Глава 5. Общественные наставники: катализаторы

возникновения новой профессии................................. 123

Обучающий наставник..................................................... 127

Стадия 1. Понимание и приятие.................................. 131

Стадия 2. Мотивация к действиям.............................. 132

Стадия 3. Поддержка плана........................................ 132

8 ■ Оглавление

Стадия 4. Обзор результатов и поддержание импульса ... 133

Модели коучинга и наставничества................................ .. 134

Глава 6. Обратная связь, создающая уверенность

и закладывающая основы успеха....................................... 135

Потенциальные препятствия эффективной обратной связи.. 138

Сензитивность и стресс.................................................... .. 139

Как вам это?...................................................................... .. 141

Обратная связь, создающая уверенность........................ .. 142

Визуализация успешной

профессиональной деятельности................................ 143

Использование основных внутренних качеств .............. 144

Проведение сессии обратной связи................................. .. 146

Воспитание победителей.................................................. 148

Памятка........................................................................ 149

Глава 7. Наблюдение в процессе слушания.............................. 150

Наблюдать не просто ...................................................... 151

Важность наблюдения языка тела.................................... .. 154

Понятие личной зоны человека....................................... .. 156

Доверие и недоверие......................................................... 157

Мифы и предрассудки...................................................... .. 157

Активное слушание.......................................................... .. 158

Первая стадия............................................................... .. 160

Вторая стадия............................................................... 161

Третья стадия............................................................... .. 161

Памятка........................................................................ .. 162

Глава 8. Правильная постановка вопросов.............................. 164

Основные типы вопросов................................................. .. 165

Типы вспомогательных вопросов.................................... .. 166

Вопросы, повышающие осознание............................. .. 166

Рефлексивные вопросы................................................ .. 167

Подтверждающие вопросы.......................................... .. 167

Оглавление

■ 9

Гипотетические вопросы............................................. 167

Зондирующие вопросы................................................ 168

Проверочные вопросы................................................. 168

Типы вопросов, которых следует избегать .................... 169

Примеры вопросов для сессии

коучинга или наставничества ..................................... 169

Техника переноса......................................................... 170

Методика GROW.......................................................... 171

Цель (Goal) ............................................................. 172

Реальность (Reality)................................................. . 172

Варианты действий (Options) ................................. . 173

Воля (Will)................................................................ . 173

Осознание учеником своего эмоционального мира........ . 174

Знание собственных эмоций........................................ . 174

Управление эмоциями................................................. . 175

Мотивирование самого себя....................................... . 175

Осознание эмоций других людей................................ . 175

Выстраивание отношений с другими людьми............ 176

Выслушивание ответов.................................................... 176

Вопрос стилистики........................................................... 177

Памятка........................................................................ 178

Глава 9. Управление отношениями......................................... 179

Семь «законов» самоуправляемого личного развития... 186

1. Универсальный закон Решений гласит, что............ 187

2. Закон Принятия изменений гласит, что.................. 187

3. Закон Мотивации гласит, что.................................. 188

4. Закон Видимого Вознаграждения гласит, что........ . 188

5. Закон Преимуществ бизнеса гласит, что................ . 188

6. Закон Возврата затрат и результатов гласит, что.. . 189

7. Закон Удовлетворения потребностей клиента

(и личных потребностей) гласит, что.................... 189

10 ■ Оглавление

Семь золотых правил простоты...................................... 194

Правило простоты № 1: «Успех гарантируется

постоянным выполнением простых вещей» ......... 194

Правило простоты № 2: «Удостоверьтесь, что вы

встретитесь»............................................................ 194

Правило простоты № 3: «Встреча должна быть

короткой»................................................................ 195

Правило простоты № 4: «Придерживайтесь основного

процесса»................................................................. 196

Правило простоты № 5: «Развивайте навык

"спрашивай", а не говори»...................................... 197

Правило простоты № 6: «Помни, все делается ради

обучения»................................................................ 198

Правило простоты № 7: «Ожидай пользы и для себя» 198

Глава 10. Предлагаемые возможности для дальнейшего

обучения и ссылки на полезные ресурсы............................ 200

Другие источники............................................................. 203

Слова признательности

Все авторы испытывают чувство глубокой благодарности к спутникам жизни, семьям и друзьям. И мы — не исключение из этого правила. В своей книге мы постарались особо отметить тех людей, чьи работы или практический опыт оказались для нас особенно полезными и информативными. Но, возможно, главным источником вдохновения стали наши коллеги — коучи и наставники, наши клиенты, соискатели и ученики, с которыми мы работали в течение последних трех лет. Они с готовностью делились с нами своими переживаниями по поводу процесса и результатов обучения, а также предоставляли нам ценную обратную связь. Поскольку таких людей было слишком много, чтобы перечислить их здесь всех поименно, мы надеемся, что они примут наше общее выражение признательности за их вклад в создание этой книги.

Введение

Мы уложились в намеченный срок и завершили книгу вовремя: 31 декабря 1999 года она была готова.

Эта драматическая дата сама по себе является существенным поводом оглянуться назад и оценить прошлое, чтобы затем взглянуть вперед и подумать о будущем. Анализ и оценка, процесс достижения определенных выводов и планирование будущего — стержневые вопросы данной работы. Конечно же, они являются составляющими повсеместно распространенной модели обучения взрослых людей.

В первой главе «От маргинальности к господствующей тенденции» мы описываем историю развития коучинга и наставничества — важных и приобретающих все большую популярность методов, призванных помочь людям эффективнее обучаться и поддерживающих их на этом пути. Рост популярности коучинга приходится в основном на последнее десятилетие прошлого века. Можно сказать, что мы находимся в самой середине революции представлений об обучении. Мы предполагаем, что к концу следующего десятилетия коучинг и наставничество станут совершенно обычными способами обучения.

Осознание опыта обучения, приобретенного нами только за последние десять лет, а также анализ огромного количества переживаний и сообщений, собранных авторами этой книги за это время, поражают воображение и заставляют задуматься. Откуда все это взялось? Истина, конечно же, заключается в том, что значительная часть этого опыта покоилась в глубинах нашего бессознательного, в нашей долговременной памяти. Если мы могли точно вспомнить книгу, статью, беседу или событие, послужившие источником нашего знания, мы с благодарностью упоминали о них. Но мы понимаем, что в основе львиной доли того, чему мы научились, — многие сотни часов индивидуальных занятий, которые мы провели, исполняя роли консультантов, советников, коучей и наставников. Кроме того, мы многому научились (зачастую это обучение имело наиболее мощный эффект) на своих же ошибках. Мы счастливы, что наши собственные коучи и наставники научили нас воспринимать промахи и ошибки как развивающие ситуации, возможность чему-то научиться, а не как события, которым не следует уделять особого внимания или которые лучше скрыть, чтобы не опозорить себя.

Введение ■ 13

Процесс написания книги заставляет осмыслять собственный опыт и формулировать выводы. Именно это мы и пытались сделать: описать, что именно, как нам кажется и как мы узнали на собственном опыте, работает лучше всего, то есть с наибольшей эффективностью влияет на процесс обучения. Поскольку мы оба предпочитаем подводить под свои действия надежную теоретическую базу и проверять гипотезы в ходе тщательных исследований, мы также попытались показать вам и эти взаимосвязи.

Во второй главе, которая называется «Как помочь людям научиться учиться», на основе недавних исследований мы демонстрируем процесс создания новых теоретических построений и моделей, способных сделать наше обучение более эффективным. Мы доказываем необходимость усовершенствования традиционных методов обучения или, в некоторых случаях, отказа от них в пользу методов коучинга и наставничества. В частности, это относится к развитию личных навыков и к обучению руководству собственным самообучением.

В главах третьей и четвертой мы излагаем теорию и практику коучинга и наставничества. Как показывает название четвертой главы — «Наставничество: слияние теории и практики», мы понимаем, насколько важно увязывать теоретические модели с конкретными жизненными ситуациями таким образом, чтобы получать реальные практические выгоды.

Глава пятая называется «Общественные наставники: катализаторы возникновения новой профессии». В ней мы говорим о том, что, и в этом мы глубоко убеждены, последние разработки в общественной сфере являются убедительными доказательствами силы и эффективности коучинга и наставничества как методов, способствующих обучению. Здесь также провозглашается рождение новой профессии — «коучей-наставников».

Мы прекрасно понимаем, что, несмотря на годы нашей работы в сфере обучения, опыт и занятия, проведенные другими людьми, могли привести их к совсем другим выводам. Преимущество жизни в век все совершенствующихся систем коммуникации заключается в том, что сейчас стало гораздо легче делиться опытом. Мы знаем, что уже в момент окончания рукописи нам станут доступны новая информация и новые впечатления, которые не мешало бы знать ранее, так как это, несомненно, изменило бы наши представления.

В наших прежних работах мы говорили о вечном вопросе предоставления обратной связи: внимательном выслушивании и постановке

14 ■ Введение

правильных вопросов. Приступая к написанию этой книги, мы думали, что трудно будет добавить по этому поводу что-либо новое. Но мы ошибались. В главах шестой, седьмой и восьмой мы попытались охватить новые идеи и разработки и связать их с новым опытом, полученным в ходе последних коучинговых и наставнических сессий. Кроме того, очень ценным был опыт других авторов. Возможно, наиболее интересным и многообещающим фактом стала формулировка понятия «вскрывающего вопроса» (incisive question) Нэнси Клиен, частично из-за его простоты.

Мы посчитали, что самым правильным будет описать этот случай в главе девятой «Управление отношениями». Коучинг и наставничество — не новые виды деятельности. Веками они использовались неформально. Новизна заключена в степени использования их возможностей для удовлетворения все увеличивающейся потребности в обучении новому новыми способами. Это привело к попыткам формализовать отношения наставничества. Исследования показывают, что чрезмерно подчеркиваемая потребность в достижении совершенного подобия может увести далеко в сторону. Мы предлагаем «семь золотых правил простоты», которым нужно следовать, чтобы наилучшим образом помочь людям применить практические методы улучшения их обучения.

Поскольку обучение — процесс продолжительный, в главе десятой мы приводим список дополнительной литературы, а также ссылки на различные источники, использованные нами в процессе собственного обучения и в ходе наших исследований.

Наконец, мы повторим последние три предложения девятой главы:

Точно так же стоит подчеркнуть, что наше определение общего предназначения коучинга и наставничества включает задачу «помочь людям стать такими, какими они хотят быть». Это открывает возможность получения вознаграждений из внешнего окружения, находящегося за пределами внутренней среды организации. И, не уходя глубоко в идеализм, это также помогает оказывать содействие в моральной и духовной реализации человека.

Мы надеемся, что вы разделите наш энтузиазм по поводу этих возможностей, а также преимущества применения новых методов обучения в условиях повседневной жизни в новом веке.

Эрик Парслоу и Моника Рэй,

Оксфорд и Лондон 31 декабря 1999

Глава 1

От маргинальности

К господствующей тенденции

В начале 90-х годов XX века вы едва ли нашли бы в библиотеке Темплтон-Колледжа, в то время единственного в Оксфордском университете колледжа, готовящего менеджеров и управленцев, хотя бы одну книгу, посвященную коучингу или наставничеству. К моменту наступления третьего тысячелетия для перевозки всех книг, журнальных статей, сводок новостей и ссылок на интернет-ресурсы по данной теме понадобился бы автофургон или микроавтобус.

Профессиональный мир и более широкий социальный контекст богаты разнообразнейшими примерами успешного применения коучинга и наставничества. Эти методы обучения действительно совершили путь от маргинальных и малоизвестных подходов к обучению до фокуса интересов профессиональных преподавателей и других специалистов по обучению, людей, создающих корпоративные и общественные системы, а также всех, чья профессия связана с развитием личности. Вероятно, мы находимся на полпути процесса «интеллектуальной революции» в области этих методов, и неудивительно поэтому, что их общепринятые определения, язык и методология еще не выработаны. К концу следующего десятилетия коучинг и наставничество, по нашему убеждению, столь четко установятся и интегрируются в профессиональную и общественную жизнь, что будут восприниматься всеми как должное и все будут считать, что «именно так и происходит обучение».

В этой главе мы попытаемся крупным планом очертить основные тенденции, разработки и факторы, оказывающие воздействие на развитие этой сферы. Начнем мы с вопроса о том, какой вклад внесли совершенно разные люди, имеющие различный жизненный опыт, в развитие коучинга.

16 ■ Глава 1. От маргинальности к господствующей тенденции

Вклад академических ученых

Источником нашего интереса к коучингу и наставничеству стали труды различных авторов (главным образом американских), вышедшие в 80-е годы XX века. Знакомясь с новейшими идеями «реинжиниринга бизнес-процессов», «менеджмента тотального качества», «совершенствования системы сервиса и обслуживания потребителей», «развития персонала» и «обучающих организаций», было невозможно не осознать, что дни традиционной науки об управлении с ее принципами приказа и последующего контроля сочтены. Понятие коучинга исподволь, а иногда и открыто, как в модели ситуационного лидерства Бланкарда, начинало входить в язык менеджеров и управленцев, а также в язык авторов литературы, посвященной обучению и развитию.

Американским автором, оказавшим огромное влияние на процесс возникновения профессии коуча в менеджменте Британии, был Тим Голлуэй, выпустивший книгу «Играя в теннис внутри себя» (Inner Game of Tennis; Gallwey, 1974). Одна из заключенных в ней посылок о том, что всем великим теннисистам был необходим тренер, обеспечивающий высокий уровень их подготовки и результатов, стала важнейшей метафорой, тем сообщением, которое было несложно связать с управлением стандартами и навыками деятельности профессионалов.

Философия Голлуэя, согласно которой «успех в профессиональной деятельности = Потенциал - Помехи», заключала намек на то, что задачей деятельности коуча в первую очередь является освобождение самопознания и потенциалов, скрытых в каждом работнике. Ключ к решению этой задачи — развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью. И снова эти идеи были созвучны зарождающемуся новому мышлению, новым представлениям об управлении и деятельности в организациях.

Вклад спортивных тренеров

Возможно, не вызовет удивления тот факт, что именно известные спортивные тренеры превратились в гуру управленческого коучинга, став наиболее заметной группой, формировавшей начальную идеологическую базу и методы приложения коучинга к профессиональной трудовой деятельности. Среди главных представителей этой группы были Джон Уитмор, бывший чемпион-автогонщик, Дэвид Химери, обладатель олимпийских наград, и Дэвид Уайтэкер, тренер олимпийской

Вклад спортивных тренеров ■ 17

хоккейной команды. Ближе к концу десятилетия бывший теннисист Майлз Дауни присоединился к промышленному сообществу (The Industrial Society), создав «Школу коучинга» для менеджеров высшего звена, укрепив таким образом связь между опытом спортивных тренеров и идеей об «управлении наилучшими практическими навыками».

Средства, наиболее часто используемые представителями этой группы для передачи имеющейся у них информации, — это в высшей степени эффективные и запоминающиеся тренинговые программы, содержащие практические примеры из деятельности спортивных тренеров и адаптирующие их к сфере бизнеса. Аналогия между людьми, достигающими значительных успехов в спорте и в профессиональной деятельности, усиливает убежденность в том, что можно воспитать «великих тренеров (коучей!)», которым под силу добиться «экстраординарных результатов». Предполагается, что ключевыми навыками коуча являются обыкновенное умение задавать вопросы и обеспечивать обратную связь, а также использование методики GROW (более детально данная модель рассматривается в главе 3). Распространенная идея о том, что руководящие работники должны быть главными потребителями коучинговых мероприятий, напрямую связана с несомненным успехом этой группы, представители которой стали определять ожидания, установки и подходы к обучению.

Однако книга Джона Уитмора «Обучение совершенству» (Coaching for Performance; Whitmore, 1997) остается источником вдохновения, призывающим к изменению философии менеджмента. И тем не менее, подобно многим его предшественникам, Уитмор столкнулся с огромным количеством других «влияний», являвшихся препятствиями на пути подхода спортивных тренеров.

Некоторые из этих препятствий связаны с тем, что набор навыков, необходимых для достижения успеха в спорте, гораздо более узок, чем набор навыков, требующихся для успешного управления, к примеру, перегруженным центром обработки телефонных заказов, крупным госпиталем или фармацевтическим заводом. Таким образом, эффективные подходы и техники подготовки людей не так уж легко переносить из одной сферы деятельности в другую. Вероятно, такой перенос лишь приводит к возникновению ложных надежд и ожиданий.

Другое препятствие связано с различиями мотиваций спортсменов, целью которых является сочетание получения удовольствия с достижением компетентности и совершенства в определенном виде спорта, и профессионалов, мотивы многих, если не большинства, из которых представляют собой смесь нежелания обучаться, тревоги,

18 ■ Глава 1. От маргинальности к господствующей тенденции

страха и сопротивления изменениям. Поэтому, исключая людей, самостоятельно и естественным путем достигших успеха, применение методов спортивного коучинга часто приводит к незначительным реальным изменениям поведения и деятельности работников. Большинство людей не стремятся стать олимпийскими чемпионами в рамках своей трудовой деятельности.

Несмотря на эти препятствия, данный подход к коучингу в профессиональной деятельности продолжает приносить плоды, удовлетворяющие представителей определенного сегмента рынка.

Вклад психотерапевтов

Профессиональные консультанты перестали быть редкостью. На одном конце спектра консультирования находятся ориентированные на практику консультанты, оказывающие помощь в планировании и осуществлении карьеры. На другом конце этого спектра находятся психологи и психиатры, окруженные аурой высокой академической квалификации и понимания принципов деятельности людей в условиях стресса.

Естественно, что для представителей последней группы коучинг и наставничество не являются новыми методами, это «нечто, что они делают и так», хотя многие определили бы профессиональное консультирование как «помощь людям в преодолении личных кризисов или переживании перегруженных стрессами ситуаций», а не как управление процессом их нормального обучения и развития.

Техники и подходы, используемые представителями данной группы коучей, обычно являются прямыми заимствованиями из опыта их предыдущей работы в сфере медицины или социальной деятельности. Для этих методов характерно убеждение в том, что вся сессия должна выстраиваться вокруг некоего центра, коим является клиент, и может продолжаться столько времени, сколько понадобится клиенту для достижения желаемого результата — при этом иногда считается, что достаточно и половины дня. Поэтому такие программы обычно дороги, а это означает, что они доступны только крупным организациям, и то лишь представителям высшего управленческого звена.

Этот вид деятельности стал обозначаться термином «коучинг для топ-менеджеров» (executive coaching), и осуществляющие его коучи часто используют техники «360-градусной» обратной связи или другие методы, направленные на личностный уровень обучаемого для повышения эффективности глубинного анализа. Этот подход часто

Вклад «людей новой жизни» (new-life-people) ■ 19

критикуют за то, что объем и качество осведомленности «коуча топ-менеджеров» о специфике бизнеса или любого рабочего места часто бывают слишком ограниченными. Несомненно, использование термина «тренер топ-менеджеров» может существенно повысить самооценку и психотерапевта, исполняющего роль коуча, и его клиента, менеджера или руководителя, оплачивающего его услуги.

Серьезные и грамотные практики, относящиеся к данной группе коучей, очень тщательно разрабатывают со своими клиентами четкие соглашения о глубине погружения, соответствующие принятому в среде профессионалов этическому кодексу.

Этот подход может быть необычайно полезным для тех, кто вынужден сталкиваться с постоянным давлением, стрессами и сложностями, неизбежными в современном бизнесе. По определению широта его применения значительно ограничена, однако о нем нередко говорят в прессе, что способствует созданию достаточно ошибочного образа природы и практики коучинга.

Вклад «людей новой жизни» (new-life-people)

Девяностые годы XX века стали временем подъема так называемого мышления «людей новой жизни». Это не очень точный описательный термин, предназначенный для связи различных квазифилософских групп, стремящихся к новому и все более глубокому пониманию своей собственной личности, а также к открытию новейших способов обучения и развития групп и отдельных индивидов.

Создается впечатление, что данный подход особенно привлекателен для людей, связанных с менеджментом и тренировкой навыков межличностного взаимодействия. Одним из его течений является гештальт-психология, ее теория и практика. Другую многочисленную группу составляют приверженцы транзактного анализа. Однако направлением, оказавшим наибольшее влияние, вероятно, является «движение» НЛП, или, если привести его полное, достаточно непривлекательное и претенциозное название, — Нейролингвистическое программирование.

Истоки НЛП лежат в сфере американской альтернативной (пограничной) психологии (fringe psychology), а его приверженцы считают, что оно имеет особое отношение к коучингу и его применение там очень полезно. НЛП делает акцент на понимании языка бессознательного, употребляемого в течение отношений коучинга. Его представители также заявляют, что помогают людям сфокусироваться на процессах самоуправления и управления окружающими, общения

20 ■ Глава 1. От маргинальности к господствующей тенденции

с другими людьми, а также помогают им изменить свое поведение. Это может производить впечатление либо чрезмерной изощренности, либо достаточной усложненности и запутанности, как вам будет угодно. Коуч, использующий в своей практике НЛП, вполне может пытаться общаться на более глубоком, более многогранном уровне, и некоторым людям это действительно помогает прозреть и осознать новые перспективы для своего личного развития. Однако мы подозреваем, что этот подход не будет пользоваться популярностью у людей, с осторожностью относящихся к вмешательствам, глубоко затрагивающим бессознательное, «берущимся за глубинное».

Безусловно, есть очень много практикующих коучей, считающих техники НЛП полезными и продуктивными. Кроме того, сейчас появляется все больше и больше публикаций, проводятся конференции, посвященные НЛП и коучингу, и поэтому НЛП, естественно, имеет право считаться важным фактором, влияющим на философию и практику коучинга.

Существует еще одна группа «людей новой жизни», которые сами испытывают на себе сильное влияние некоторой частной отрасли теории и практики американского коучинга. Деятельность Лауры Берман Фортаг, автора книги «Поднимись к самой вершине» (Take yourself to the Top; Fortag, 1999), является примером американской харизматической приверженности «коучинга в личной жизни»; у нее есть последователи-энтузиасты, изыскивающие новые альтернативные пути самовыражения. Книга британского представителя этой группы Эйлин Миллиган озаглавлена «Жизненный коучинг — измени свою жизнь за 7 дней» {Life Coaching — Change your life in 7 days; Milligan, 1999). Этот призыв создает у нас впечатление гиперболизации и может вызвать у многих людей настороженность, если будет сопровождаться, как это иногда случается, высоким напором маркетинговых техник и техник продаж со стороны «людей новой жизни». Мы можем ожидать, что на быстро расширяющемся рынке и в дальнейшем будут появляться различные подходы, даже если они оказываются недолговечными или вызывают минимальный интерес.