. А вот для обучения их значение весьма велико, особенно если понимать обучение не только как подготовку к конкретным переговорам. В рамках подготовки к конкретным переговорам они тоже, конечно, могут применяться, например, для того, чтобы посмотреть на проблему глазами партнера, но главное их предназначение ― дать участникам переговоров необходимые навыки их ведения. Особенно полезны деловые игры для тех, кто только начинает участвовать в переговорах. Цена ошибки на реальных переговорах сегодня может оказаться весьма высокой, поэтому учиться на практике очень дорого.
Совещания, «мозговой штурм», а также деловые игры ― методы коллективной подготовки к переговорам. Бытует мнение, что коллективная подготовка всегда более продуктивна. Она действительно открывает широкие возможности, в том числе позволяет породить большее число альтернатив и их оценок. Без коллективной подготовки нельзя овладеть навыками ведения переговоров. В то же время необходимо учитывать ряд феноменов, которые связаны с коллективной работой.
Один из них был описан американским исследователем И. Джейнисом на материале принятия решений политическими лидерами в его известной книге «Жертвы группового решения». Феномен получил название «сдвиг в выборе». Он заключается в том, что при принятии решения в группе ее члены склонны, как правило, к принятию более рискованного решения, чем если бы каждый из них принимал решение индивидуально. Одно из объяснений этого явления состоит в том, что при коллективной работе каждый из членов группы не несет всей меры ответственности за принятое решение. Однако такое объяснение нельзя считать полностью удовлетворительным, поскольку в ряде случаев (хотя это и бывает значительно реже) сдвиг происходит в другую сторону ― в сторону менее рискованного решения. Как бы то ни было, при коллективной подготовке к переговорам необходимо учитывать сам факт возможного сдвига в выборе и его наиболее вероятное направление ― в сторону большего риска.
Есть и другие феномены, связанные с коллективным принятием решения, которые также оказывают негативное влияние. К их числу следует отнести, например, тот факт, что часто группа, сособенно при сильном лидере, оказывается нечувствительна к информации, которая не укладывается в рамки разрабатываемой ею концепции. Такого рода информация просто отсекается. В результате участники обсуждения могут оказаться в плену собственных умозрительных построений, имеющих мало общего с реальностью, а то и просто искажающих ее.
Сказанное вовсе не означает, что при подготовке к переговорам неприемлемы коллективные формы работы. Напротив, часто именно эти формы позволяют найти и проанализировать в наиболее полном объеме различные альтернативы и варианты. Просто необходимо иметь в виду возможные издержки, связанные с коллективной работой, и умело сочетать коллективные и индвидуальные формы. Есть и методы, позволяющие снимать описанные выше негативные феномены, такие, например, когда:
- один человек отвечает за принимаемые решения;
- ведущий предоставляет роль критика каждому члену группы поочередно, кроме того, поощряются любые замечания и несогласия с группой;
- большая группа разбивается на две-три более мелкие, которые обсуждают проблему независимо друг от друга, результаты сравниваются потом.