Основы эффективного лидерства в организации

Организация — это прежде всего люди, коллектив. Как и в лю­бом коллективе, в организации имеются свои лидеры, личнос­тные и профессиональные качества которых в значительной степени определяют ее эффективность. «Единственный неогра­ниченный ресурс, которым мы располагаем, находится между ушами человека», — говорил Флоор ван Дуйвенбооде, в тече­ние 30 лет занимавшийся в «Ройял Датч Шелл» исследования­ми в области лидерства и развития персонала. Это выражение созвучно выводу многих авторитетных ученых, занимающихся проблемой «выда­ющееся мастерство»: - Те организации, которые преуспели в том, чтобы убедить людей направить этот ресурс на достижение коллек­тивной цели, имеют выдающиеся результаты, удваивая и утра­ивая их, причем в сложившихся отраслях с жесткой конкурен­цией. Этим организациям удается помимо высокой рыночной эффективности и рационального управления ресур­сами добиться создания идеологической основы для всей орга­низации и каждого ее сотрудника [1].

Прежде чем познакомиться с предпосылками, которые обес­печивают достижение таких результатов, остановимся на по­нятиях «лидерство» и «руководство» (управление).

Руковод­ство — это формальная властная позиция в организации, не имеющая ничего общего с личностными качествами человека. Лидер — это тот, кто ведет, идет впереди и указывает путь. Для этого должны быть ведомые, которые следуют за ним и прини­мают его лидерство. Таким образом, возникает связь между ве­домыми и лидером. Последние должны охотно следовать за первым. «От управления,— по словам Стивена Кови— за­висит производительность при подъеме по лестнице успеха; ли­дерство определяет, к той ли вершине приставлена лестница» [2].Го­воря словами Питера Друкера: «Управление — это делать дела правильно, а лидерство — делать правильные дела».

Роль лидера особенно возрастает в условиях быстро меняю­щегося спроса, когда традиционные строгие методы прогно­зирования этих изменений перестают быть эффективными. В соответствии с известной формулировкой «управлять — значит предвидеть», низкая достоверность прогнозов означает плохое управление. В этих условиях способность лидера к целостному видению идеального образа организации, его умение убедить коллектив в привлекательности этого образа и повести людей за собой становится необходимым условием успеха организа­ции. В литературе, посвященной исследованиям факторов ус­пеха организаций, эти качества называются стратегическими лидерством. Стратегическое лидерство — это способность, необходимая для понимания идеологической основы и целей организации; структуры потребностей клиентов; управления ресурсами, то есть затратами и капиталом; лидерства и челове­ческих отношений; управления, наблюдения (мониторинга) за деятельностью. Стратегическое лидерство — это:

• способность охватывать перспективу и распознавать за­кономерности в ходе событий по фрагментарным, неполным и не абсолютно достоверным данным;

• способность выявлять необходимость перемен, обуслов­ленных как внешними, так и внутренними факторами;

• способность разработать стратегию, планы и программы осуществления процесса перемен;

• способность обучать искусству перемен и обеспечивать их необходимыми ресурсами;

• способность мобилизовать энергию людей, используя убеждение, приемы лидерства и обучение для осуществ­ления перемен в организации.

В эффективных организациях, которые отличаются высоким уровнем производственной демократии, творческой активностью, профессионализмом персонала и т.п., навыками стратегического лидерства должны обладать все руководители независимо от их положения на иерархической лестнице.

В основе стратегического лидерства, как уже было сказано ранее, лежит способность к видению.Видение —это наглядный, чувственный образ будущего. Способность к видению — резуль­тат синергического взаимодействия левого и правого полуша­рий головного мозга. Такая способность может быть развита при помощи специальных тренировок. По утверждению Ст. Кови, лидеры практически всех ведущих фирм, добившихся вы­дающихся успехов, обладают этим качеством.

Как известно, лидер является носителем общефирменных цен­ностей. Следовательно, его собственная система ценностей, взгляды на развитие организации, отношение к потребителям, к персоналу, к процессам обучения, саморазвития и т.п., точно так же, как и поведение, должны полностью соответствовать идео­логии высокоэффективных организаций. Лидер — представитель своей организации. Эта его роль требует, чтобы лидер и орга­низация развивались вместе. То есть, лидер высокоэффектив­ной организации должен развиваться вместе с ней.Это одно из важнейших качеств высокоэффективного лидера, которое, к сожалению, на практике встречается не слишком часто. Лидер должен также иметь хорошо развитые навыки самоанализа, быть проактивным, независимым, то есть действовать в соответ­ствии со своими принципами и ценностями, а не под влиянием дру­гих людей и обстоятельств. Одновременно ему необходимы навы­ки эффективной взаимозависимости и постоянная готовность к взаимовыгодному сотрудничеству.

Одно из самых главных требований к лидеру высокоэффек­тивной организаций заключается в том, что ему должна быть свойственна этика характера, а не этика поведения.То есть его поведение должно определяться сутью характера, а не навыка­ми манипулирования людьми. В основе этики характера лежат сформулированные Ст. Кови семь навыков высокоэффектив­ных людей. Рассмотрим их более подробно.

Навык первыйгласит: будьте проактивными.

В основе этого навыка лежит несколько фундаментальных закономерностей, характеризующих поведение людей. Первая из них: между воз­действующими на человека раздражителями и его реакцией на эти раздражители лежит свободная независимая воля. То есть, мы сами выбираем свою реакцию на те или иные воздействия.

Вторая закономерность заключается в том, что наше воспри­ятие внешнего мира и отношение к нему определяется нашими парадигмами, то есть системой представлений об окружающем мире и системой наших ценностей. Отсюда следует, как мини­мум, два важных, вывода:

• поскольку система представлений и ценностей всегда ин­дивидуальна, то большинство людей, наблюдая одни и те же события, воспринимают их по-разному, и это совер­шенно нормальное явление, а не повод для конфликта;

• люди, обладающие способностью к самоанализу, могут заг­лянуть внутрь себя и установить, сквозь какие же призмы (парадигмы) они смотрят на окружающий их мир, и при необходимости скорректировать их, поскольку то, как мы видим проблему, зачастую и есть самая главная проблема.В реальной жизни эти призмы чаще всего формируются под воздействием средств массовой информации, друзей, знако­мых, родителей и т. д., а не являются проявлением наших соб­ственных глубинных ценностей и целей. В этом случае оказы­вается, что мы живем по сценарию, написанному другими людьми.

Быть проактивным человеком как раз и означает, что чело­век осознал свои глубинные ценности и цели и действует в соответствии со своими жизненными принципами, независимо от условий и обстоятельств. Принципы, в соответствии с кото­рыми действуют высокоэффективные люди, выверены веками, являются составной частью чуть ли не каждой из основопола­гающих религий и большинства философских и этических си­стем. К ним относятся: принцип справедливости; честность и искренность; человеческое достоинство; служение или идея внесения вклада в общее дело; качество и совершенство; прин­цип неограниченных потенциальных возможностей; принцип роста — высвобождения потенциальных и развивающихся спо­собностей, требующий терпения, воодушевления и настойчи­вости. Принципы — это те направляющие поведения, которые обладают устойчивой и постоянной ценностью.

Таким образом, проактивность есть независимость, способ­ность осуществлять свой выбор на основе четко осознаваемых правильных принципов, а не под влиянием обстоятельств. Аль­тернативой проактивности является реактивность, когда выбор определяется навязанными парадигмами и обстоятельствами. Существует несколько способов определения того, в какой сте­пени вы проактивны или реактивны. Один из них заключается в следующем. Возьмите лист чистой бумаги, карандаш, сосре­доточьтесь и попытайтесь записать все те события, явления, фак­ты, проблемы, которые заботят или беспокоят вас. Это могут быть, например, ваши здоровье, внешний вид, профессиональ­ный рост, взаимоотношения в семье, мнение о вас других лю­дей, состояние дел вашей организации, здоровье и благополу­чие родных и близких, общая экономическая ситуация в стране, политическая обстановка в мире, состояние экологии и т. д. Все эти явления, события и проблемы и составляют круг ваших за­бот.Затем, просматривая предыдущий список, выпишите из него те события, явления и проблемы, которые находятся под вашим непосредственным влиянием, а далее те, на которые вы реально можете повлиять, объединившись с другими людьми (то есть те, которые находятся под вашим косвенным влиянием). События, находящиеся под вашим прямым и косвенным влиянием, состав­ляют

Рис. 7.1. Круг забот и круг влияния личности

Попытайтесь далее оценить, какие события, факты, пробле­мы и т.п. отнимают у вас большую часть времени и сил: интел­лектуальных, физических и эмоциональных. Если окажется, что основные ваши усилия сосредоточены вне круга влияния — вы реактивный, хотя, возможно, и очень активный человек. Ваши усилия в этом случае вряд ли приблизят вас к цели и приведут лишь к сокращению круга влияния. Усилия проактивного чело­века сосредоточены в основном в круге его влияния.За счет при­обретения навыков индивидуального и коллективного реше­ния проблем (из числа тех, что находятся под косвенным влиянием) круг влияния проактивного человека постепенно расширяется. В самом центре круга влияния высокоэффектив­ный человек помещает собственные парадигмы или принципы, а также свои глубинные цели и ценности.Такой подход может быть назван как «изнутри — наружу», в соответствии с которым, если человек желает что-либо изменить в этом мире, он должен на­чать это делать с самого себя, с настройки тех самых призм, которые управляют его восприятием и поведением.