Чем определяется многообразие организационных структур управления

Управляющая система организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев. Для обеспечения порядка их взаимодействия определяются соответствующие связи между ними, распределяются ответственность и подчинение управленческого персонала. Основным принципом построения любых организационных систем — биологических, технологических, социальных — является иерархия. Термин «иерархия» в буквальном переводе с греческого — священная власть (hierarchia = hieros + arhe) — был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей — соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение. С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации.

Схематичное изображение связей звеньев или элементов системы управления организации представляет организационную структуру управления.

Организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.

Ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Департаментизация (департаментализация) означает процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т. е. процесс деления организации на отдельные блоки (отделы, секторы или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневым. Их основное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) – это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, – это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это – иерархические и адаптивные организационные структуры.

Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решением, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Выбор использования этих видов организационных структур зависит от того, в каких условиях функционирует организация и что из себя представляет, а также от ряда критериев.

Крупные корпорации, особенно транснациональные, не используют тот или иной вид организационной структуры в чистом виде, а скорее сочетание нескольких видов структур управления. Для них, как правило, характерны множественные структуры, порой называемые организационными структурами управления конгломератного типа.

Построение организационных структур.

Организационную структуру можно определить как совокупность устойчивых связей и отношений между субъектами, предметами их деятельности, необходимых для осуществления внешних и внутренних функций организации.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должны быть положены сначала цели, а затем — механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной.

2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка.

3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления.

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирование организации включает следующие этапы:

Первый этап — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).

Второй этап — выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

Третий этап — определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь).

Четвертый этап — проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

Пятый этап — формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

Построение организационных структур предполагает следующие действия:

1. Выделение микро-, мезо-, макроуровней структуры:

– микроуровень – это группы участников организации, самые ее мелкие структурные подразделения;

– мезоуровень – относительно автономные организационные образования, например, подразделения, филиалы и т. п.;

– макроуровень – это мультиорганизации внутри организации как целого, например, министерство, комитет и т. д.

Эти уровни определяют, «что считать организацией». В отдельных случаях это может быть даже один человек (нулевая ступень организации), в других – даже самостоятельные группы в организациях сами организациями не являются, а рассматриваются как ее блоки.

2. Уточняется полный элементный состав организации, выделяются в ней активные и поддерживающие элементы.

3. Проверяется обеспеченность устойчивых связей между элементами с определенной временной и пространственной конфигурацией.

4. Определяется спецификация связей и отношений, входящих в структуру, чтобы затем понять или задать их вид.

5. Описываются все слои организационной структуры (структурный портрет организации).

6. Формулируются показатели процедур, стандартов (эталонов), эффективности частей и всей организационной структуры.

При построении структур принято выделять и учитывать ряд общих характеристик организации: размер, сложность или дифференциация, формализация, контроль, административный компонент, бюрократизация, централизация, уровни власти, традиционализм и конфигурация.

Размеры организации измеряются числом работающих в ней сотрудников, (а иногда, и количеством оборудования, объемом материальных ценностей, информации и т. д.).

Административный компонент – это та часть персонала, которая не связана непосредственно с технической стороной производства, это менеджеры организации, специалисты – работники штаба и клерки.

Специализация – разделение труда в управлении организации, включая распределение официальных обязанностей среди множества должностей.

Дифференциация – состояние разделенности на части: горизонтальная (число единиц одного уровня) и вертикальная (число уровней подчинения).

Интеграция – показатель участия элементов в совместной работе и их организационные формы. Все это характеризует сложность организации.

Стандартизация – это наличие процедур, которые производятся регулярно и признаны в данной организации, описываются правилами и неизменно применяются, а также наличие таких же отношений между субъектами или субъектами и предметами их деятельности. Чем больше правил, тем выше стандартизация.

Традиционализм – наличие строго регламентированных правил, которые не расписаны документально, но тем не менее действуют.

Формализация – расписанность правил в документах и инструкциях.

Централизация – означает концентрацию элементов оргструктуры вокруг одного из элементов, получающих преимущества как «центр». Централизоваться может власть, информация, географически единицы организации, планирование, экспертиза и т. д. Как и все в организации, централизация и децентрализация имеет свои плюсы и минусы.

Конфигурация – характеризует пространственную или временную упорядоченность элементов и связей.

По изображению структуры можно определить тип организации управления, а также судить о происходящих в них процессах, зависящих от того, какой тип организационной структуры реализован: функциональный, дивизиональный, смешанный, матричный и т. д.

Организационные модели.

Бюрократическая (механистическая) модель коммерческой организации заимствована из классической модели военной организации. В ней наиболее явно проявляется иерархия; компетенции каждого сотрудника жестко регламентированы, личностные правила не действуют. Сотрудники назначаются на должности согласно своей квалификации и профессиональным качествам, а продвижение происходит в зависимости от стажа и личных достижений, оцениваемых начальником. В такой организации задействованы главные принципы научного менеджмента. По основным характеристикам, бюрократическая модель вполне подходит для работы в стабильной внешней среде, когда не требуется серьезная технология.

Поведенческая модель рассматривает компанию с точки зрения одновременного существования двух систем: технической системы, собственно и занятой производством товаров и услуг; социальной системы, в которую включается деятельность людей, которые заставляют работать техническую систему. В чистом виде поведенческой модели присущи: децентрализация, открытость информационного потока, который идет как сверху-вниз, так и снизу-вверх, коллективный процесс принятия решений, слабая командная цепь по отношению к организации труда и системам отчетности, стимулирование подчиненных к повышению своей квалификации. Авторитет у коллектива дает не должность и положение, а реальные достижения и хорошие взаимоотношения.

В организации, построенной по органической модели (модели скоординированной численности штата) используется небольшое количество правил, так как правила воспринимаются как препятствия, снижающие мотивацию и мешающие творчеству работников. Иерархия состоит из нескольких уровней, особого разделения труда не поддерживается, поэтому у всех работников широкая сфера ответственности, решения принимаются коллегиально группой из самых инициативных и обладающих оригинальным мышлением сотрудников. К положительным чертам данной модели относится быстрота ее реакции на изменения условий среды, поэтому органическая модель подходит для организаций, действующих в отраслях, характеризующихся высокой степенью неопределенности.

Модель индивидуализированной корпорации основана на инновационном менеджменте, непрерывном обучении, позволяющем соединить индивидуальный опыт с интересами организации. Работники в данной модели могут в полной мере раскрыть свои уникальные возможности. Вместо традиционной системы контроля дисциплина основана на высокой степени доверия, что заставляет работников чувствовать ответственность за свои действия, и обеспечивает лояльность организации. Четкая постановка целей и параметров прибыльности и доведение этих задач до каждого работника усиливают доверие и дисциплину в компании.

Модель «организационной туманности» является экспериментальной и соответствует теории хаоса. Это непостоянная, непредсказуемая и творческая организация, которая активно ищет новые способы реакции на окружающую среду и в своих сотрудниках ценит изобретательность, нетривиальность мышления. Дисциплина в такой организации не имеет в своей основе команд и контроля. В результате действует эффект «порядка из хаоса», при котором системы, предоставленные сами себе, уменьшают энтропию и, противореча всем законам логики, порождают порядок. В такой организации планы составляются на краткосрочный период и регулярно обновляются на основе постоянно поступающей информации и новых идей.

Концепция ценностной цепи получила развитие в модели «ценностной плеяды/созвездия», которая основана на фундаментальном понятии о видах деятельности организации, приносящих дополнительную ценность, но данные виды деятельности необязательно построены в линейную цепь. Данная модель совершенно меняет представления о границах организации: организации и организационные границы становятся гибкими и переменчивыми. Один из способов сделать организацию соответствующей данной модели — преодолеть 4 типа барьеров: вертикальный, горизонтальный, внешний и географический.

Вертикальный барьер образуется в основном за счет наличия в организации вертикальной иерархии, которая ограничивает движение информации и замедляет реакцию на изменения внешней среды. Модель «ценностной плеяды/созвездия» не предполагает полного уничтожения вертикальной иерархии во всех случаях: существующая иерархия должны быть тщательно изучена и проверены некоторые ключевые.

Преодоление горизонтального барьера предполагает устранение границ между различными внутриорганизационными функциями с целью улучшения обработки информации за счет создания не просто ценностной цепи, а матрицы ценностных цепей.

Внешний барьер подразумевает наличие границ между организациями, но создание современных альянсов, сетей, других форм интеграции показывает, что данный барьер может быть успешно преодолен.

Географический барьер преодолевается очень успешно с появлением и развитием электронной коммерции и электронных рынков для взаимодействия с клиентами-компаниями.

Типы организационных структур.

Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.