Понятие и значение организации

Понятие и значение организации

Организация как функция призвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия.
Организация предполагает формирование управляемой и управляющей систем; определение места и роли каждого работника в системе, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, регламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой. Понятие организации
Организация – это группа, которая состоит из двух или более людей, которые работают вместе для достижения общей цели или целей.
В зависимости от количества целей целей организации делятся на простые и сложные. Простые организации ставят перед собой одну цель, сложные – две и больше.
По форме взаимодействия участников организации делятся на формальные и неформальные. Формальная организация – являет собой систему узаконенных безличностынх требований и стандартов поведения, а также регламентированных и жестко закрепленных ролевих указаний. Неформальные организации - возникают спонтанно на основе определенных общих характеристик участников группы. Неформальные организации или существуют почти во всех формальных организациях, за исключением, очень малых.

Основные признаки организации

Все сложные организации также имеют ряд общих характеристик:
1) наличие ресурсов;
2) зависимость от внешней среды;
3) горизонтальное распределение труда;
4) наличие подразделений;
5) вертикальное распределение труда;
6) необходимость управления.

Ключевые элементы организации

Схема ключевых элементов организации включает в себя:

- цели (задачи),

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность.

- структура организации,

- финансовые ресурсы,

Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств.

- трудовые ресурсы,

Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

- производственная деятельность,

Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

- сбыт,

Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегического управления определяется следующими функциями:

- деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя;

- ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;

- предоставлением важной информации руководству для процесса обеспечения стратегии;

- ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса

- исследования и разработки,

Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому

- системы и процедуры

Эта область ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но она является важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные системы: информационные, коммуникаций, составления сметы.

Организация как организм

* Не существует «лучшего и единственного пути» построения и уп равления организацией
* Основа успеха организации — информационный поток между раз личными частями систем и их окружения
* Необходимо добиться максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных потребностей
Положения об организационных изменениях:
* Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет)
* Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость пере мен, чтобы адаптироваться к ним
* Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать
* Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка
Ограничения метафоры:
* Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя бизнес-среду
* Идеалистичная картина сплоченности и потока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины
* Опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные потребности через организацию
Руководящие принципы:
* Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен
* Сотрудникам нужно помогать
* Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

Организация как машина

Ключевые положения:
* Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.
* Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.
* Каждый индивидуум подчиняется общей цели.
* Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.
* Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.
Положения об организационных изменениях:
* До оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство.
* Сопротивление будет, и им можно управлять.
* Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля.
Ограничения метафоры:
* механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной.
* при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возни кает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять.
* необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.
Руководящие принципы:
* Изменения необходимо вводить
* Сопротивлением можно управлять
* Цели определяют направление движения

1. Сравнительные характеристики больших и малых организаций

Малые предприятия стали неотъемлемой частью экономики большинства

промышленно-развитых стран. Они выполняют ряд важнейших, социально-

экономических функций, таких как обеспечение занятости, формирование

конкурентной среды, поддержание инновационной активности, смягчение

социального неравенства.

Взятые вместе, эти очень маленькие

предприятия предоставляют треть рабочих мест в странах ЕС и обеспечивают

четверть совокупного оборота.

Крупное производство в большей степени ориентируется на массовый,

относительно однородный спрос. Малые предприятия успешно функционируют на

небольших рыночных сегментах, придавая хозяйству гибкость, мобильность,

способность к быстрым структурным и техническим сдвигам.

Фундаментальные изменения во вкусах потребителей, технологиях, управленческих

методах, финансовых рынках дают малому бизнесу преимущество над крупными

организациями.

Ограничение по численности работников

В зависимости от средней численности работников за календарный год предприятия подразделяются на:

микропредприятия — до 15 работников;

малые предприятия — до 100 работников;

средние предприятия — до 250 работников.

Ограничение по выручке:

микропредприятия — 60 млн рублей;

малые предприятия — 400 млн рублей;

средние предприятия — 1 млрд рублей

Согласно действующему законодательству на сегодняшний день Уставный капитал при регистрации малого предприятия не может быть менее 10.000 рублей, причем он может быть сформирован деньгами или имуществом.

Крупные фирмы:

· имеется зарубежный опыт, который можно использовать как. ориентир дальнейшего развития, и который показывает, что в условиях динамически развивающейся внешней среды изменение структуры крупной организации происходит именно в сторону децентрализации управления.

· склонность к монополизму

Модель изменения К.Левина

Курт Левин выделил три этапа процесса изменений:

· «размораживание»;

· «движение»;

· «замораживание».

"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. В 1513 г. Макиавелли писал: "Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908). "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Понятие реструктуризации

Реструктуризация — это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры; если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов.
В настоящий момент в теории и практике менеджмента существуют разные подходы к выделению и классификации типов организационных структур. Рассмотрим пять основных подходов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми подходами, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высококонкурентной глобальной среде, являются командный и сетевой.
1. Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами выполняемой деятельности и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).
2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, потребителями или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений
3. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.
4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.
5. Сетевой подход. Организация «ужимается», центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими «жизненные» функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.
Каждый из этих структурных подходов соответствует определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками. Основное отличие названных структур состоит в том, по какому принципу сотрудники объединяются в отделы и перед кем отчитываются. Различия в структурах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, заруб­ка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успеш­ных фирм.

Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управ­лении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и явля­ется одним из инструментов проведения организационных из­менений.

Использование бенчмаркинга дает предприятию возмож­ность

сформировать собственную команду внутренних кон­сультантов, наработать опыт проведения организационных из­менений и, таким образом, создать базу для дальнейшего со­вершенствования организации и управления, рассчитывая на собственные силы.

Подходы к бенчмаркингу

В настоящее время в практике бизнеса существуют четы­ре основных подхода к бенчмаркингу — конкурентный, фун­кциональный, общий и внутренний.

Конкурентный бенчмаркинг. В поисках успешного опы­та компании в первую очередь обращают внимание на конку­рентов. Это естественно, потому что конкурирующие компа­нии и так следят за каждым движением друг друга. В этом случае нет нужды в долгих размышлениях о пользе данного опыта. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, он навер­няка работает лучше.

Функциональный бенчмаркинг.Функциональный бенч­маркинг используют для сравнения эффективности опреде­ленных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.

Общий бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенч­маркинга называется общим. На Западе его используют до­вольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и официально посетить ее.

Внутренний бенчмаркинг.Иногда за удачными решения­ми не нужно далеко ходить — их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффектив­ности работы разных подразделений одной организации, на­пример отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравни­вать одну и ту же функцию (например, работу отделов марке­тинга) в разных предприятиях.

1. Этапы бенчмаркингового проекта.

Бенчмаркинг как система усовершенствования работы компании является процессом, а не простым набором единовре­менных действий для улучшения результатов. Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить следующим образом:

Поиск информации

Необходимо собрать информацию о своем предприятии и партнерах по бенчмаркингу. Для этого используются как первичные, так и вторичные данные. Полученная информация, должна быть всесторонне проверена.

Анализ

Полученная информация классифицируется, систематизируется, выбирается метод анализа, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат.

Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Внедрение

На этом этапе необходимо разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и анализировать процесс внедрения.

По сути, пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.

Речь не идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.

Понятие и значение организации

Организация как функция призвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия.
Организация предполагает формирование управляемой и управляющей систем; определение места и роли каждого работника в системе, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, регламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой. Понятие организации
Организация – это группа, которая состоит из двух или более людей, которые работают вместе для достижения общей цели или целей.
В зависимости от количества целей целей организации делятся на простые и сложные. Простые организации ставят перед собой одну цель, сложные – две и больше.
По форме взаимодействия участников организации делятся на формальные и неформальные. Формальная организация – являет собой систему узаконенных безличностынх требований и стандартов поведения, а также регламентированных и жестко закрепленных ролевих указаний. Неформальные организации - возникают спонтанно на основе определенных общих характеристик участников группы. Неформальные организации или существуют почти во всех формальных организациях, за исключением, очень малых.