Робота з кадрами як багатогранний процес 2 страница

Творець теорії ієрархії потреб, автор посібника «Мотивація і особистість» Абрахам Маслоу запропонував за мірою важливос­ті класифікувати цілі цвдивідуума, якими можна пояснити харак­тер впливу на нього внутрішніх і зовнішніх факторів. Ви* виділив п'ять вщцв потреб: фізіологічні, потреби в безпеці, в належності до соціальної групи, в повазі до себе та в самоутвердженні. Всі ці потреби, зазначав автор, можуть проявлятись одночасно, але до­мінуючими залишаються фізіологічні.

■ Автори теорії стресового балансу Роберт Блейк і Джон Мутон [257] особливу увагу приділили балансу між виробничими і соці­альними потребами.

Американські дослідники Томас Пітере і Роберт Уотерман в книзі «В пошуках удосконалення» довели переваги «ефективно дночого» підприємства. Автори виділили значення культури ор­ганізації (сукупності норм, традицій, правил і щнностей) як важ­ливого фактора успіху, насамперед, через вивчення думки пра­цюючих. Вчені діїпшш висновку, що людський фактор та раціо­нальне його використання є стратегічними і життєво важливими для розвитку підприємства.

В 60-70-х роках функція управління персоналом стає компе­тенцією вищих посадових осіб. Змінюється і характер кадрової політики: вона починає бути більш активною і цілеспрямованою. Слід також зазначити, що в минулому столітті було присуджено дві Нобелівські премії в галузі економіки за розробку теорії люд­ських ресуреш — Теодору Шульцу в 1979 році і Генрі Беккеру в 1992 році [303].

Починаючи з 80-х років XX століття, змінюється модель управ­ління, відбувається процес трансформації від управління персона­лом до управління розвитком людських ресуреш. Це знайшло своє відображення у відносному і абсолютному зростанні кількості пра­цівників служб управліїшя; підвищенні статусу їх керівників, які почали входити у вищі ешелони правління, а також посиленні ви­мог до ршня професійної підготовки менеджерів із персоналу.

Колективна відповідальність за кінцеві результати і висока ефективність роботи, всебічний розвиток і використання індиві­дуального та групового потенціалу — такі складові нового підхо­ду в кадровому менеджменті 80-90-х рокш XX століття, який одержав назву «командний менеджмент», що передбачає ство­рення адаптивної, корпоративної культури.

Вчені довели необхідність стимулювання розвитку атмосфери взаємної відповідальності найманого працівника і роботодавця, бажання всіх працюючих в організації зробити її «кращою компа­нією» за рахунок підтримки інщіатив кершництва на всіх ршнях управління, впровадження постійних технічних і організащйних новацій, відкритого обговорення в робочих гуртках усіх нагаль­них виробничих проблем.

На основі теоретичної й емпіричної перевірки гіпотез, теорш і концепцій, розробок провідних теоретикш менеджменту вдос­коналювалися практика управління персоналом та система підго­товки спеціалістів з роботи з кадрами. У багатьох країнах набули поширення ідеї «виробничої демократії», так званої «демократії на робочих місцях», яка передбачає створення безконфліктної ат­мосфери в трудових колективах [209].

На початку XXI століття зазначена парадигма вже набула сили невідкладного закону успішного підприємництва, оскільки пристосуватися до змін у ринковому середовищі, вийти з кризи може тільки згуртований, високомобільний, зорієнтований на постійний розвиток персонал.

Розвиток підходів до управління персоналом

Управліїшя персоналом може набути системності та заверше­ності на основі комплексного виріїиення кадровою службою проблем, що виникають, введенні нових та вдосконаленні існую­чих підходш та методш роботи. Найбільш впливовими на персо­нал організації вважаються поведцпсовий, системний і ситуацій­ний підходи.

Поведінковий підхід^ Розвиток психології, соціології та вдоско­налення методів теоретичного дослідження після Другої світової виіни спричинили осмислення значення поведінки на робочому місці з погляду біхевіористського (поведіїжового) підходу. До най-відоміших учених 50-60-х років минулого століття, які розпочали розробляти новий підхід до управління кадрами, належать Р. Лай-керт, Г. Саймон, Д. Смітуберг та Д. Істон [294].

На відміну від концепції людських відносин, яка зосередила свою увагу на налагоджуванні міжособистісних стосункш, пове­дінковий підхід допомагає усвідомити власні спроможності на основі використання висновків поведінкових наук. Основною

тезою зазначеного підходу стало те, що застосування науки про поведінку сприяє підвищенню результативності праці не тільки кожного службовця, а й підвищенню ефективності системи уп­равління загалом.

Ключовою ідеєю поведінкового підходу стала нагальна потре­ба підвищення ефективності діяльності працюючих через розу­міння керівником індивідуальності, групи та значення організа­ційної поведінки.

Системний підхід до управління персоналом передбачає враху­вання організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних та інших аспектів у їх єдності, взаємозалежності та взаємозв'язку із зовнішнім середовищем. Він виражається в розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму керування, що за­безпечується комплексним плануванням, організацією та стиму­люванням роботи персоналу.

Для будь-якої системи важливою є насамперед робота всіх її складових — це результат, ріст і динамічна рівновага, пристосуван­ня та інтеграція, а не просто технічне поєднання та ефективність.

Авторами системного підходу до управління були Л. Берталан-фі, К. Кофер, Д. Шендель. Ключовою ідеєю підходу стало те, що:

♦ організація розглядається як сукупність взаємопов'язаних елементів, що активно взаємодіють з навколишнім середо­вищем;

♦ менеджмент повинен взаємодіяти з навколишнім середови­щем, знаходити в ньому необхідні ресурси і віддавати йому. свою продукцію;

♦ регулювання середовища на виході є зворотним зв'язком ор­ганізації, що повинно враховуватись нею в подальших діях.

Системний підхід — це не просто набір положень чи принци­пів для керівництва, це спосіб мислення та розуміння особливос-ЯЙ управління сучасною організацією як системою [257].

Досить популярною в системному підході стала теорія 7-8, ав­торами якої вважаються Річард Паскаль та Єнтні Атос. Учені дій­шли висновку, що ефективна організація формується на базі се­ми взаємопов'язаних елементів: стратегії, структури, системи, штатних кадрів, стилю, кваліфікації та організаційних цінностей.

Ситуаційний підхід, який виник на початку 70-х років XX століт­тя, став логічним продовженням теорії систем. Він дав можливості

широкого застосування науки до конкретних ситуацій і умов діяль­ності організації.

Розробники підходу А. Рейлі, Д. Томпсон, Д. Мідлер, Р. Стог-ділл та П. Фрізен основним положенням цього напряму запропо­нували аналіз ситуації, тобто моніторинг конкретного набору змінних обставин, які мають визначальний вплив на певну адмі­ністративну одиницю у конкретний час [209].

Застосування ситуаційного підходу дає можливість керівниц­тву мати більше можливостей краще зрозуміти, які прийоми, ме­тоди та способи більш ефективні для досягнення підприємством основних цілей у конкретній ситуації. Основою цього підходу став сформульований М. П. Фолет «закон ситуації», відповідно до якого необхідно ретельно проаналізувати внутрішні і зовнішні фактори, які складаються в організації, й використати відповідну управлінську концепцію.

Напрями управління персоналом .

Суть сучасного управління персоналом полягає в тому, що лю­дей треба розглядати як головну цінність, здобуту в конкурентній боротьбі, і її потрібно розвивати, мотивувати та відповідно спря­мовувати, щоб досягти стратегічних цілей організації. Найбільш ефективними напрямами роботи з персоналом вважаються орга­нізаційно-економічний, техніко-технологічний, правовий, соці­ально-психологічний та педагогічний.

Основні напрями управління персоналом на підприємстві та їх суть зведені в таблицю 1.2.

Таблиця 1.2

№ пор.	Найменування напрямів управ­ління персоналом	буть напрямів управлінняперсоналом
1.	Організаційно-економічний	Включає питання, пов'язані з плануванням чисельності та складу персоналу, моральним та матеріальним стимулюванням, використан­ням робочого часу, організацією діловодства, тощо

Закінчення таблиці 1.2

2.	Техніко-технологічний	Відображає рівень розвитку конкретного ви­робництва, особливості використання в ньо­му технічних засобів та технологій, виробни­чі умови працівників
3.	Правовий	Включає питання дотримання працівниками трудового законодавства
4.	Соціально-психологічний	Відображає питання соціально-психологіч­ного забезпечення управління кадрами, вве­дення різних соціологічних та психологічних процедур у практику кадрової роботи
5.	Педагогічний	Передбачає вирішення питань, пов'язаних із навчанням на вихованням кадрів, наставниц­твом

Керівник, який переймається питаннями максимальної ефек­тивності своєї діяльності і роботи підлеглих, повинен уміти вико­ристовувати всі можливі напрями та підходи роботи з персоналом.

Методи управління персоналом

Методи управління персоналом — це сукупність (система) уп­равлінських прийомів, що сприяють забезпеченню високої ефек­тивності діяльності організації.

За допомогою правильного вибору методу управління забезпе­чується досконалість усієї виробничо-економічної діяльності. «Успіх менеджменту, — зазначав Дуглас Мак-Ірегор [257], — знач­ною мірою залежить від здатності керівника передбачати і кон­тролювати людську поведінку».

Серед методів, що використовуються в управлінні персоналом, є загальні, які широко застосовуються в управлінні інпшми об'єк­тами (виробництвом, народним господарством у цілому): адмініс­тративні, економічні, соціально-психологічні і велика кількість конкретних, часткових методів.

Адміністративні методи управління — це методи прямого впли­ву, що мають директивний, обов'язковий характер. Вони заснова­ні на дисципліні, відповідальності, владі та примусі й відомі в істо­рії менеджменту як «метод батога».

Адміністративні методи, для яких характерним є прямий цен­тралізований вплив суб'єкта на об'єкт управління, включають: організаційно-стабілізуючі (застосування законів, статутів, пра­вил, інструкцій, положень тощо)* розпорядчі (застосування на­казів, розпоряджень, проведення інструктажу) та дисциплінарні (оголошення догани, реалізація форм відповідальності: штраф, відшкодувальне вилучення предметів, адміністративний арешт тощо) методи.

Економічні методи управління — це ціла система мотивів і сти­мулів, що спонукують працівників плідно трудитися на загальне благо підприємства; за способом дії вони відомі як «метод пряни­ка». Тобто це система прийомів і способів впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (мате­ріальне стимулювання і санкції, фінансування й кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна).

Мотиваційне управління персоналом базується на [231]:

♦ впливі на стан мотивації (ступені ідентифікації співробітни­ка з організацією, формуванні його мотивів, почутті поваги до працівника як особистості, повідомлень про його роль у розвитку підприємства, очікуваннях подальшого покра­щення результатів його діяльності);

♦ приведенні мотивів у дії (обговорення особистих інтересів та можливостей виконання дій працівником);

♦ посиленні мотивів й оцінюванні роботи (перегляд зарплати, її збільшення, надання додаткових вигод);

♦ задоволенні потреб працюючих і подальшому забезпеченні процесу їх мотивації до праці.

Правові методи управління. Управління виробництвом може здійснюватися також на основі правових норм, які стосуються налагодження організаційних, майнових, трудових та інших від­носин, що виникають і підтримуються в процесі виробництва організацією товарів, виготовлення продукції чи надання нею послуг.

Соціально-психологічні методи управління. За допомогою соці­ально-психологічних методів управління активізуються грома­дянські й патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію і норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату і моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику на підприємстві.

До соціальних методів управління належать соціальне плану­вання, анкетування, інтерв'ювання, соціометрія, спостереження, співбесіда, а також регулювання міжгрупових відносин, створен­ня і підтримка морального клімату в колективі. Соціальні методи надають можливість установити призначення і місце співробіт­ників у колективі, виявити лідерів і забезпечити їхню підтримку, зв'язати мотивацію людей з кінцевими результатами, забезпечи­ти ефективні комунікації і вирішення конфліктів.

До психологічних методів управління належать вимога, засуд­ження, заборона, комплімент, навіювання, натяк, обурення, осуд, переконання, особистий приклад, прохання, похвала, при­мус, «вибух», а також «плацебо» (прийом, суть якого полягає в то­му, що, прописуючи хворому нейтральний засіб, лікар стверджує, що саме ці ліки дадуть потрібний результат), метод Сократа (зас­нований на прагненні захистити співбесідника від вимови «ні»).

Оскільки учасниками процесу управління є люди, то соціаль­но-психологічні методи управління тісно пов'язані з іншими ме­тодами управління.

Спираючись на вищезазначені методи управління, керівник повинен отримувати від підлеглих бажані для організації ре­зультати. Для цього йому потрібно:

♦ наводити на думку тих, які потребують лише підказки;

♦ давати поради тим, хто хоче, щоб його постійно консульту­вали, наставляли і спонукали до дії;

♦ давати прямі накази про необхідність діяти некмітливим і неактивним;

♦ у категоричній формі наполегливо вимагати виконання обов'язків від тих, хто нехтує порадами, вказівками й реко­мендаціями;

♦ звільняти з посади, якщо немає іншого способу примусити людей підкорятися, і навпаки, заохочувати підлеглих за сум­лінне виконання своїх обов'язків.

Найважливіші припущення, які робить керівник (чи можна довіряти підлеглим, чи люблять вони свою роботу і,організацію, в якій працюють, чому вони ведуть себе так чи інакше, чи можуть вони бути креативними, як до них треба ставитись), становлять його бачення управління персоналом. Усі пов'язані з кадрами рі­шення відображають основи цього бачення.

1.2. Основи кадрової політики організації

Кадрова політика — це генералізуючий напрям розвитку орга­нізації, що визначається сукупністю найбільш важливих поло­жень щодо роботи з персоналом, виражених у стратегічних рі­шеннях. Під кадровою політикою необхідно розуміти сукупність задокументованих дій, процесів та операцій, які в своєму поєд­нанні забезпечують досягнення цілей, завдань та принципів фун­кціонування господарюючого суб'єкта. Кадрова політика — це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визна­чають основні напрями роботи з персоналом [303].

Кадрову політику розглядають як у «широкому», так і у «вузь­кому» розумінні. В широкому розумінні кадрову політику повин­ні розробляти центральні органи державної влади та управління.

У вузькому розумінні кадрова політика — це робота адмініс­трації підприємства зі своїм персоналом, окремими соціально-економічними групами, з кожним працівником.

Побудова професійного ядра кадрового потенціалу, наявність команди однодумців — це основна конкурентна перевага будь-якої організації, яка прагне закріпити свої позиції на ринку.

Особливості розробки

та завдання кадрової політики

Кадрова політика є інструментом керування — організуючої діяльності, що своєю метою ставить поєднання зусиль усіх пра­цівників для вирішення поставлених перед організацією завдань. У рамках сучасного менеджменту персоналу кадрова політика із «реагуючої» політики управління підлеглими мусить перетвори­тися в «активну», далекоглядну, яка інтегрується в загальну полі­тику, стратегічний план розвитку всього підприємства.

Особливості розробки і впровадження кадрової політики, на­голошує проф. Г. В. Щокін, зводяться до такого [303]:

1. У центрі концепції кадрової політики повинна бути людина, яка розглядається як найбільша цінність для підприємства.

ЗО

2. Відповідальність за реалізацію кадрової політики мусить покладатися на лінійних керівників, а кадрова робота всіх ланок інтегруватися в єдину систему менеджменту, здатну ефективно реалізовувати таку політику.

3. Пріоритети кадрової політики повинні визначатися, насам­перед, результатами функціонального аналізу наявних і майбутніх робочих місць, а не існуючого кадрового потенціалу організації.

4. Кадрова політика повинна ґрунтуватися на визнанні еконо­мічної доцільності капіталовкладень щодо набору персоналу, під­тримці його в працездатному стані, безперервності навчання, ви­явленні здібностей та потенційних можливостей, що закладені в особистості працівника, з наступним розвитком тих здібнос­тей, які найбільш важливі в його гфофесійній діяльності.

5. Кадрова політика мусить бути переорієнтована на індивіду­альну роботу з персоналом. У результаті підвищення професійно­го рівня та системного кругозору працівники одержують не тільки вищу заробітну плату, але й ефективність віддачі від їхньої діяль­ності буде набагато більшою.

6. Кадрова політика підприємства повинна спрямовуватися на розвиток різноманітних здібностей кожного працівника з метою максимального їх використання в процесі роботи, а працівник сприяв би розвитку своєї організації. Необхідно підвищувати ефективність інвестицій в постійне професійне зростання пра­цівників організації та покращення умов їхньої праці.

7. Кадрова політика мусить бути спрямована на розвиток соці­альної і культурної творчості самих працівників, їхню безпосе­редню участь у самоорганізації і самоуправлінні спільною діяль­ністю, взаємний контроль і взаємозамінність, розуміння кожним ролі загальних цінностей і мети.

8. В основі кадрової політики повинна діяти відома в менед­жменті «теорія необхідних умов», за якої:

♦ для досягнення позитивного результату необхідно створити такі умови, за яких він буде обов'язково досягнутий;

♦ для того, щоб «вижити на ринку» й бути конкурентосромож-ним, необхідно найняти кращих спеціалістів;

♦ для того, щоб «утриматися на плаву» в умовах фінансової кризи, треба вміти зберегти персонал.

Упровадження в практичну діяльність кадрової політики без­перечно доводить, що інвестиції в освіту, професійну підготовку

й мобільність працівників відчутно підвищують вартість і ціну робочої сили й приносять суттєвий прибуток, а також забезпечу­ють конкурентоспроможність як організації в цілому, так і окре­мих працівників на ринку праці.

До головних завдань кадрової політики входить [231]:

♦ забезпечення організації кваліфікованими кадрами відпо­відної кількості і якості;

♦ створення необхідних умов для роботи, ефективного вико­ристання знань, навиків та досвіду працівників;

♦ вдосконалення системи оплати праці та мотивації праців­ників;

♦ підвищення задоволеності працею всіх категорій працюю­чих, раціональне їх використання;

♦ надання працівникам можливостей для розвитку, підвищен­ня кваліфікації та професійного зростання, стимулювання творчої активності;

♦ вдосконалення методів оцінювання персоналу, змпщення кадрового резерву у вищш ланці управління;

♦ управліїтая внутріїпніми переміїценнями та кар'єрою спів­робітників, виявлення працівників, які мають лідерські якості;

♦ формування сприятливого морально-психологічного клімату.
Особливістю всієї системи розробки і реалізації ефективної

кадрової політики на підприємстві є той факт, що значну частку роботи з персоналом повинні виконувати саме лінійні керівники, а спшробітники кадрової служби зобов'язані надавати їм допомогу і підтримку у розв'язанні поточних завдань. Витрати на роботу з кадрами у лінійних керівників мусять становити 30-60% часу.

Завдяки продуманій кадровій політиці, ефективному управ­лінню кадрами можуть бути створені фінансові, соціальні та творчі умови для роботи, за яких праціїшики в змозі задовольня­ти свої потреби, забезпечуючи при цьому досягнення поставле­ної організацією мети.

В реалізації кадрової політики підприємства можливі альтер­нативні ріїпення з урахуванням реального стану економіки краї­ни, соціальної політики, рівня науково-технічного процесу в га­лузі тощо. Тому її вибір повязаний не тільки з вибором основної мети і завдань, але й з вибором основних засад, принципів робо­ти, методів і пріоритетів діяльності.

Основні засади та принципи роботи з кадрами

Робота з кадрами — це є не що інше, як уміння націлювати підлеглих на працю. Сучасний менеджер з роботи з кадрами щй-винен уміти об'єктивно підбирати і оцінювати кадри; співпрацю­вати з людьми і мотивувати їх до активної діяльності; вирішувати питання раціонального переміщення кадрів; організовувати нав­чання та перепідготовку працюючих відповідно до вимог науко­во-технічного прогресу.

Керівник мусить добре знатися на людях, розуміти їхні характе­ри, бачити психологічний стан, здібності, виховувати творчі кадри; ефективно організовувати й координувати роботу підлеглих. Він повинен уміти ефективно вести дискусії щодо вирішення проблем підприємства; створювати у кожного співробітника відчуття при­четності до розв'язання спільних завдань, що виникають у про­цесі роботи, підвищувати активність діяльності і віддачі кадрів.

Сучасне виробництво дедалі більше вимагає від менеджерів по роботі з персоналом якостей, які не тільки не формувалися за умови поточно-масового виробництва, а й спеціально зводились до мінімуму, що давало можливість спрощувати працю та здешев­лювати вартість робочої сили. До таких якостей належать висока професійна майстерність, здатність приймати самостійні рішен­ня, навики колективної взаємодії, відповідальність за якість про­дукції, знання техніки та організації виробництва.

Зарубіжні експерти вважають, що в перспективі головне завдан­ня менеджера з роботи з кадрами полягатиме в інтеграції системи прогнозування, ефективному прийнятті рішень за умов невизначенос­ті та кризових ситуацій, забезпеченні підвищення рівня корпоратив­ної культури, що вимагатиме від нього «нового професіоналізму» — здібності до інновацій та постійних змш.

Основними критеріями підвищення за посадою менеджера з роботи з кадрами мусять стати широка кваліфіїсація, вміїшя до­сягати конкретних результати, динамізм, уміння формувати ко­манду і працювати з нею, вміння бачити картину в цілому.

Вирішенню цих проблем може сприяти обов'язкове стажуван­ня молодих керівники?, наставництво над ними досвідчених ме­неджерів, постійне самовдосконалення та навчання протягом усього життя.

Основними засадами кадрової роботи на підприємстві, як вва­жає проф. П. Друкер [209], повинні бути:

А. Кожен кершник — це кершник персоналу.

Б. Кожен директор — це директор з роботи з персоналом, не­залежно від виду його діяльності.

В. Оновлення і вдосконалення професіїшої структури кадрів.

Г. Кадрова грамотність — складова культури менеджера з пер­соналу, яка визначає його просування по службі.

Ґ. Дотримання законності на всіх рівнях управління установою.

Д. Раціональний розподіл та перерозподіл кадрш.

Е. Забезпечення оптимальної відповідності особистих якостей працшника вимогам робочого місця чи займаної посади.

Ж. Поглиблення виробничої демократії, розвиток самоуправ­ління.

Робота з кадрами мусить здшснюватися в напрямах розши­рення обсягу й збагачення змісту праці, тобто полягати в збіль­шенні кількості різних операцш, що виконуються працівника­ми, і частоти їх повторення. Обсяг роботи може бути вузьким (часто повторювані операції) і широким (багато різних операцій, які рідко повторюються).

Кадрову роботу можна реорганізувати, зміїпоючи її обсяг або зміст, тобто змінюючи ступінь впливу працшника на свою робо­ту і робоче середовище (самостійність планування і виконання роботи, визначення її ритму тощо). Важливо також визначити місце і час, коли зміна організації праці стає бажаною. При цьо­му слід ураховувати рекомендації психологів, які розрізняють три психологічні стани, що визначають мотивацію до праці: сприй­няття значущості роботи; відчуття відповідальності за якість ро­боти; знання можливих результати? роботи, її необхідність.

Принципами роботи з кадрами на сучасному підприємстві, як підкреслює проф. Кредісов, повинні стати [231]:

♦ ефективність добору та розстановки кадрів;

♦ дієвість професійної орієнтації та адаптації персоналу;

♦ справедливість оплати праці та мотивації, винагорода не ли­ше за Ьздивідуальні, а й за колективні заслуги;

♦ підвищення ршня оплати, виходячи з результатів праці, квалі­фікації, здібностей працшникш, інтереси? і потреб організації;

♦ перехід від вузької спеціалізації та обмеженої відповідаль­ності за доручену справу до широких професійних і посадо­вих профілів;

♦ гнучкий вибір професійного розвитку особистості;

♦ відповідальність працівників за свій власний розвиток;

♦ створення можливостей для всебічного розвитку працівника;

♦ відкрите обговорення рівня компетенції працівників, наяв­них вакансій і шляхів їх заповнення;

♦ участь у реалізації засад соціального партнерства.
Персонал сьогодні «зрівнявся в правах» з основним капіталом,

і витрати на нього повинні розглядатись як довготермінові інвес­тиції, як основний спосіб конкурентної боротьби на ринку.

Реалізація кадрової політики організації

Кадрова політика повинна бути основним джерелом позитив­них змін в організації й концентруватися на:

♦ ресурсній орієнтації, тобто використанні індивідуальних
здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей ор­
ганізації;

♦ інтеграції потреб працівників із зацікавленістю організації.
Реалізація на підприємстві кадрової політики дасть синерге­
тичний ефект, якщо:

♦ відносно добре розвинута система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, 'підготовка і перепідготовка персоналу, стимулю­вання професійного зростання та ротації кадрів);

♦ застосовуються гнучкі системи організації робіт (гуртки якос­ті, автономні робочі групи);

♦ використовуються системи оплати праці, побудовані на принципах усебічного обліку персонального вкладу (в тому числі самими працівниками) і рівня професійної компетен­ції (знання, уміння, навики, якими реально володіють пра­цівники);

♦ підтримується високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці та прийнятті управлінських рі­шень, що належать до їхньої повсякденної роботи;

♦ досконало організована система взаємної комунікації, яка забезпечує дво- і багатосторонні вертикальні, горизонтальні та діагональні зв'язки в самій організації;

<" «-змінюється зміст трудової діяльності. В цілому зменшується роль навиків фізичного маніпулювання предметами та засобами

праці і зростає значення «концептуальних навиків», уміння уявляти складні процеси в цілісній системі, вести діалог з комп'ютером, розуміння змісту статистичних величин. Ефективність реалізованої керівником кадрової політики можна оцінити за такими показниками:

♦ результативність праці та собівартість продукції чи послуг;

♦ кількість порушень чинного законодавства;

♦ задоволеність працею (число прогулів та неявок);

♦ плинність та змінність кадрів;

♦ наявність трудових конфліктів;

♦ частота виробничого травмування.

За сучасних умов є реальна можливість перетворення існу­ючих кадрових служб у центри управління розвитком персоналу й розширення сфери їх діяльності.

1.3. Побудова роботи кадрової служби

Коло питань: історія розвитку кадрових служб; видиШ^ро-
вйх служб т^^іисельністЬ;завдання, .напрями робот$ЇЩр*.
в^^ичКадрових служб;,сШрдові кадрової робатщтмогиЩІі
■ іірдиШиків 'кадрови^Щжб; розробленШша^з§(ЩШпрукції
^^еджеШШШрсонащ^оргаїїізація праціЩшвробітників кад-
рроіфаіужб. Ц

Історія розвитку кадрових служб