Управление рисками в государственном управлении

В сфере государственного и муниципального управления последствия решений могут быть намного глобальнее, чем, например, в отдельной организации, и охватывают намного больший объем целевой аудитории и заинтересованных групп. Именно в связи с этим в сфере принятия государственных решений одним из важных направлений деятельности является управление рисками.

Управление рисками – это процесс выявления, анализа и оценки рисков с целью принятия обоснованных решений в отношении выявленных рисков, а также реализации комплекса мер, направленных на минимизацию угрозы реализации неблагоприятных событий и возможного ущерба.[4]

Анализ российской практики управления рисками показывает, что по сравнению с другими странами, более успешными в этой области, нам необходимо совершенствовать организацию этого процесса в секторе государственного управления Российской Федерации.

Министерство финансов Российской Федерации одно из немногих федеральных органов исполнительной власти, которое ведет активную работу по внедрению практики эффективного управления рисками, разработало следующие рекомендации: [7]

1. Сформулировать общее (единое) понимание риска и процесса управления рисками

В последнее десятилетие в США, Великобритании, Австралии, Новой Зеландии, ЮАР используется понятие «управление рисками на уровне предприятия». Суть комплексного подхода к правлению рисками заключается в следующем:

Увязка рисков государственного ведомства, бюджетных учреждений с их целями и задачами. Результаты оценки рисков должны учитываться при принятии ключевых управленческих решений на уровне подразделений и организации в целом. Оценка рисков обязательно включается в формулировку стратегии государственного ведомства и бюджетных организаций.

· Составление профиля (реестра) рисков на уровне государственного ведомства, бюджетного учреждения в целом. Профиль рисков организации формируется после того, как выявлены, оценены и ранжированы все риски; отобраны ключевые риски, установлены взаимосвязи между ними, определены меры и действия в их отношении, установлены ответственные лица и подразделения за выполнение мероприятий, имеются в наличии инструменты и процедуры мониторинга выполнения мероприятий;

· Принятие общего цикла и основных этапов процесса управления рисками в организации. Государственного ведомство и подведомственные организации разрабатывают и внедряют единый цикл процесса управления рисками, включающий общие этапы, инструменты и методы управления;

· Управление рисками является непрерывным процессом. Оно включает постоянный мониторинг, контроль за исполнением мероприятий по управлению рисками, периодический пересмотр реестра (профиля) рисков организации, выявление и оценку новых рисков, связанных с новыми направлениями деятельности и возможностями по их развитию.

2. Утвердить цикл (основные этапы) комплексного управления рисками

Рекомендуется использовать единый цикл процесса управления рисками в государственных ведомствах и подведомственных учреждениях. Этот цикл включает следующие этапы:

· Определить цели и задачи;

· Идентифицировать риски;

· Провести анализ рисков (вероятность, последствия);

· Определить степень рисков;

· Количественно оценить риски;

· Выработать отношение риска к другим рискам;

· Проводить мониторинг/пересмотр профиля рисков.

3. Определить ключевые цели и увязать их с основными группами рисков

Что касается ФОИВ, то их цели и полномочия формулируются в соответствующих положениях, утверждаемых постановлением Правительства РФ или указом Президента РФ.

Выполнение каждой задачи связано с определенными рисками; набор этих рисков варьируется в зависимости от задачи (функции). Чем важнее поставленная задача, чем значимее выполняемая функция, тем более серьезными являются соответствующие риски. Этап идентификации рисков включает также и предварительную классификацию выявленных рисков.

4. При анализе рисков рекомендуется использовать следующий подход: риски оцениваются с точки зрения вероятности наступления и размера ущерба в случае наступления события

Вероятность наступления риска оценивается в процентах, а возможный ущерб – в денежном выражении. Для компаний частного сектора нередко требуется точный количественный анализ рисков, особенно когда речь идет о выборе между несколькими возможными сценариями инвестиций или решениях о предоставлении кредитов. Что касается организации сектора государственного управления, то, как свидетельствует зарубежная практика, им в большинстве случаев бывает достаточно трудно сделать количественную оценку вероятности наступления неблагоприятных событий и рассчитать количественный ущерб. Точная количественная оценка рисков государственными ведомствами и бюджетными учреждениями возможна в тех случаях, когда оцениваемые риски уже реализовывались раньше, и размер ущерба был определен (примером может служить нарушение законодательства, когда на организацию были наложены санкции в определенном размере). Когда количественную оценку провести невозможно, то специалисты общаются к качественной оценке, используя различные специализированные методы: матрицы рисков и управленческих решений, карты рисков и т.д.

5. После того как риски проанализированы и оценены, важно ранжировать их в соответствии с критериями наступления и размерами возможного ущерба

Набор наиболее вероятных рисков неодинаков для различных ФОИВ и организаций подведомственной сети. В федеральных министерствах значительную долю рисков составляют внешние риски, связанные с государственной политикой. В федеральных агентствах и федеральных службах приоритетными могут оказаться риски, связанные с выполнением задач, сформулированных вышестоящими организациями.

6. После анализа, качественной оценки рисков и принятия решения в отношении каждого из оцененных рисков Комитет по рискам формирует сводный реестр (профиль) рисков организации

Комитет по рискам - подразделение, формируемое с целью надлежащей организации и контроля за реализацией мероприятий по анализу, оценке и ранжированию рисков, а также мероприятий по снижению их уровня в организации.

После формирования сводного реестра рисков он конкретизируется для каждого структурного подразделения. При этом задачи по управлению рисками, поставленные перед отдельными структурными подразделениями, ставятся уже исходя из общих задач ведомства. Таким образом, процесс управления рисками принимает двусторонний характер: сначала риски выявляются на уровне подразделений, затем из них формируется реестр, определяются методы и процедуры по управлению этими рисками как в целом по ФОИВ, так и применительно к отдельным подразделениям, а затем эти мероприятия доводятся для исполнения каждому из участвующих в процессе управления рисками подразделений.

7. Руководители ведомства и структурных подразделений должны осуществлять процесс мониторинга выполнения плана мероприятий по управлению рисками

8. В целях формирования системы управления рисками в государственном ведомстве необходимо подготовить и издать ведомственный нормативный акт, который содержал бы следующие разделы:

· Положение об управлении рисками в организации

· Положение о Комитете по рискам

· Утверждение ведомственных форм отчетности в сфере управления рисками (таблиц рисков, карт рисков, реестра (профиля) рисков и т.д.)

· Список ответственных лиц за управление рисками на уровне организации в целом и отдельных подразделений

· Указания о необходимости внесения изменений в административные регламенты, порядок документооборота, организации и должностные инструкции работников в части, касающейся обязанностей по управлению рисками.

· Указания по информационному обеспечению проводимых мероприятий по созданию системы управления рисками.

Заключение

Большая часть управленческих решений носит вероятностный и многоальтернативный характер. При РУР всегда существует вероятность выбора альтернативы с высокой степенью риска (как правило, альтернативы, являющиеся предпочтительными с точки зрения выигрыша, наиболее рискованны). Любая альтернатива обладает той или иной степенью риска, избавиться от которого полностью практически невозможно, однако ЛПР должно стремиться учитывать возможные риски и предусматривать снижение их уровня и обеспечивать резервы для компенсации потерь в случае их возникновения. Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств являются грубые ошибки и просчеты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском.

В процессе анализа принятия управленческих решений в условиях риска можно прийти к выводу, что существуют определенные выработанные механизмы, способные помочь ЛПР в данной ситуации. К таким механизмам относятся различные правила (такие, как правило Чебышева, правило максимума выигрыша, оптимизации рисков), карты рисков, таблицы рисков, матрицы рисков. Главное отличие ситуации риска от ситуации, например, неопределенности в том, что степени риска можно просчитать с определенной долей вероятности, и уже основываясь на данных расчетов, принимать наиболее верное управленческое решение.

Особенно важно учитывать различные виды и вероятности риска в сфере государственного управления, но, к сожалению, можно отметить, что в настоящее время не все органы власти и ведомства озабочены решением данной проблемы, оптимизацией своих решений. Связано это еще и с тем, что в государственной сфере не всегда можно просчитать риски количественным методом, который является более объективным, а качественный метод требует большого количества экспертных оценок.

Одним из ведомств, разрабатывающих данную тему, является Министерство финансов Российской Федерации, проанализировавшее зарубежный опыт управления рисками в государственном управлении, существующее положение дел в России и разработавшее рекомендации по формированию системы управления рисками при принятии управленческих решений в системе ГМУ.