Определение критериев оценки

Для оценки вариантов решений и выбора одного (наиболее эффективного) из них необходимо разрабатывать соответствующие критерии. Различают два вида критериев оценки решений: 1) критерий полезности (или предпочтительности) вариантов решений, 2) критерий осуществимости решений. При использовании первого критерия решения оценивается с точки зрения того, что они значат для достижения поставленных целей. Оценка решения на основе критерия осуществимости означает взвешивание вероятностей благоприятных и неблагоприятных исходов решения (т.е. достижения или не достижения цели). Этот критерий связан с ожиданиями менеджера относительно осуществления решения в конкретной проблемной ситуации, с его представлениями о сложности решаемых задач, о рискованности действий. Всегда есть риск того, что решение как план действий не будет реализовано полностью из-за непредвиденных различных обстоятельств. Поэтому для решений, имеющих низкие оценки по критерию осуществимости, планируется дополнительные мероприятия по снижению уровня риска.

Сравнение и оценка альтернатив (вариантов решения)

На этом этапе подготовки управленческого решения анализируются, сравниваются и оцениваются все варианты достижения поставленных целей.

Каждый вариант решения проблемы оценивается с точки зрения ресурсных, юридических, социальных и других ограничений. На основе детального анализа допустимых способов решения выносится суждение о предварительном выборе одного из вариантов решения проблемы. В отдельных случаях решение как бы автоматически вытекает из концептуальной модели. Однако чаще всего руководитель совместно со специалистами осуществляет развернутую прогностическую оценку различных вариантов решений.

Сравнение многих вариантов по нескольким критериям с учетом различных вероятностей реализации решений представляет собой трудную задачу. Существуют нормативные модели принятия многокритериальных решений, которые предписывают определенные способы оценки сравнения решений. Основная идея этих моделей – сделать решения более рациональными.

Учеными выявлено, что, сталкиваясь с многокритериальными сравнениями как с задачей большой сложности и большого объема информации, человек прибегает к различным эвристикам, позволяющим развернуть процесс сравнения в несколько последовательных шагов и на каждом шаге обрабатывать ограниченный объем информации. Одним из таких методов является стратегия «исключение по аспектам». Пользуясь этой стратегией, человек сравнивает все варианты решения по важнейшему критерию и исключает из дальнейшего рассмотрения те варианты, которые получили низкие оценки. На следующем шаге стратегии вводится второй по важности критерий оценки и все оставшиеся варианты сравниваются между собой и отвергаются те из них, которые по этому критерию получают низкие оценки. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не останется одна альтернатива, которая получает наивысшую оценку. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшего варианта решения, можно провести экспериментальную проверку двух-трех наиболее предпочтительных решений. С учетом данных экспериментальной проверки и результатов предыдущих этапов работы, мнений специалистов, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение.

Принятие решения

Акт принятия решения, т.е. выбора одного из предварительно найденных и оцененных вариантов решений означает переход от намерений к действиям. Принятие решения характеризуется двумя основными моментами:

1) наличием статичной неопределенности из-за недостаточности информации, необходимой для принятия решения. Остаточная неопределенность преодолевается волевым усилием менеджера;

2) необходимостью санкционировать решение, т.е. принять на себя ответственность.

Таким образом, акт принятия решения предполагает наличие у руководителя волевых качеств: смелости, решительности, склонности к риску и ответственности.

Принятие решения предполагает не только взаимодействие с ситуацией, но и взаимодействие с персоналом. Руководитель может индивидуально выполнять концептуальную работу (от осознания проблемной ситуации до постановки задачи) и санкционировать решение, а поиск вариантов решения поручать подчиненным или участвовать в групповом решении задач. В процессе группового решения задач выделяют три основных измерения положения индивидуума в группе: место в позиционной иерархии (лидер – ведомый), вклад в решение задач (выдвижение и развитие идей), вклад в эмоциональную групповую атмосферу (позитивный – негативный) ).

Взаимодействие руководителя с ситуацией и персоналом образует два тесно связанных процесса управления: 1) управление ходом решения задачи, 2) управление процессом формирования и развития группы (коллектива). Соответственно у него сосуществуют два взаимосвязанных класса целей: во-первых, обеспечить эффективное решение задачи, во-вторых, через управления процессом их решения воздействовать на группу (коллектив), в частности на психологический климат, сплоченность, статус личности в группе и т.д. Таким образом, вовлечение подчиненных в процесс принятия решений важно не только для повышения эффективности решения задач, но и для формирования и развития педагогического коллектива.

Реализация управленческого решения

Процесс реализации принятого решения включает четыре этапа: составление плана работ по выполнению решения, организация и обеспечение этих работ, выполнение решения, оценка результатов.

В плане работ определяются этапы, ресурсы, сроки, исполнители принятого решения. Затем этот план доводится до исполнителей, которым разъясняются цели и содержание предстоящих работ, способы их выполнения и другие вопросы. На этапе выполнения решения осуществляется оперативный контроль за реализацией плана, устранение отклонений и ошибок, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов выполненной работы, стимулирование трудовой активности исполнителей.

Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель, решены ли поставленные задачи (проблемы) на основе выбранной альтернативы или нет. Если она негативна, тот цикл решения возобновляется и осуществляется возврат на начальные этапы решения. Конечный результат работ на завершающем этапе всего процесса подготовки принятия и реализации решения поставленной проблемы – полное достижение целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Таким образом, нами рассмотрены основные этапы постановки и решения производственной задачи (проблемы), т.е. принятия управленческого решения и его исполнения.

Методы решения управленческих задач

Среди методов решения управленческих задач, прежде всего, следует выделить такие общие научные методы, как анализ, синтез, эксперимент и моделирование.

В данной работе нами раскрываются такие методы решения задач, которые могу быть использованы в сфере образования, управления, экономики и т.д.

Метод «мозгового штурма»

Метод «мозгового штурма» возник в 30-е как способ коллективного продуцирования новых идей. История богата примерами того, как подчас довольно сложная проблема, не поддававшаяся решению традиционными способами, неожиданно находила оригинальный выход в условиях «мозгового штурма». Область применения этого метода довольно широка - от научно технических, экономических и управленческих проблем до социальных, психолого-педагогических и даже этнических ситуаций.

В общем виде процедура «мозгового штурма» состоит из следующих этапов:

Формулирование проблемы, которую необходимо решить; обоснование задачи для поиска решения. Определение условий конкретной работы, выдача участникам правил поиска решения и поведения в процессе «мозгового штурма». Формирование рабочей группы и экспертной группы, в обязанности которой будет входить разработка критериев, оценка и отбор наилучших идей.

Тренировочная сессия - разминка. Упражнения в быстром поиске ответов на вопросы и задачи тренировочной сессии. Задача этого этапа - помочь участникам максимально освободиться от воздействия психологических барьеров (неловкости, стеснительности, замкнутости, скованности и.т.п.).

«Мозговой штурм» поставленной проблемы. Предварительно еще раз уточняется поставленная задача, напоминаются правила поведения в ходе решения. Генерирование идей в рабочей группе.

Оценка и отбор наилучших идей. Эксперты на основе набранных критериев отбирают лучшие идеи.

Сообщение о результатах «мозгового штурма».

Обсуждение итогов работы групп, оценка наилучших идей, их обоснование и публичная защита. Принятие коллективного решения.

Успех применения метода во многом зависит от руководителя сессии. Он должен умело направить ход коллективной мысленной деятельности, удачно ставить стимулирующие вопросы, осуществлять подсказки, дополнения и.т.д. количество участников сессии обычно составляют группа от 4 до 15 человек. Длительность «мозгового штурма» варьируется от 15 минут до часа. Эффективность сессии (процесса) «мозгового штурма» зависит от соблюдения следующих правил:

«Мозговой штурм» требует полного раскрепощения мысли и свободы воображения: чем неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на успех. Категорически запрещены взаимные критические замечания и промежуточные оценки – они мешают построению и формулированию новых идей. «Мозговой штурм» не терпит шаблонного мышления; полное освобождение из плена стереотипов, стандартов и традиций - важнейшее условие успешности творческого поиска. Чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления и новой идеи.

В ходе сессии допускаются дополнение, усовершенствование и развитие идей, предложенных Вами или другими участниками «мозгового штурма».

Разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения и развития их идей; вопрос не должен содержать в себе оценки или Вашего отношения к идее. Тщательно, но коротко формулируйте свои мысли; не огорчайтесь, если Вас не поймут. Сделайте попытку еще раз изложить свою идею.

Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчленить ее на составные элементы и поразмыслить над каждой из них в отдельности. Используйте способ комбинирования приемов, решений, подсчетов, оценок: попытайтесь сконструировать некоторую систему из, казалось бы, «чуждых» друг другу частей. Не стесняйтесь произвольно менять параметры в поставленной проблеме – уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, размеры, расстояния и.т.п. Если идея решения будет найдена, ее можно доработать до уровня установленных производством границ.

Метод экспертных оценок

Метод экспертных оценок представляет собой процедуру, позволяющую группу специалистов по решаемой проблеме – экспертов приходить к согласию. Эксперты, работающие во взаимосвязанных областях, диагностируют, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение (ответы). Затем каждый эксперт получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется несколько раз, пока эксперты не придут к единому мнению.

Важным условием протекания этого метода является анонимность экспертов. Она помогает избежать возникновение межличностных конфликтов на почве различий в статусе экспертов.

Метод голосования «за – против»

Настоящий метод используется для обсуждения с помощью экспертов определенных концепций или элементов решения задачи управления, полученных при помощи метода дневников или метода «635». При применении данного метода формируется группа из 15 – 20 человек. Каждый из них представляет в схематическом виде возможные варианты решения задачи, чтобы все члены группы могли наглядно увидеть их.

Из нескольких вариантов выбирают некоторые варианты, оцениваемые в балльной оценке членами экспертной группы (жюри). К каждому обсуждаемому варианту прикрепляют по два представителя концепции «за» (то есть защитников этого варианта решения) и два представителя «против» (то есть отвергающих данный вариант).

Все представители концепции «за» и «против» получают слово и предлагают свои аргументы, которые фиксируются экспертами на специальном табло доводов для наглядности. Продолжительность первого этапа работы – 10-15 минут. На втором этапе представители концепции «за» и «против» меняются местами и приводят дополнительные доводы «за» и «против» – рассматриваемых вариантов, которые также фиксируются на табло доводов. На третьем этапе все доводы обсуждаются экспертами и, если это необходимо, дополняются новыми. После такого обсуждения эксперты распределяются по 4-6 человека для дальнейшего совершенствования предложенных вариантов.

Подгруппы стремятся усовершенствовать варианты решения разными способами: методами «мозгового штурма», методом «635» или методом дневников.

Метод синектики

Автором метода синектики считается Дж. Гордон, который получил разностороннюю подготовку в Гарвардском, Калифорнийском, Пенсильванском и Бостонском Университетах. Сам термин «синектика» обозначает «объединение разнородных элементов». Творческий процесс даже отдельного человека, с точки зрения Дж. Гордона, аналогичен творческому процессу коллектива людей, имеющих в совокупности разностороннюю подготовку. В первую группу синектиков, которая была организована в США Дж. Гордоном в 1952 году, входили люди разной квалификации и образования: архитектор, инженер, биолог, дизайнер. Неожиданно для всех эта группа сделала много изобретений.

Суть метода синектики заключается в следующем. На первых этапах его применения идет процесс обучения «механизмам творчества». Часть этих механизмов авторы методики предлагают развивать обучением, развитие других не гарантируется. Первые называют «операционными механизмами» – к ним причисляют прямую, личную и символическую аналогию. Такие явления, как интуиция, вдохновение, абстрагирование, свободное размышление, использование не относящихся к делу возможностей, применение неожиданных метафор и элементов игры, считают «не операционными механизмами», развитие которых не гарантируется обучением, хотя может оказать на их активизацию положительное влияние.

В условиях применения метода синектики следует избегать преждевременной четкой формулировки проблемы (творческой задачи), так как это сковывает дальнейший поиск решения. Обсуждение целесообразно начинать не с самой задачи (проблемы), а с анализа некоторых общих признаков, которые как бы вводят в ситуацию постановки проблемы, неоднократно уточняя ее смысл.

Не следует останавливаться при выдвижении идеи, если даже кажется, что уже найдена оригинальная идея и что задача уже решена. Если проблема (творческая задача) не решается, то целесообразно вновь вернуться к анализу ситуации, порождающей проблему, или раздробить проблему на под проблемы.

В процессе применения метода синектики большое внимание уделяется использованию метода аналогий. Аналогия используется в самых различных видах: как личная (эмпатия), прямая, фантастическая и символическая. Символическая аналогия, например, приняла форму конкретного приема определенного поиска названия, характеризующего в парадоксальной форме определенное понятие.

Как показали исследования, выдвижение идей и последующая их селекция во многом зависят от руководителя творческой группы, его мастерства, такта, находчивости, от его умения стимулировать творческое воображение членов группы. Он должен овладеть искусством задавать вопросы, давать подсказки, уточнения, разъяснения, вставлять реплики, которые бы побуждали, будировали их фантазию, воображение, то сужая, то расширяя поле поиска решения творческой задачи. Критический отбор и оценку идей решения творческой задачи лучше осуществлять в несколько этапов. На первом этапе дается краткий анализ каждой выдвинутой идеи, на втором – эти цели целесообразно сгруппировать, далее важно теоретически проанализировать и отобрать наиболее оригинальные.

К достоинствам метода синектики относятся практически все, присущие эвристическим методам, на базе которых он разработан. К его недостаткам и ограничениям следует отнести следующее. Метод синектики не позволяет решать слишком специальные творческие задачи, а дает возможность отыскать преимущественно наиболее оригинальные идеи решения. После применения метода более 30-40 минут продуктивность генерирования новых идей постепенно падает. Применение метода синектики требует высокого мастерства руководителя творческой группы.

Метод инверсии

Метод инверсии (в психологии его иногда называют методом обращения) представляет собой один из эвристических методов творческой деятельности, ориентированный на поиск идей решения творческой задачи в новых, неожиданных направлениях, чаще всего противоположных традиционным взглядам и убеждениям, которые диктуются формальной логикой и здравым смыслом.

Изобретатели давно обратили внимание на то, что часто в ситуациях, когда логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными и заходят в тупик, то в этих случаях естественно предположить, что оптимальной является принципиально противоположная альтернатива решения. Например, ведется поиск прочности изделия, и для этих целей стремятся увеличить его вес, конструкцию делают цельнометаллическую, в то время как лучших результатов удается достигнуть путем решения задачи в противоположном направлении, например, уменьшить вес конструкции, сделав ее полой.

Метод инверсии базируется: на закономерности и соответственно принципе дуализма» диалектического единства и оптимального использования: противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления (анализа и синтеза, дивергентного и конвергентного мышления), а также распространения диалектического подхода к анализу объекта исследования (изучение внешнего и внутреннего, интенсификации и замедления, объединения и разъединения элементов системы и т. д.), анализ и синтез, логическое и интуитивное, статические и динамические характеристики объекта исследования, внешние и внутренние стороны объекта, увеличение или, наоборот, уменьшение размеров» конкретное и абстрактное, реальное и фантастическое, разъединение и объединение, конвергенцию (сужение поля поиска) и дивергенцию (расширение поля поиска), если не удается решить задачу с начала до конца, то попытайтесь решить задачу от конца к началу и т. д.

Несомненными достоинствами метода инверсии является то, что он позволяет развивать диалектику мышления, отыскать выход из, казалось бы, безвыходной ситуации, найти оригинальные, порой весьма неожиданные решения различного уровня трудности и проблемности творческих задач.

Его недостатками и ограничениями является то, что он требует достаточно высокого уровня творческих способностей, базисных знаний, умений и опыта.

Метод эвристических вопросов

Этот метод известен также как метод «ключевых вопросов». Метод эвристических вопросов целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся информации в самом процессе решения творческой задачи. Кроме того, эвристические вопросы служат дополнительным стимулом, формируют новые стратегии и тактики решения творческой задачи. Эвристическим вопросам уделял много внимания американский математик и педагог Д.Пойя [116].

Метод эвристических вопросов базируется на следующих закономерностях и соответствующих им принципах:

1. Проблемности и оптимальности. Путем искусно поставленных вопросов проблемность задачи снижается до оптимального уровня.

2. Дробления информации (эвристические вопросы позволяют осуществить разбивку задачи на подзадачи).

3. Целеполагания (каждый новый эвристический вопрос формирует новую стратегию – цель деятельности).

Далее рекомендуем наиболее типичные эвристические вопросы, которые составлены на основе работ американского математика Д. Пойя.

1. Нужно ясно понять предложенную задачу, а для этого поставить перед собой вопросы: что неизвестно? Что дано? В чем состоит условие? Возможно ли удовлетворить условию? Достаточно ли условие для определения неизвестного? Или недостаточно? Или чрезмерно? Или противоречиво? Сделайте чертеж. Введите подходящее обозначение. Разделите условие на части. Постарайтесь записать их.

2. Поиск идеи решения и составление плана решения. Как найти связь между данными и неизвестным? Не известна ли вам какая-нибудь родственная задача? Нельзя ли ею воспользоваться? Нельзя ли использовать метод ее решения? Не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться прежней задачей? Нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще? Нельзя ли придумать более доступную задачу? Более общую? Более частную? Аналогичную задачу? Нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия? Нельзя ли извлечь что-либо полезное из данных? Все ли данные и условия вами использованы? Приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче?

3. Осуществление плана. Осуществляя план решения, контролируйте каждый свой шаг. Ясно ли вам, что предпринятый вами шаг правилен? Сумеете ли доказать, что он правилен? Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли проверить результат? Нельзя ли проверить ход решения? Нельзя ли получить тот же результат иначе? Нельзя ли проверить правильность полученного результата? Нельзя ли в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат? Нельзя ли решить задачу обратную этой?

Достоинство метода эвристических вопросов заключается в его простоте и эффективности для решения любых задач. Эвристические вопросы особенно развивают интуицию мышления, общую логическую схему решения творческих задач.Недостатки и ограничения этого метода заключаются в том, что он не дает особо оригинальных идей и решений и , как другие эвристические методы, не гарантирует абсолютного успеха в решении творческих задач.

Вопросы для самоконтроля и творческое задание

1. Какими особенностями характеризуется управленческое решение

2. Какова типология управленческих решений

3. Какие действия совершаются менеджером при подготовке и принятии

4. Используя схему подготовки и принятия решения подготовьте проект решения какой-либо проблемы

5.4. Лидерство и власть

Лидерство – это естественный социально психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. В основе этого процесса лежит способность лидера притягивать к себе людей, вызывать чувство восхищения, поклонения и обожания. В любой группе выделяется свой лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначается официально извне, а лидер выдвигается «снизу». Лидер не только направляет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером?

В книге американских авторов «Основы менеджмента» [94] раскрываются различные подходы к теории лидерства: подход с позиции личностных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Согласно личностной теории лидерства следует, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, сильная воля, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако, изучение личностных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Анализ реальных групп показал, что порой, лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. В разных ситуациях эффективные лидеры обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Однако, ни подход с позиций личностных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между качествами личности или поведением лидера, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личностные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личностные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Так возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера.

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присуще группе. Лидер – это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа – таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

Однако следует отметить, что способные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными менеджерами. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других. Иногда эффективное лидерство может мешать формальной организации (если деятельность лидера направлена против целей официального руководства). В литературе по менеджменту различают процессы управления и процессы лидерства. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы [108].

Для нас определенный интерес представляет лидер, который одновременно является и руководителем образовательного учреждения (или его подразделения) и эффективно управляет коллективом. Его цель – влиять на сотрудников таким образом, чтобы они хорошо выполняли порученную им работу. Применительно к такому подходу к рассматриваемому процессу можно утверждать, что лидерство-это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации». Лидер-руководитель – это авторитетный член социальной группы, власть и полномочия которого добровольно признаются другими участниками группы, готовыми ему подчиняться и следовать за ним. По мере количественного и качественного развития группы, возрастания ее функций складывается иерархия лидеров. В зависимости от организационной структуры группы различаются лидеры как «формальные» и «неформальные». Первые получают полномочия руководить людьми из рук вышестоящих инстанций, вторые становятся лидерами по признанию членов группы.

Формальный лидер при выполнении своих управленческих функций пользуется различными каналами власти (способами воздействия на подчиненных). В теории лидерства различают семь каналов власти: принуждение, влияние, компетенция, информация, должностное положение, авторитет и поощрение [89]. Каждая разновидность соответствует конкретной ситуации.

Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу.

Власть влияния. Взаимодействие лидера (директора) с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим лидером, ощущают не только его властную функцию, но и волю влиятельного лица, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает совокупный характер.

Власть компетенции. Лидер, если он профессионально подготовлен, оказывается наделенным правом выступать в качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам. Подчиненные воспринимают это как властный феномен.

Власть информации. Исполнители постоянно испытывают потребность в информации. Лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям. Налицо проявление власти: какова информация, таково и поведение людей.

Власть должностного поведения. Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные (преподаватели), взаимодействуя со своим лидером в процессе делового общения, прежде всего, сталкиваются с должностной позицией лидера – директором, его заместителями, руководителями отделений и т.д. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали начальник-подчиненный и лишь потом, если начальник проявит свои лидерские функции, приобретает горизонтальную выраженность.

Власть авторитета. Руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Подчиненные без протеста, порою даже с охотой, повинуются авторитетному руководителю.

Власть награждать. Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей высоким авторитетом. Его власть может подняться до значительных высот.

Интересные взгляды на лидерство высказываются теоретиками преобразующего менеджмента. Известные американские специалисты в области менеджмента Н. Тичи и М. Деванна – руководителей фирм, рискнувших на инновации, называют «преобразующими лидерами» [171]. Опираясь на опрос ряда известных авторитетов бизнеса, американский журнал «Менеджмент ревю» (1994. март) определил перечень качеств, присущих преобразующим лидерам. Сюда относятся: видение, цельность характера, доверие к людям, бескорыстие, приверженность к своей организации, творческие способности, твердость духа, умение общаться, умение рисковать и стремление быть на виду.