Iv. роль руководителей среднего звена

Под руководителями среднего уровня подразумеваются руководители подразделений и отделов, они играют важную роль в управлении. Их значение также очень велико в связи с взаимодействием с подчиненными и в разрезе установления вертикальных и горизонтальных связей.

В японском менеджменте термин «руководители отделов и отделений» имеет много значений. Слишком много разных людей и должностей охватывается этим термином. Эта разница существует также между стремительно развивающейся компанией и компанией, уже прожившей свои лучшие времена. Существуют также существенные различия в этих понятиях между крупной, средней и мелкой компанией. Люди различаются в зависимости от профессионального опыта, возраста, стажа. Руководителем отдела может быть как 20-летний человек, так и человек 50 лет, т.е. предпенсионного возраста (в некоторых компаниях практикуется увольнение работников на пенсию в возрасте 55 лет по трудовому договору). В последнее время наметилась тенденция назначения на должность руководителя отдела лиц, которые выполняют специальные функции, но без передачи ему кого либо в подчинение.

В некоторых компаниях ротация должностей не практикуется. Одно лицо может занимать одну должность долгое время и знать все о своей работе, но походить больше на опытного рабочего, нежели на руководителя. Другие руководители могут проходить специальный курс повышения квалификации и в дальнейшем претендовать на продвижение по службе. Сейчас и в дальнейшем я буду подразумевать под средним звеном руководителей тех, кто возглавляет подразделения и отделы.

Некоторые руководители среднего звена наделены значительными полномочиями, ощущают свою роль в управлении и действуют соответственно. Другие руководители могут исполнять распоряжения начальства, но не могут представить на рассмотрение вышестоящему руководителю ни одного проекта или предложения. Одни уверены в своих решениях, другие – нет. Некоторые руководители выступают в качестве информационных каналов, по которым передаются команды сверху вниз. Некоторые интерпретируют полученные команды в свою пользу. Другие – не передают команды, которые противоречат их собственным интересам. В этом спектре - от тех, кто передает команды эффективно, до тех, кто этого не делает, - нет единообразия в их способах действий.

То же самое можно сказать и о реакции руководителей среднего звена на QC. Одни относятся к QC с энтузиазмом. Другие – не любят QC, хотя не обладают в этой области никаким опытом. Третьи – не имеют никакого мнения по поводу QC. Четвертые являются хорошими специалистами, но не имеют способностей к управлению подчиненными. Качество руководителей среднего звена управления различается в зависимости от истории компании, ее структуры, а также от индивидуальности руководителей. Невозможно всех причесать под одну гребенку. Несмотря на это, я хотел бы все же сделать некоторые обобщения, упуская из поля зрения различия и рассматривая всех менеджеров как людей, обремененных многими общими заботами.

«Регулировщик»

Пример, возможно, не очень удачный, но все же в плане повседневной работы, которую осуществляет руководитель среднего звена в компании, он имеет много общего с регулировщиком. Регулировщик стоит на перекрестке и производит горизонтальные и вертикальные взмахи. Он выступает в роли канала, по которому передается информация как сверху вниз, так и снизу вверх, а также в другие отделы и отделения. Иногда он может подать стоп-сигнал или приказать повернуть налево или направо. Если водитель нарушает правила, регулировщик должен подать предупреждающий знак или сигнал. Задача регулировщика – обеспечивать четкость дорожного движения, а также обеспечивать “безопасную” деятельность компании. Он должен «смотреть в четыре стороны» и принимать решения по поводу условий движения.

Если регулировщик невнимателен, то он может создать пробку или даже аварию. Люди скажут, что пробка произошла по вине регулировщика и лучше использовать здесь светофор.

Регулировщик не может видеть дальше четырех сторон и того, что находится непосредственно вблизи него. Если бы регулировщик располагал информацией о дорожной ситуации на следующем перекрестке, или состоянием движения в миле или двух от себя, он мог бы регулировать движение лучше. Поэтому он должен заглядывать дальше своего непосредственного окружения, расширять поле своего зрения и приобретать способность принимать решения на основе более широкой перспективы.

Давайте рассмотрим этот пример с другой стороны. Всегда ли возникает необходимость в регулировщике на перекрестке? Если движение небольшое, то вполне достаточно сигналов светофора. Только в час пик или когда возникает какая-то опасность регулировщик (или руководитель среднего звена) необходим. Если светофор работает нормально, усилия регулировщика становятся пустыми и ненужными и он только зря устает на своей работе. При этом когда он действительно понадобится, он будет настолько уставшим, что не сможет далее выполнять нужную работу!

Стремитесь стать человеком, который не всегда должен физически присутствовать в компании, но который необходим компании.

Я обычно говорю эти слова моим студентам перед выпуском. Они могут показаться противоречивыми, но это не так. Первая часть подчеркивает необходимость знания подчиненными политики компании, а также мнения руководителя. Если они научаться работать слаженно, то необходимость вашего постоянного присутствия отпадет. Это выражение подчеркивает значимость создания творческой атмосферы на рабочих местах, где откровенность и доверие между сотрудниками является правилом.

Вторая часть означает следующее. Когда происходит что-то важное в компании, например, осваивается новый продукт или рынок, или возникают какие-то трудности, вы становитесь необходимы. Будьте человеком, наделенным мудростью и волей, и тогда в нужный момент другие будут просить вас: «Пожалуйста, вернитесь в компанию. Вы нам необходимы».

Руководитель, который не умеет управлять своими подчиненными, не стоит и половины того, кем должен быть. Руководитель, способный управлять своими подчиненными может считаться состоявшимся руководителем.

Это мое любимое высказывание. Первая его часть говорит сама за себя. Вместе с тем, не используйте свое положение для того, чтобы браниться на подчиненных, иначе они будут работать неохотно. Такой подход не является качественным управлением. Наоборот, стройте свои отношения с подчиненными на основе доверия и делитесь в ними своими планами. Тогда они будут довольны и с удовольствием будут работать на вас.

Выражение «руководство своим руководителем» может вызвать возражения. Я же имею в виду под этим такие взаимоотношения, при которых вышестоящий руководитель принимал бы ваши предложения и рекомендации. В этих условиях и ему будет приятно работать с вами.

Встречаются различные руководители. Некоторые не сразу принимают ваши предложения, даже если вы были правы. Для того, чтобы убедить кого-то из руководства, необходимо, чтобы ваше мнение было подкреплено точными данными и точными знаниями. Но этого одного еще недостаточно. Людям свойственно чувствовать и думать по-своему. Важную роль играет фактор взаимного доверия: например, пользуется ли человек, представивший рекомендации, доверием руководителя? Положительно ли относится к нему руководитель? Лицо, делающее рекомендации, должно обладать способностью убеждать. В целом, руководителя среднего звена можно считать достойным своей должности, если его предложения одно за другим принимаются вышестоящим руководством.

Конечно, невозможно силой навязать мнение осторожному руководителю. И это вряд ли можно было бы назвать управлением. Когда вы работаете с сильными, волевыми руководителями, я советую повторять ваши рекомендации три раза. Это не означает, что Вы будете повторять их один раз сегодня, затем завтра и послезавтра. Скорее, это приведет к ссоре. Если Ваши рекомендации не принимаются с первого раза, обратитесь к нижеприведенной таблице вопросов, чтобы понять, почему так произошло:

· Имеются ли ошибки в логике моих рассуждений?

· Представил ли я необходимые сведения?

· Имеет ли недостатки способ подачи моих предложений?

· Подходящий ли момент для разговора я выбрал?

· Содержало ли мое предложение обвинение?

· Принял ли я во внимание его позицию?

Вы можете повторить свое предложение после периода “остывания” от отказа и только после того, как вооружитесь новым методом убеждения, основанном на новой информации. Если при этом руководитель трижды отклонил ваше предложение, то лучше отказаться от этой затеи. В конечном счете, он - ваш руководитель. Однако мой опыт показывает, что даже деспотичный руководитель прислушается к мнению, повторенному три раза. Когда я разговаривал с директором одной компании, он прокомментировал это следующим образом: «Я, например, игнорирую любое мнение, представленное мне всего один раз». Такой подход, разумеется, имеет и свои недостатки.

Руководители среднего звена занимают промежуточное положение между верхом и низом и должны действовать соответственно, чтобы выполнять свои задачи.

На первой конференции кружков качества, проведенной в 1963 году, одним из лидеров оказалась женщина, которая добилась больших успехов во взаимодействиях со своим начальником отдела. На вопрос о том, чего это ей стоило, она ответила: «Это занимает у меня очень много времени, поскольку половина моей работы состоит в том, чтобы подготовить и передать ему те данные, которые я потом применяю в отношении его как хлыст для лошади». Неплохо сказано, да?

Ваши подчиненные «вырастут» в своей работе, если Вы будете свободно делегировать им соответствующие полномочия.

Руководитель несет ответственность за образование своих подчиненных. Он должен передавать им свой опыт и знания в процессе повседневной работы.

Среди руководителей среднего звена бытует мнение, что обучать тому, что приобреталось в течение десяти – двадцати лет, крайне сложно. И вместо учебы такие руководители наблюдают, как их подчиненные делают ошибки. Хорошей работы из этого выйти никогда не может. Если подчиненные плохо образованы и не вызывают доверия, то адекватное управление невозможно. И наоборот, руководитель может ожидать успехов у своих подчиненных только при адекватном управлении.

Здесь хотелось бы высказать предостережение. Образование не должно ограничиваться одними лишь устными инструкциями и тренировками. Конечная цель образования – сделать подчиненных самостоятельными на своем рабочем месте. При обучении не акцентируйте внимание на одном и том же пункте, это может раздражать людей. Выбирайте ваш метод обучения очень тщательно.

Другой важный образовательный метод состоит в делегировании подчиненным своих полномочий и предоставлении возможности подчиненным действовать по своему усмотрению. Замечено, что в стремительно развивающихся компаниях молодые руководители среднего звена работают прилежно, эффективно и с энтузиазмом. Здесь сама нехватка руководящих кадров среднего звена предопределила необходимость делегирования полномочий таким молодым руководителям. И наоборот, в неразвивающихся компаниях многие руководители среднего звена практически бездействуют. Что касается меня, то сразу по окончании университета я два года работал на военном заводе техническим специалистом на сооружении нового производства. И уже через год в моей подчинении находилось 600 человек, которые строили огромную фабрику. Это был прекрасный опыт.

Обозначьте направления своей политики, при необходимости помогите подчиненным советом, но потом передайте им полномочия и дайте им возможность самим справляться с работой. Если они даже и допустят какие-то ошибки - это не такая уж высокая цена за их профессиональный рост. В конечном счете, на ошибках учатся. В компаниях с деспотичным способом управления проблемы начинаются тогда, когда уходит в отставку сильный руководитель. Затруднения возникают потому, что руководитель не занимался образованием своих подчиненных и не передавал им свои полномочия. Компанию постигает неудача, если в ней не воспитывают смену.

При работе не всегда нужно оглядываться «на верх»

В некоторых компаниях исполнители всегда оглядываются на руководство. Такое явление распространено в компаниях, руководители которых являются исключительно строгими и исповедуют диктаторский стиль управления. В одной известной мне компании все сотрудники (даже главный исполнительный директор) выполняют свою работу с оглядкой на вышестоящего начальника. Что это означает? В предельном случае в такой компании ничего не будет делаться до того, как не поступит команда или распоряжение от самого президента. Если президент скомандует - все будет делаться, если нет - ничего не будет происходить. На самом деле в компаниях нет ни «командиров батальонов», ни командиров «бригад». Другими словами, все в компании - от исполнительного директора и ниже - просто рядовые.

Во время русско–японской войны 1904-1905 гг. японская армия в Порт-Артуре отчаянно атаковала позицию под названием «высота 203» . Я называю такие компании компаниями типа «высоты 203». Под командованием президента все отчаянно атакуют противника и захватывают позицию, но ценой больших потерь. Компании необходимы и командиры “батальонов”, и командиры “рот”, и командиры “взводов”, причем со своими головами на плечах. Когда встречается компания типа «высоты 203», я советую их руководителям следующее: “Создайте атмосферу, в которой исполнительные директора могли бы свободно высказывать свое мнение президенту, простые директора – исполнительным директорам, начальники отделов – директорам и т.д. Если Вы справитесь с этим, то компания сможет добиться успехов в ТQC и в улучшении корпоративной культуры и характера”. К сожалению, это проще сказать, чем сделать.