Роль руководителя в социальной адаптации нового сотрудника в коллективе
Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера [20, с. 75].
Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.
Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.
Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т. д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т. п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, т.к. они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия [21, с. 64].
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом.
Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль над ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности. Цели и задачи системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А. Я. Кибанова (см. приложение 3) [39, с. 211].
Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.
Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.
Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:
· изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;
· участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;
· участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;
· участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
· организовывать взаимодействие с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях [23, с. 50].
В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставник, непосредственный руководитель и специалисты службы персонала. Но на практике так бывает не всегда, что объясняется следующими причинами. Во-первых, кто-то из представителей сторон может отсутствовать в нужный момент или быть чрезмерно занят. Во-вторых, если новых сотрудников немного, то и нецелесообразно привлекать к адаптационному процессу все возможные составляющие. И в том, и в другом случае функции отсутствующего участника процесса распределяют между собой остальные: например, непосредственный руководитель может выступать одновременно и наставником.
Рассмотрим роль и задачи каждой из сторон.
· функции службы персонала.
Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль, а именно: разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.
Итак, задачи службы персонала заключаются в следующем:
· управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов; периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности инструментов и самой системы;
· по отношению к новым сотрудникам:
· участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например вводного инструктажа по технике безопасности, положению коммерческой тайне и т. д.; проведение ознакомительного тренинга; подготовка «комплекта» нового сотрудника; эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного периода; получение обратной связи после окончания срока адаптации;
· по отношению к наставникам и линейным руководителям:
· обучение навыкам наставничества; разработка мотивационных схем для наставников.
Кто именно в службе персонала координирует адаптацию того или иного сотрудника - зависит, прежде всего, от структуры отдела и распределения обязанностей внутри него: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору, тренинг-менеджер.
· задачи линейного руководителя.
Линейный руководитель в ходе процесса адаптации подчиненного выполняет следующие функции:
· определение должностных обязанностей нового сотрудника;
· постановка целей и задач на испытательный период, наполнение содержания работы на это время (новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать);
· назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела (ошибочный выбор может свести на нет все меры по адаптации);
· ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение целей запланированных мероприятий;
· отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля, чтобы в конце испытательного срока фактические результаты его деятельности не расходились с запланированными;
· хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями столкнулся;
· оценка выполненных заданий, проверка приобретенных знаний - в случае обучения во время адаптации;
· принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании, сделать предложениями
· роль наставника.
Наставничество в целом - это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более опытным коллегой. Следует помнить, что наставник (в некоторых компаниях используется термин «куратор») не только помогает своему подопечному освоиться в организации, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка свидетельствует о качестве работы самого «учителя». Наставничество может быть как дополнением к непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной деятельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная должность наставника (тренера, инструктора), который занимается исключительно обучением. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений (а не службы персонала).
На практике в одних организациях к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, в других - институт наставничества существует на постоянной основе, и оно используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, e-learning, самообразованием.
Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса: подготовка рабочего места нового сотрудника; поздравление подопечного с началом работы; описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом.
Часто эту задачу выполняют сотрудники отдела персонала, но, как показывает опыт, эффективнее, если ее возьмет на себя наставник. Он лучше кадровика сможет акцентировать внимание на важных аспектах - с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому нужно обращаться за помощью в тех или иных случаях; ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, определенных руководителем; обеспечение доступа в локальную сеть (интранет), обучение работе с корпоративной базой данных; обучение в процессе работы; предоставление обратной связи (инструмент развития новичка).
Важно не столько довести до сотрудника всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить, где ее можно самостоятельно найти в будущем [8].
Процесс адаптации становится эффективнее, если в нем участвует руководитель.
Руководитель осуществляет инструктаж, контроль над первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.
Руководитель прикрепляет наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на помощь, который также докладывает, как проходит «вливание» в организацию нового сотрудника: узнавать об успехах и проблемах. Это позволит, как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе.
Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс [19, с. 213].
Рассмотрим, кто и как должен или может влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:
Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу. Причины заключаются не только в недостатке времени: не каждый руководитель способен, как это ни странно, грамотно управлять людьми. Также встречаются ситуации, когда руководитель не хочет настолько активно взаимодействовать со своими подчиненными.
Коллеги. Они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Обычно их участие носит массовый характер, каждый поддерживает работника, исходя из собственных интересов: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. В случае, когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.
Специалист по персоналу. Им известны особенности компании, требования к должности, они заинтересованы в закреплении сотрудника в организации. Преимущество заключается в том, что специалист по персоналу разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур, а недостатком является их высокая загруженность.
Наставники. Организованный процесс адаптации нового сотрудника в компании обычно реализуется через наставничество. Для нас это традиционный институт, однако, в современных компаниях наставничество может позиционироваться по-разному [2].
Как мы уже говорили, адаптация нового сотрудника в коллективе проходит обычно вместе с испытательным сроком. За неделю до окончания испытательного срока необходимо подвести итоги работы сотрудника. Как правило, по окончании испытательного срока проводится экзамен или аттестация, которые обеспечивают объективность оценки. По результатам оценки выполнения задач, поставленных перед работником в начале испытательного срока, руководитель совместно с наставником проводит итоговую беседу с сотрудником. Во время беседы необходимо:
· проанализировать слабые и сильные стороны работника как профессионала;
· акцентировать внимание на конкретных успехах и неудачах, проанализировать их причины;
· оценить мотивацию сотрудника к работе;
· обсудить план обучения, возможности карьерного роста.
Наставник и руководитель дают новому сотруднику характеристику, в которой оценивают способности к обучению, достигнутые показатели в работе, степень включенности в коллектив и т. п.
Все материалы, характеристики и выводы руководителя передаются специалисту по персоналу, который анализирует собранную информацию и готовит «Заключение о сотруднике». Руководитель и специалист по персоналу совместно принимают окончательное решение о результатах прохождения испытательного срока и, соответственно, о продолжении (или прекращении) трудовых отношений с новым работником, а также (в случае необходимости) разрабатывают план дополнительного обучения. Все материалы подшиваются в личное дело сотрудника.
Таким образом, процесс адаптации молодых специалистов зависит от многих факторов и может составлять срок от полугода до двух лет. В это время человек, проходя различные этапы адаптации, сознательно корректирует и меняет свое поведение. Это находит отражение и в том, что новый сотрудник, познавая свою функциональную роль, учится расставлять акценты в выполняемой работе с позиции ее важности для организации и возможности реализации своих целей. Система управления персоналом организации, в свою очередь, обеспечивает условия для реализации всех аспектов адаптации персонала посредством создания научно обоснованной системы управления. Эта система должна включать в себя специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров, специально разработанную программу и определенные критерии оценки эффективности деятельности данной системы.
Руководитель может существенно повлиять на адаптацию нового сотрудника в коллективе: на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Поэтому роль руководителя особо важна при адаптации новых сотрудников.