Програмно-цільовий підхід до управління розвитком школи

Стратегічне управління: програмно-цільовий підхід

Стратегія менеджменту забезпечує основу для управління в цілому та для здійснення основних функцій: аналізу, планування, організації, контролю, регулювання.

Стратегія менеджменту – це масштабні прогнози щодо реалізації місії (призначення) організації та досягнення цілей. Серцевиною стратегічного управління є стратегічне планування, основне завдання якого полягає у забезпеченні розвитку організації. Розвиток організації досягається через інноваційні процеси та якісні зміни.

Слово “стратегія” пішло від грецького stratёgia (stratos військо + agõ веду), що означало “мистецтво генерала”. Керівник сучасного закладу освіти повинен вести шкільний колектив до нових досягнень і успіхів, проявляючи високий рівень професійної майстерності. Це і є його “мистецтво генерала”.

До основних компонентів стратегічного управління слід віднести: усвідомлення організаційних стратегій, адаптацію до зовнішнього середовища, внутрішню координацію діяльності та зусиль.

Усвідомлення організаційних стратегій є наслідком розвитку управлінського мислення, його концептуальності. Впевненість керівника у необхідності змін, оновлення закладу освіти в цілому або окремих його систем є першою необхідною умовою управління розвитком. Відтак для керівника важливо засвоїти основи теорії та методики стратегічного управління.

Сутність стратегічного управління полягає у визначенні перспектив, цілей та шляхів їхнього досягнення. Стратегічне управління в освіті – це сукупність рішень і дій щодо визначення пріоритетних напрямків розвитку закладу освіти. Стратегія управління реалізується через програму розвитку, яка і забезпечує досягнення місії та цілей школи.

Місія – це загальна мета організації, в якій чітко визначена причина її існування та призначення. Місія зумовлює статус та пріоритетні напрями діяльності. Вона відбиває:

1) зміст основної діяльності;

2) принципи стосунків із зовнішнім середовищем;

3) культуру, цінності організації.

Наприклад, відома японська фірма “Sony” сформулювала місію таким чином: “Відчути радість від удосконалення”. Таке призначення фірми відбивається у генеральних цілях:

1. Підняти японську культуру та національний статус.

2. Бути інноваторами, робити неможливе.

3. Заохочувати індивідуальні здібності та творчість.

Місія – це ідеологія організації; клей, який не дозволяє їй розпастися. Саме з визначення місії організації розпочинається процес стратегічного управління (рисунок 2).

Рисунок 2.Процес стратегічного управління.

Процес декомпозиції мети.

На підставі місії організації формуються її цілі. Цей процес має назву цілеутворення, або цілепокладання, декомпозиції мети (рисунок 3).

Рисунок 3. Процес декомпозиції мети

Процес декомпозування мети дозволяє відстежити реалізацію стратегії. Він пов’язує всі компоненти стратегічного планування між собою: місію – генеральну мету – цілі – завдання – конкретну діяльність – результати.

В теорії сучасного менеджменту виокремлюються певні вимоги до цілеутворення:

1.Цілі повинні бути реалістичними, гнучкими, мати реальні строки виконання, передбачати вимірювання результатів діяльності.

2.Кожну мету слід розробляти з точки зору результату, а не процесу діяльності.

3.Необхідно чітко визначати умови та фактори, від яких залежать цілі.

4.Перевіряти, регулювати процес реалізації загальної мети необхідно і в цілому, і через досягнення конкретних цілей.

Види та шляхи досягнення стратегій.

Доцільно окремо зупинитись на видах стратегій, які роблять можливим розуміння всього процесу управління розвитком організації. Це:

1. Цілеспрямована. Встановлюються цілі, завдання розвитку організації та розробляються програми і плани їхнього досягнення. Викликана необхідністю внутрішніх потреб організації.

2. Опосередкована. Стратегія реагування на зовнішні зміни. Розробляються адаптивні плани пристосування організації до зовнішнього середовища та його змін.

Схематично це виглядає таким чином (рисунки 4-5):

Відповідно до виду стратегії обираються і можливі шляхи її досягнення:

1. Концентрація виробництва. Основна мета – зберегти коло споживачів та асортимент товару. Школа – це теж велике освітнє виробництво. Її товар – це знання, уміння, навички. Споживачі – школярі. Таким чином, шлях розвитку школи – зберегти свій контингент учнів, перелік освітніх послуг та якість показників.

2. Розвиток ринку. Передбачає географічне розширення. Завдання школи- притягнути контингент інших закладів освіти, збільшити кількість учнів.

3. Розвиток товару. Сутність полягає у модифікації відомих марок товару. Введення профільного навчання, збільшення кількості годин на викладання основних предметів, укрупнення навчальних блоків за рахунок курсів за вибором, платної форми навчання – це один із шляхів розвитку освітнього ринку.

4. Диверсифікація передбачає розширення видів діяльності. Пріоритетним шляхом розвитку закладу освіти може бути введення нетрадиційних навчальних предметів, форм проведення занять.

Динамізм та відкритість– основні характеристики стратегічного управління, бо воно не може бути одноразовим заходом. Стратегічний план не можна застосувати раз і назавжди. Його оновлюють, змінюють, удосконалюють, коли:

- необхідно змінити напрямок роботи організації;

- необхідно прискорити зростання якості роботи організації;

- керівник помічає, що ресурси (кадри, час, кошти, обладнання тощо) витрачаються на розвиток неперспективних напрямків або взагалі нераціонально;

- необхідно вносити зміни в структуру організації, удосконалювати систему управління, вертикальні та горизонтальні зв’язки;

- відбуваються зміни в системі вищого порядку;

- керівник закладу сумнівається в існуючому напрямку розвитку та шляхах досягнення задач організації;

- відбувається процес “тиску з низу” тощо.

Як найкраще стратегічне управління реалізує програмно-цільовий підхід.

Програмно-цільовий підхід до управління розвитком школи

Підхід до управління за цілями в управлінні педагогічними системами почав впроваджуватись лише у 90-ті роки. Саме цей період в управлінні позначився переходом від адміністративно-функціонального підходу до цільового.

Для адміністративно-функціонального підходу характерні такі вимоги та критерії, як: сформованість матеріально-технічної бази, кадрове забезпечення, рівень успішності школярів, кількість вчителів методістів, відміннків освіти, кількість учнів переможців олімпіад, вступ до вузів тощо. Для цільового підходу ці показники, безумовно, є теж важливими, але не самоцільовими. Для цільового підходу голове, щоб досягалась мета, яка сформульована в колективі, яка спрямована на розв’язування актуальних проблем закладу освіти, яка виражає спільне прагнення та передбачає досягнення прогнозованих результатів.

Підхід до управління за цілями (УЗЦ) в управлінні педагогічними системами почав упроваджуватись лише у 90-ті роки. Саме цей період в управлінні позначився переходом від адміністративно-функціонального підходу до цільового. Для адміністративно-функціонального підходу характерні такі вимоги та критерії, як: сформованість матеріально-технічної бази, кадрове забезпечення, рівень успішності школярів, кількість вчителів методістів, відміннків освіти, кількість учнів переможців олімпіад, вступ до вузів тощо. Для цільового підходу ці показники, безумовно, є теж важливими, але не самоцільовими. Для цільового підходу голове, щоб досягалась мета, яка сформульована в колективі, яка спрямована на розв’язування актуальних проблем закладу освіти, яка виражає спільне прагнення та передбачає досягнення прогнозованих результатів.

УЗЦ дає змогу розв’язати декілька ключових проблем управління організацією:

1. забезпечує реальний зв'язок між довгостроковим та оперативним плануванням, являючи собою різні боки одного процесу;

2. зосереджує увагу працівників на бажаних результатах, сформульованих як цілі діяльності;

3. задає програму досягнення цілей шляхом визначення напрямів, етапів та строків рішення окремих задач;

4. дозволяє керівникам усіх рівнів визначити головні ланки своєї відповідальності;

5. заохочує працівників до взаємодії шляхом вироблення спільних цілей діяльності;

6. визначає процес досягнення цілей через діалог, широке обговорення;

7. визначає критерії гарної (або поганої) роботи та дає основу для вимірювання результатів з точки зору цих критеріїв;

8. дозволяє оцінити старанність персоналу, відданість організації, підстави для просування по службовим щаблям;

9. полегшує управління системою винагородження, забезпечуючи розумну основу для заохочень через попередню мотивацію персоналу.

Логіка УЗЦ проста: стратегічний план на 5 років – його конкретизація тактичними планами на кожен рік – уточнення оперативними планами на певні звітні періоди – щоденні управлінські рішення.

Цільове управління містить декілька рівнів, що пов’язані між собою:

1) визначення місії (призначення), формулювання генеральної мети;

2) декомпозиція мети;

3) вимірювання результатів.

Місія відображає спільні цінності та погляди, пов’язана з культурою школи, визначається та підтримується усим колективом. Вона характеризується сукупністю переконань, цілей, стосунків, форм та методів діяльності.На підставі місії формулюється глобальна (генеральна, стратегічна) мета розвитку установи.

Мета – це запрограмований результат. Обов’язковими вимогами до неї є:

- подільність на цілі;

- конкретність її складових;

- вимірюваність.

Декомпозиція мети – це процес розчленування, розділення стратегічної мети на складові. Основні умови до цього процесу: щоб в сумі реалізації кожен наступний рівень давав попередній (його реалізацію); вимірюваність.

Основні засоби вимірювання – факторно-критеріальний підхід та інші методи аналізу та обробки інформації, а саме: теоретичні (дедукція, індукція, абстрагування, синтез, узагальнення, моделювання та ін.); практичні (спостереження, бесіди, анкетування, ранжування, тестування, контрольні роботи, зрізи знань тощо); методи математичної статистики.

УЗЦ – це управління за допомогою цілей. Вихідним моментом формулювання конкретнихцілей є визначення стратегічних цілей, які відображають, перш за все, світогляд керівника, його розуміння процесів, які відбуваються навколо організації та в ній самій. Так, наприклад, розробці програми розвитку навчального закладу передуває осмислення таких проблем, як:

1. орієнтація на освітнє замовлення: орієнтуємось на замовлення батьків, дітей, суспільства щодо результатів навчально-виховного процесу чи на конкретну інноваційну технологію?

2. яким чином розуміється проблема освітніх послуг, виконання освітнього замовлення: «зверху - вниз» (суспільство - школа) чи «знизу - вверх» (школа - суспільство)?

3. які показники школи вважати найкращими: якість знань і умінь учнів, кількість медалістів, результати олімпіад, рівень професійності вчителів, авторські програми, різні нагороди?

4. чи конкурентні ми ? в яких питаннях? хто конкурент?

5. чи дотримується школа етики стосунків з іншими освітніми закладами, батьками, учнями?

6. які методи є домінуючими у роботі колективу: досвід та «ноу-хау» чи аналітична робота, наукові методи?

7. чи прагнемо ми до стимулювання окремих працівників за результатами їх внеску у справу?

8. готуємо ми самі собі висококваліфікованих спеціалістів чи запрошуємо «зі сторони»?

9. виробляємо власний передовий досвід чи тільки беремо перевірений досвід інших?

10. якою ціною досягаємо результатів у порівнянні з конкурентами? який рейтинг наших учнів?

11. як буде краще: залишитись на цьому (оптимальному) для закладу рівні чи піднятись на вищий (більш складний)?

12. стосунки з навколишнім середовищем: чи має школа своє обличчя? чи є лідером у місті (районі, селі)? чи є угоди із вузами, науковими центрами, спонсорами?

13. стосунки з управлінням освітою: чекаємо на наказ та рекомендацію чи проявляємо ініціативу? підкоряємось чи намагаємось довести свої позиції?

Правила УЗЦ можна укласти у декілька положень, яких належить дотримуватись:

1. Під час УЗЦ усі структурні елементи школи орієнтовані на кінцеві результати.

2. Необхідно добирати та навчати кадри відповідно до цілей організації.

3. Здійснювати фінансування та планування закладу відповідно до його цілей.

4. УЗЦ не розраховане на миттєвий результат (програму не можна здійснити за короткий час).

5. Програма повинна бути гнучкою, елективною, щоб своєчасно реагувати на зміни внутрішкільного та навколишнього середовища.

6. Програму повинні визнати всі члени колективу.

У 60-ті роки на заході виникло програмне управління, як реакція на недосконалість розробки перспективних планів. Сутність цього підходу полягала у тому, щоб підходити до планування стратегій розвитку як цілісної системи дій. Програми повинні були дати відповіді на три питання:

1) Що є зараз? – вихідний стан системи.

2) Чого ми хочемо досягти у майбутньому? – моделювання образу майбутнього.

3) Як це зробити? – побудова плану дій щодо переходу від теперішнього стану до майбутнього.

Поєднання двох підходів (цільового та програмного) дає новий ефективний вид програмно-цільового управління, сутність якого полягає у досягненні стратегічних завдань через відповідні цільові програми розвитку. Програмно-цільове управління забезпечує пріоритет першочергових цілей і задач, орієнтує на комплексний підхід у використанні ресурсів (кадри, час, фінанси і т.д.) та досягнення максимально значущих кінцевих результатів.