Принципы повышения квалификации руководителей и специалистов

1. Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности (управленческая, экономическая, экологическая, научная, художественная, педагогическая, физкультурная и медицинская).

2. Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей.

3. Широкое использование методов активного обучения (МАО) с доведением их до 60-75% от общего фонда учебного времени. К ним относят: дело вые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукционы идей, круглые столы, социально-психологические тренинги и др.

4. Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя.

5. Гибкая обратная связь со слушателями.

6. Комплексная оценка потенциала слушателей.

7. Индивидуально-групповой метод обучения.

8. Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, кодоскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения и др.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей.Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний.

Методы обучения персонала:

1) методы обучения персонала на рабочем месте (производственный инструктаж, ротация, наставничество и др.)

2) методы обучения вне рабочего места (чтение лекций, конференции, дискурсии, деловые игры и др.)

3) кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно со­четание того и другого метода (опытное или эмпирическое обучение — обучение путем само­стоятельной работы, но в некотором логическом порядке; демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает воз­можность сделать это самому работнику, но под его руковод­ством; программируемое обучение— книга или машина, которая «ве­дет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов; обучение с помощью компьютера — собственно программиру­емое обучение путем взаимодействия с компьютером, исполь­зование сети Интернет).

Подходы к внутрифирменному обучению:

Def: Внутрифирменное обучение — особая сфера подго­товки взрослых. Как правило, программы внут­рифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Представление о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях.

Подходы к орга­низации внутрифирменной подготовки в организации.

Экспертный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экс­пертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности.

Цель обучения - преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

Процессуальный подход— предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации.

В рамках данного подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное — реализован только при активном участии управ­ленческого персонала организации. Естественно, что в рамках та­кою подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на парт­нерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора про­фессиональных знаний, должна быть сформирована установка на и уточнение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных и иных приемов групповой работы.

Виды, модели, типы, этапы деловой карьеры. Управление кадровым ре­зервом.

Деловая карьера —поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Виды карьеры:

• Карьера внутриорганизационнаяозначает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
• Карьера межорганизационнаяозначает, что конкретный работник в процессе своей, профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть спе­циализированной и неспециализированной.
• Специализированная карьерахарактеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры.
• Неспециализированная карьерашироко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не на какой-либо отдельной функции.
• Карьера вертикальная—подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
• Карьера горизонтальная— вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
• Карьера ступенчатая— вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.

· Карьера скрытая— вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания 4 основных моделей:

· Карьера «трамплин» распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. После работы в высшей для должности – уход на пенсию («прыжок с трамплина») (рис. 4.).

Рис. 4. Модель служебной карьеры «трамплин»

Модель карьеры «трамплин» была характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет.

Модель карьеры «лестница» предусматривает постепенный подъем работника по ступенькам служебной лестницы. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением все менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом (см. рис. 5). Реализация на практике модели карьеры «лестница» психологически затруднена из-за нежелания руководителей уходить с «первых ролей», поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления, например, советом директоров, правлением.

Рис. 5. Модель служебной карьеры «лестница»

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с пребыванием в одной должности 1-2 года на другую. После изучения конкретных функций управления на данном уровне управления работник переводится на вышестоящую должность (см. рис. 6). Реализация модели «змея» предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, а, следовательно, планирование карьеры каждого работника. Наибольшее распространение эта модель получила на крупных предприятиях Японии.

Рис. 6. Модель карьеры «змея»

Модель карьеры «перепутье» предполагает после определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение работником комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о его повышении, перемещении или понижении в должности (см. рис. 7). Модель карьеры «перепутье» широко распространена на предприятиях, применяющих трудовой договор в форме контракта.

Рис. 7. Модель служебной карьеры «перепутье»

Основные типы карьеры:

1. Суперавантюрная карьера предполагает очень высокую скорость продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяют 2 типа суперавантюрных карьер:
– Случайные (в их основе лежит удачное стечение обстоятельств);
– Совместные (продвижение с более сильным лидером или с членами семьи, друзьями).

Исторический опыт свидетельствует о том, что суперавантюрные карьеры часто заканчиваются крахом.

2. Авантюрная карьера допускает пропуск двух должностных уровней или достаточно высокой скорости продвижения или существенное изменение сферы деятельности работника. Рост авантюрных карьер обусловлен чаще всего потребностью части руководителей в подборе кадров по принципу личной преданности.

3. Традиционная или линейная карьера – это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. Скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти протекцией и связями.

4. Последовательно – кризисный тип карьеры характерен для периодов революционных преобразований, которые предполагают адаптацию руководителей к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень, ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы.

5. Прагматичный или структурный тип карьеры – это изменение сферы деятельности в зависимости от изменения внешней среды. Перемещения осуществляются в рамках одного уровня управления. Преимущества отдается личным интересам.

6. Отбывающий тип карьеры, характерен для руководителей, карьера которых завершена: перемещение вниз маловероятно, а движение вверх невозможно Ориентация на личные интересы – удержать занимаемую позицию.

7. Преобразующий тип карьеры связывают с «завоеванием мира», он характеризуется высокой скоростью продвижения (расширения влияния), обусловленной сменой сферы деятельности, либо реализацией выдающейся идеи. Это, как правило, новая позиция в обществе и целеустремленность в будущее.

8. При эволюционном типе карьеры должностное продвижение (рост влияния) осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, на совмещение общественных и личностных интересов.