Вопрос 3. Эффективность дополнительного обучения персонала. Подходы к оценке эффективности обучения.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая.

Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных учебных программ, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.

В таблице 10 представлены разные показатели эффективности обучения и методы их расчета, которые реально используются в практике работы многих западных компаний.

Таблица 10.

Показатели эффективности обучения и методы их расчета^{^[60]}^{[60]}

Направление оценки	Показатель	Метод расчета
Расходы на обучение.	Доля расходов на обучение.	Отношение расходов на обучение к общим расходам.
Расходы на одного работника.	Расходы на обучение, поделенные на число обученных работников.
Расходы на обучение в расчете на час занятий.	Общие расходы на обучение, поделенные на общее время обучения.
Отдача на вложения в обучение.	Достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение.	Общая экономия за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь, поделенная на сумму расходов на обучение.
Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс.	Процент работников, улучшивших производственные показатели (разница в показателях до и после обучения), для каждой группы усредненный по всем протестированным группам.
Доход в расчете на одного работника за год.	Общий доход или объем продаж, поделенный на общее число работников.
Прибыль в расчете на одного сотрудника в год.	Общая годовая прибыль до выплаты налогов, поделенная на общее число работников.
Обеспеченность квалифицированными специалистами.	Число сотрудников отдела обучения и развития персонала на 1000 работников компании.	Численность отдела обучения и развития кадров, поделенное на общее число работников х 1000.
Оценка работы отдела обучения.	Удовлетворенность со стороны потребителей услуг отдела обучения и развития персонала.	Отношение числа потребителей услуг отдела обучения и развития персонала, давших оценку «хорошая работа» или «эффективная работа», к общему числу потребителей, заполнивших оценочные листы.
Эффективность научения.	Средний процент научения в расчете на одну программу.	Процент научения (разность между результатами тестирования до и после обучения) для каждой группы, усредненный по всем группам, прошедшим тестирование.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов^{^[61]}^{[61]}:

1. Определение целей обучения.Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

- показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

- количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

- качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

3. Сбор данныхв процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков.

Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения.

4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями не проходивших обучение работников (контрольной группы).

Оценка эффективности обучения требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих ее, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим удовольствием, чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения – это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.

Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению.

В таблице 11 представлены основные элементы технологии оценки эффективности обучения.

Таблица 11.

Технология оценки эффективности обучения: основные элементы^{^[62]}^{[62]}

Критерий оценки	Содержание	Когда проводится	Кем проводится	Методы
Мнение обучающихся.	Выяснение того, как обучающиеся оценивают проведенное обучение, что им понравилось и что не понравилось, как они оценивают объем и содержание материала, методы обучения, организацию обучения и т.п.	Во время или по завершении обучения.	· <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Специалисты отдела обучения/отдела персонала · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Преподаватели · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->В небольших организациях – представители руководства.	· <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Опросы/ анкетирование · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Интервью · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Наблюдение · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Беседы со слушателями.
Усвоение учебного материала.	Выяснение того, насколько возросли знания обучающихся в результате проведенного обучения.	Во время или по завершении обучения.	· <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Специалисты отдела обучения/отдела персонала · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Преподаватели.	· <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Тестирование · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Устные или письменные опросы · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Зачеты · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Экзамены · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Case-study и т.п.
Поведенческие изменения.	Определение того, как изменились значимые особенности рабочего поведения; как изменились установки, лежащие в основе рабочего поведения.	До, во время и после обучения.	· <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Специалисты отдела обучения · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Непосредственный руководитель · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Психолог/социолог.	· <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Опросы · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Тестирование · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Структурированное интервью · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Наблюдение
Рабочие результаты.	Выявление изменений производительности и качества труда.	До и после обучения.	· <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Отдел труда и зарплаты · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Непосредственный руководитель.	· <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Анализ производственных показателей · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Оценка уровня брака, уровня ошибок в работе и т. п.
Освоение навыков.	Оценка того, смогли ли обучающиеся освоить новые навыки и использовать их в своей работе.	Во время обучения. Через некоторое время после завершения обучения.	· <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Непосредственный руководитель · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Работники отдела обучения/отдела персонала.	· <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Тесты · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Беседы/интервью со слушателями · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Беседы/интервью с руководителями/ коллегами/ подчиненными/ клиентами · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Наблюдение · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Анализ производственных показателей.
Эффективность затрат.	Выяснение, оправдывает ли обучение отпущенные на него средства.	Периодически (к примеру, раз в год).	· <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Специалисты отдела обучения/отдела персонала · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Экономические службы.	· <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Экономические методы · <!--[if !supportLists]--><!--[endif]-->Методы математической статистики.

Модель Дональда Киркпатрика^{^[63]}^{[63]}.

Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает10 этапов:

1. Определение потребностей.

2. Постановка целей.

3. Определение предметного содержания.

4. Выбор участников обучения.

5. Формирование оптимального расписания.

6. Подбор соответствующего помещения.

7. Подбор соответствующих преподавателей.

8. Подготовка аудиовизуальных средств.

9. Координация программы.

10. Оценка программы.

Почему нужно проводить оценку?Автор указывает три основных причины:

1. Оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации.

2. Принять решение о том, продолжать или прекратить тренинговую программу.

3. Получить информацию о том, как улучшить тренинговую программу в будущем.

Четыре уровня, по Кирктпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга):

· Уровень 1 – Реакция (Reaction).

· Уровень 2 – Научение (Learning).

· Уровень 3 – Поведение (Behavior).

· Уровень 4 – Результаты (Results).

Реакция.

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дел в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

· Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

· Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Научение.

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участниковв результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Существует несколько вариантов оценки усвоения (научения):

- индивидуальная оценка «на выходе»;

- сравнение предварительной и заключительной оценок;

- использование контрольной группы для сравнения.

В каждом из этих подходов могут применяться различные методы оценки, такие как:

- выполнение стандартизированных тестов;

- выполнение контрольных заданий, в т.ч. контрольных ролевых игр;

- ответы на опросник с последующей экспертной оценкой;

- презентация и защита проектов, курсовых и т.д.

Поведение.

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

1. Желание участников изменить поведение.

2. Наличие у участников знаний о том, что и как делать.

3. Наличие соответствующего социально-психологического климата.

4. Поощрение участников за изменение поведения.

При этом могут применяться такие методы, как:

- проведение интервью;

- заполнение опросников участниками и их непосредственными руководителями;

- наблюдение за поведением обученных сотрудников на их рабочих местах (оценка-мониторинг).

Результаты.

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров.

Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Киркпатрик пишет: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),

· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

· проводить оценку до и после программы (если это возможно),

· провести оценку несколько раз в ходе программы,

· сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки, и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Следует отметить, что данная методика имеет ряд ограничений.

Например, тренинг линейного персонала (операционистов, консультантов, кассиров, специалистов) целесообразно проводить по 2 и 3 уровню обучения: знания и навыки (поведение). Так, например, часто бывает важна скорость обслуживания клиента, и для этого необходимо разработать информационный стандарт, обязательный для изучения, и отработать навыки. «Каждый солдат должен знать свой маневр» – эти слова А. Суворова как нельзя, кстати, подходят для обучения линейного персонала организации.

Эмоциональный уровень оценки (реакция) со стороны обучающихся важен лишь отчасти, поскольку индивидуальная манера тренера, мастера производственного обучения может не нравиться из-за жесткости, трудности материала и проч. А желание тренера понравиться аудитории иногда осложняет собственно процесс обучения, происходит «подмена» смысла деятельности.

Обучение с идеологической компонентой, например, обучение продажам уже целесообразно оценивать на эмоциональном уровне (нравиться – не нравиться), поскольку навык продаж несет в себе серьезную коммуникативную и эмоциональную компоненту, тренер сначала «продает» себя. Знание продукта оценивать тоже можно и нужно, но опять с точки зрения покупателя, по известной формуле «свойства – выгода».

Навык продаж это сложный навык, включающий в себя когнитивный, поведенческий и лингвистический компонент, поэтому и оценка эффективности обучения – сложная задача. Поведенческий уровень (3 уровень по Д. Киркпатрику) – уровень навыка, умение продать здесь может войти в противоречие с эффективностью организации (4 уровень, уровень результата). Здесь продавец может «выиграть битву, но проиграть войну», поэтому важно уже при разработке программ обучения, а не только при оценке эффективности обучения продавцов, учитывать эти факторы.

Фасилитационный консалтинг, семинары-совещания для топ-менеджеров, стоимость которых, как правило, достаточно высока, оценивать, например, по второму уровню «знания» вообще подчас не имеет смысла, так как знания вообще не являются предметом работы консультанта в таких случаях, когда проводятся семинары-совещания по формированию единого видения развития компании, целью которого является преодолеть разноплановость личной мотивации относительно совместного бизнеса или восполнить дефицит конструктивного общения между собственниками. Поэтому оценка такого рода затрат, очевидно, может производиться только на уровне результата, поскольку ни эмоция, ни измерение уровня знаний и навыков не дадут ничего определенного, а измерение влияния такого рода услуг на принятие правильных управленческих, стратегических решений требует больших временных ресурсов, которых, как правило, у живого российского бизнеса нет.

Это ни в коем случае не означает невозможность определения экономической эффективности мероприятий по обучению на уровне топ-менеджеров, и уж тем более их бесполезность, вышеприведенные доводы указывают лишь на необходимость тщательного подбора «инструмента измерения».

Модель Джека Филипса.

Джек Филипс взял за основу модель Киркпатрика, снабдил инструментами каждый из четырех уровней, а также добавил пятый, в котором рассчитывается коэффициент возврата на инвестиции в обучение (Return of Investment – ROI). Проще говоря – какую прибыль получила компания от определенных бизнес-результатов, полученных после обучения сотрудников.

Формула, которую он предлагает, выглядит следующим образом:

Возврат на вложенный капитал =

= Финансовые результаты обучения / затраты на обучение

Или

ROI (%) = полезность / стоимость обучения * 100%^{^[64]}.

Применительно к любым экономическим процессам часто используется подход, связанный с оценкой мероприятий исходя из рентабельности тех или иных процессов, в этом случае подход Джека Филипса является традиционным и, когда экономические эффекты от обучения персонала очевидны и поддаются оценке, целесообразно оценить рентабельность этих мероприятий по предложенной выше методике.

С точки зрения экономистов, однако, данный подход требует уточнения категориального аппарата, поскольку некоторые авторы считают, что полезность выражается не в денежных единицах, а в некоторых условных единицах, определенных на основании экспертной оценки. Таким образом, при использовании этого подхода непонятным остается, какого типа информацию необходимо собрать, чтобы оценить полезность.

Дж. Филипс предполагает, что полезность от обучения в данном случае может быть оценена в стоимостных выражениях, например, в приросте товарооборота или в суммарном эквиваленте дополнительно заключенных контрактов, однако такие эффекты не совсем верно называть «полезностью». В противном случае снижение продаж можно тогда оценить с точки зрения «вредности».

К сожалению, в большинстве случаев дать точную оценку дополнительного эффекта не представляется возможным, хотя бы потому, что имеют место сезонные колебания, влияние внешних факторов и т.д., поэтому применение данного подхода на практике вызывает большие сложности и, как правило, приводит к существенному огрублению оценки.

Методические указания:

Ответьте на вопросы:

1. Раскройте содержание уровней модели определения эффективности обучения, предложенной Киркпатриком, и определите условия их применения.

2. Приведите примеры инструментов мотивации обучения персонала.

3. Раскройте роль службы персонала в реализации функции контроля процесса обучения.

Литература

Основная литература

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебник. – М: МФПА, 2007.. – Глава 6. Управление развитием персонала. 6.2. дополнительное обучение персонала. – С. 186-204.

2. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004.

3. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я Кибанова. – М: ИНФРА-М, 2008.

Дополнительная литература^{^[65]}^{}^{[65]}

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2005. - №1.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. \ Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПБ: Питер, 2004. – 832 с. - 34. Организационное обучение и научающаяся организация. – С. 450-456. 35. Как люди обучаются. – с. 457-470. 36. Профессиональное обучение. – С. 471-497. 38. Повышение квалификации руководителя. – С. 503-517.

3. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом, Технологии / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 192 с. – Гл. 6. Менеджмент качества обучения и подготовки персонала в условиях рынка. – С. 146-183.

4. Вебер А.В., А.Д. Данилов, C.И. Шифрин. Оценивающие и обучающие программы для развития персонала. - М, 2006.

5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – с. 688. - Глава 15. Развитие персонала. – С. 235-256.

6. Данилочкина Н.Г., Каширская О.В. Система модульного обучения внутрифирменной подготовки персонала // журнал "Российское предпринимательство". - 2000. - №6.

7. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2008. – 336 с. - Глава 8. Развитие персонала: повышение квалификации и обучение. – С. 222-248.

8. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 236 с. - Глава 4 Обучение и развитие персонала. – С. 181-198.

9. Кларин М.В., Корпоративный тренинг от А до Я. – М.:«Дело», 2002.

10. Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала. Дизайн посттренинга – М.: Добрая книга, 2006.

11. Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. - К.: МАУП, 2006.

12. Костакова Л. Управление обучением.// Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №9

13. Куприянов Е., Лурье Е., Пахомкина М., Корпоративное обучение из серии "Путеводитель по кадровому менеджменту" (выпуск 1) - М.: Издательство Begin Group, 2006.

14. Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В." Системный подход в обучении" // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №4.

15. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами; 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 360 с. - Учебный элемент №6. Ориентация, оценка и обучение персонала. – С. 164-217, в т.ч. 6.4. Обучение – С. 187-200.

16. Мочван Н. Система обучения - часть бизнес-процесса./ Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №9.

17. Федченко А.А., Вознаграждение за квалификацию// Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №8.

18. Форсиад П. Развитие и обучение персонала / Пер. с англ., под ред. В.А. Спивака. – СПб: ИД «Нева», 2003. – 192 с.

19. Чиркова Т.В. Этапы создания и внедрения программы обучения./Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №1.

20. Шейл П. Руководство по развитию персонала. – 2-изд. – СПб.: Питер, 2004.

Интернет-ресурсы

1. http://www.hr-portal.ru/node/1623 - Оценка эффективности обучения. Модель Дональда Киркпатрика.

2. http://www.hr-portal.ru/pages/poloj/po7.php - Положение о стажировке вновь назначенных руководящих кадров. Положение oб обучении рабочих на производстве, Положение о наставничестве, Внутреннее положение о стажировке.

3. http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=8507 - Знакомьтесь: Дональд Киркпатрик и Джек Филипс (Журнал «КАДРОВИК.РУ», номер 3-2007).

4. http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=10540 – Ю. Ужакина «Оценка эффективности обучения: что, как и зачем оценивать».

5. http://www.cpt21.ru/ - корпоративное обучение и корпоративные тренинги Центра Кадровых Технологий - XXI век.

[1][1] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 413.

[2][2] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М. Маркет ДС, 2007. – С. 187.

[3][3] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 410.

[4][4] Там же. – С. 411.

[5][5] Кибанов А.Я. Управление персоналом: Энциклопедия. М.: Инфра-М, 2008 – с. 56

[6][6] Обучение персонала: методы обучения персонала // http://www.vashakomanda.ru

[7][7] Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М, 2007. С. 239

[8][8] Лукичева Л.И. Управление организацией. Высшая школа менеджмента. – М, 2009. С. 232.

[9][9] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 21.

[10][10] Мочван Н. Система обучения - часть бизнес-процесса./ Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №9. С. 23.

[11][11] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 25–28.

[12][12] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М. Маркет ДС, 2007. – С. 188–189.

[13][13] Подробнее об этом см. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – глава 3. – М., 2004. – С. 30–43.

[14][14] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 413.

[15][15] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 412.

[16][16] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 414.

[17][17] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 415.

[18][18] Кибанов А. Концепции и виды обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент – 2008 - № 9, с. 20-23.

[19][19] Коновальчик В. Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала // http://www.hr-portal.ru

[20][20] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[21][21] Там же.

[22][22] Формы организации обучения // http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/92

[23][23] Формы организации обучения // http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/92

[24][24] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[25][25] Крикунов С. Формы и методы обучения персонала // Кадровая служба – 2009 - №4, с. 18-22.

[26][26] Формы организации обучения // http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/92

[27][27] Кибанов А. Концепции и виды обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент – 2008 - № 9, с. 20-23

[28][28] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[29][29] Орехов В. Инновационные методики обучения: мифы и реальность // Business education review – 2006 - №5, с. 14-16.

[30][30] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[31][31] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[32][32] Орехов В. Инновационные методики обучения: мифы и реальность // Business education review – 2006 - №5, с. 14-16

[33][33] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[34][34] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004, С. 117

[35][35] Сидоренко Е.В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. – СПб: Речь; 000 «Сидоренко и Ко», 2007, С. 11.

[36][36] Колчанова Л. Тренинг как форма обучения персонала: вопросы и ответы // Кадровое дело – 2006 - №5, с. 11-13.

[37][37] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004, С. 115.

[38][38] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[39][39] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004, С. 121

[40][40] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[41][41] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004, С. 124

[42][42] Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала // http://www.agentschool.ru/about/pages56

[43][43] Коновальчик В. Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала // http://www.hr-portal.ru

[44][44] Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М., 2004. – С. 45–48.

[45][45] Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2007. – С. 192.

[46]<!--[if !supportFootnotes

Наши рекомендации

Общий взгляд на эффективность рекламы. Подходы к оценке эффективности

Педагогические требования к оценке процесса и результата обучения. Современные подходы к оценке деятельности обучающихся

Метод обучения. Приёмы и средства обучения. Различные подходы к классификации методов обучения в современной дидактике, их анализ

Вопрос 2. Понятие дополнительного обучения персонала, его место в системе кадрового менеджмента организации.

Задачи, решаемые при построении системы дополнительного обучения персонала

Тема 5. Мотивация и контроль процесса дополнительного обучения персонала

Подходы к оценке эффективности деятельности предприятия: сущность эффективности, методологические подходы к расчету показателей эффективности

Процесс обучения персонала( методы и технологии обучения персонала, этапы и виды)

Подходы к оценке эффективности организации и эффективность организационного поведения.

← Предыдущая страница | Следующая страница →