Сущность и особенности управленческих решений
Любая организация как объединенная группа сотрудников создается и существует для решения определенных задач с целью достижения целей в соответствии с предназначением (миссией) организации. Одной из основных составляющих организации, в том числе и образовательного учреждения, являются руководители, осуществляющие процесс управления и решающие стоящие перед организацией проблемы, а значит разрабатывающие и принимающие управленческие решения. Разработка и принятие управленческих решений – одна из главных функций любого руководителя. Владение современными методами разработки управленческих решений является необходимым условием успешного функционирования организации, а при рыночной экономике – условием успешного бизнеса.
Одним из первых зарубежных изданий по основам менеджмента, в том числе по теории принятия решений, является учебное пособие, написанное американскими учеными М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури [108]. В нем раскрываются проблемы развития теории и практики управления, характеристики внутренней среды организации и внешней среды, влияющей на систему управления организацией; вопросы социальной ответственности и этики; рассматриваются связующие процессы: коммуникация и принятие решений; функции управления; анализируются групповые процессы, различные стили руководства; проблемы обеспечения эффективности деятельности организаций.
В настоящее время издано множество учебных пособий по менеджменту, в которых, как правило, раскрываются различные аспекты принятия управленческих решений. Вопросам принятия управленческих решений в теории менеджмента уделяется значительное внимание. В частности, в одном из первых учебных пособий по психологии менеджмента, написанном А.В. Карповым [71] , раскрываются особенности и общая характеристика функции принятия решения в деятельности руководителя, нормативная структура и феноменология процесса принятия управленческого решения. Имеется также специальная литература, посвященная данной проблеме: труды Е.П. Голубкова [48] Б.Г.Литвака [96] , Р.А.Фатхутдинова [178], В.Н.Цыгичко [193], и др.
В учебнике «Управленческие решения» Б.Г. Литваком раскрыты: история науки об управленческих решениях, модели процесса принятия решений в организациях, основные этапы разработки и принятие управленческого решения, вопросы определения целей организации, прогнозирования, разработки критериев оценки управленческих решений и контроля их реализации.
В книге «Разработка управленческого решения» Р.А. Фатхутдиновым определены требования к организационно-экономическим решениям, раскрывается технология их разработки и реализации, прогнозирования и экономического обоснования, рассматриваются методы анализа управленческих решений.
Что означает понятие «решение»? Какова его структура? Чем характеризуется управленческое решение? Понятие «решение» в научной литературе трактуется по-разному. Решение понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Решение как процесс характеризуется тем, что оно, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. Различают этапы подготовки, принятия и реализации решений. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.)
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
возможность выбора из множества вариантов;
наличие цели;
необходимость волевого лица, принимающего решение, т.к. решение принимается через борьбу мотивов и мнений.
В сущности, любая деятельность в своем составе содержит момент выбора и принятия соответствующего решения. Например, в педагогической деятельности при подготовке к занятиям преподаватель в соответствии с учебной программой определяет содержание обучения (выбор изучаемых вопросов, фактов, гипотез и т.д.), выбирает адекватные содержанию методы и средства обучения, выдает задания для самостоятельной работы (выбор заданий) и т.д. В инженерной деятельности процесс принятия решений связан с выбором параметров проектируемых технических систем, выбором различных материалов, оборудования, технологий и др. В предпринимательстве приходится принимать решения при выборе видов бизнеса, партнеров, офисных помещений, банка, при приеме на работу сотрудников фирмы и т.д.
Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления. Принятие управленческого решения необходимо в ситуациях, где есть какая-то неопределенность. Если решение очевидно (при типовой ситуации), от руководителя требуется только его санкционирование. Ситуации неопределенности (проблемные ситуации) возникают в случаях, когда:
нет четкого диагноза причин отклонений параметров процессов управления от заданных значений;
не известен способ решения той или иной задачи;
предлагается множество критериев оценки решения, имеющих различную значимость или противоречат друг другу.
Таким образом, импульсом управленческого решения является необходимость решения актуальной проблемы в организации.
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
для чего делать (решение проблемы для достижения определенных целей);
ради чего делать (удовлетворение потребностей и интересов клиентов, извлечение прибыли);
что делать (решение задач, выполнение работ);
как делать (методы решения задач, технология выполнения работ);
кому делать (исполнители работ);
с какими финансовыми и производственными затратами делать (ресурсы);
в какие сроки (время выполнения работ) и т.д.
Функция руководителя по подготовке и принятию решений, как и коммуникативная функция, пронизывает все компоненты и этапы управленческой деятельности. М. Мескон и др. управленческую деятельность определяют через функции принятия решения, отмечая, что суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия решений [108].
А.В. Карпов подчеркивает, что «суть деятельности руководителя в том состоит, что он «обязан решать», он затем и нужен в системе управления, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответственности за них» [71, с.127]. В структуре управленческой деятельности процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место. Они в наибольшей мере определяют как ее результаты, так и ее процессуальное содержание. Управленческая деятельность организуется таким образом, чтобы в максимальной степени содействовать реализации процессов принятия решения в ней. Сама же функция выработки решений выполняет, поэтому структурообразующую роль в формировании и реализации управленческой деятельности.
Процессы принятия управленческих решений включены во все этапы реализации деятельности, представлены на всех уровнях ее организации, реализуется во всех управленческих функциях. Входя во многие разнородные задачи и функции, эти процессы проявляют такую характеристику как полифункциональность. Например, определение целей организации связано с их выбором из некоторого их множества и принятием соответствующего решения; функция планирования предполагает выработку и принятие решения по выбору того или иного стратегического варианта развития; функция организации труда – выбор структуры предприятия; реализация контрольной функции связана с выбором форм и методов контроля. Мотивация трудовой активности сотрудников предполагает выбор различных стимулирующих приемов и средств, принятие решения по определенному объему выплат и персонального состава премируемых.
Управленческое решение характеризуется также множеством типов, видов и форм процессов их подготовки и принятия, т.е. обладает свойством полиморфизма. Лишь благодаря полиморфизму этих процессов функция принятия решения вообще оказывается возможной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс – множество различных видов решений могут обеспечить реализации функции принятие решения во всем многообразии реальных управленческих ситуаций.
Полиморфизм и полифункциональность процессов принятия решений в сочетании с их центральным положением в структуре деятельности обуславливают ряд других характеристик этих процессов. Это – высшая степень сложности, максимальная развернутость, существования и в индивидуальной, и в коллективной форме, специфичность меры ответственности за принимаемые решения.
На процессы подготовки и принятия управленческих решений воздействует множество факторов, в том числе организационных, социально-экономических, субъективно-психологических и др. В теории управления выделяют три интегральных параметра среды, в наибольшей мере влиявших на реализацию этой функции: неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.
Под неопределенностью среды понимают недостаточность релевантной информации для выбора вариантов управленческого решения. Релевантная информация – та, которая адекватна содержанию возникающих проблемных ситуаций и необходима для выработки обоснованного решения. Именно условия неопределенности являются наиболее явным и характерным атрибутом управленческой деятельности. Руководитель практически всегда принимает решения в условиях той или иной степени неопределенности - как при оценке текущего состояния, так и в отношении потенциально возможных вариантов развития событий. В связи с этим важнейшим профессиональным требованием к руководителю образовательного учреждения является его способность к принятию решений в условиях неопределенности.
Под сложностью среды принятия решения понимается очень большое количество факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решения, а так же их тесную взаимосвязь, взаимовлияния друг на друга.
Под динамичностью среды принятия решения понимается постоянная и высшая степень изменчивости внутри и внешне организационных факторов. В силу этого практически любое управленческое решение должно быть не только диагностическим, но и прогностическим. Оно должно учитывать те изменения среды, которые произойдут тогда, когда будет реализовываться принятое решение. Динамичность среды накладывает временные ограничения (сроки) на реализацию функции принятия решения. Управленческие решения надо принимать вовремя (часто очень оперативно).
Наряду с объективными факторами процессы принятия управленческих решений обязательно включают дополнительную и еще более сложную систему факторов субъективного и межличностного плана. К субъективным факторам относятся стиль управления и личностные качества руководителя (лица, принимающего решение), в частности его способности, деловые, эмоциональные и нравственные качества, мотивационная сфера, воля и др. Межличностные факторы включают отношения руководителя с подчиненными, коммуникативные процессы, психологический климат в коллективе. Следует также учесть, что управленческие решения обычно реализуются не теми, кто их вырабатывает (руководителями), а другими субъектами – подчиненными. Следовательно, возникает проблема мотивации их труда при использовании (реализации) принятого решения.
Следующая особенность процессов принятия управленческих решений обусловлена маргинальностью статуса руководителя. (Маргинальность – характеристика статуса личности и ее поведения, обусловленная ее принадлежностью одновременно к двум или более референтным группам). С одной стороны, вырабатываемые им решения должны удовлетворять корпоративные интересы организации и ее сотрудников (подчиненных руководителя). Но с другой стороны, он обязан реализовывать в своих решениях требования и предписания вышестоящей организации.
Характерная особенность процессов принятия управленческих решений – их комплексность. В них включены все виды психологических процессов: когнитивных (познавательных), эмоциональных, волевых и мотивационных. Лишь на основе такого синтеза оказывается возможной выработка и принятие управленческих решений.
Принятие управленческого решения является исключительно ответственным действием руководителя, так как оно влияет на успешность функционирования всей организации, на экономическое благополучие ее сотрудников. При конкурентной борьбе в условиях рынка принятие ошибочного управленческого решения может стать причиной банкротства предприятия. Вот почему за рубежом труд компетентных менеджеров всех рангов ценится очень высоко. В крупных организациях на подготовку и повышение квалификации менеджеров тратится сотни тысяч долларов. При принятии их на работу проводятся собеседование, тестирование, конкурсы, деловые игры и другие формы оценки и отбора (см. главу 16).
К управленческим решениям предъявляются следующие требования:
целенаправленность и мотивированность решения;
эффективность решения (решение должно обеспечить конструктивное преодоление проблемной ситуации);
экономическая и юридическая обоснованность решения;
своевременность принятия решения;
реализуемость (выполнимость) решения;
конкретность и регламентированность решения (план действий, конкретные сроки и способы их выполнения);
сочетание жесткости и гибкости в принятии решения (возможность внесения необходимых изменений);
полнота, краткость и четкость изложения решения.
Типология и характеристика управленческих решений
Все существующие разновидности управленческих решений нельзя классифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное представление из общей картине видов решений в достаточности.
Управленческие решения подразделяются на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что имеют место при решении математического уравнения. Число возможных альтернатив ограниченно, а выбор делается в пределах заданных направлений. Запрограммированные решения имеют следующие особенности:
они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее, в силу чего к ним можно подготовиться;
они реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных посылок;
для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления трудностей, а сами решения сводятся лишь к выбору из них;
сам процесс принятия решений и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается под четким правилом и носит алгоритмизированный характер;
принимаемые решения характеризуются, поэтому минимальным риском и относительной ценностью путей реализации решения.
Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». Незапрограммированные решения – те, которые нужны в ситуациях, имеющих характер новизны, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. Например, к числу таких решений относится определение способов улучшения качества продукции или усовершенствования структуры управленческого подразделения. Для руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затрагивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все возможные последствия конкретного управленческого решения для всех подразделений, сотрудников организаций. Эффективно работающий руководитель принимает конкретное решение, направленное на достижение наиболее желательного конечного эффекта, с учетом всех факторов. В практике управления гораздо чаще встречаются решения, частично являющиеся запрограммированными, а частично – незапрограммированными, т. е. комбинированные решения. А.В.Карпов подчеркивает, что два «чистых» типа – запрограммированные и незапрограммированные решения образуют два полюса континуума, внутри которых располагается большинство реальных управленческих решений [71].
По форме мыслительных операций в умственной деятельности руководителя различают решения, основанные на суждениях, интуитивные и рациональные решения. Решения, основанные на суждении – это выбор, обусловленный накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организованного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.
Однако в сложной ситуации суждение или здравый смысл может оказаться недостаточным, поскольку факторов, которые необходимо учесть и при принятии решения, слишком много для человеческого разума и он не в состоянии их охватить и сопоставить. В таких случаях руководитель вынужден опираться или на свою интуицию, т.е. принимать интуитивные решения, или использовать специальную процедуру (технологию) принятия решения. Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В рамках исследования деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных заявили, что часто обнаруживали наличие серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Слово «интуиция» происходит от латинского – пристально, внимательно смотреть. Это основанное на предыдущем опыте человека чутье (проницательность), позволяющее непосредственно постигать истину без обоснования с помощью доказательств. Значит, это способ постижения истины, а в нашем случае способ выбора наиболее эффективного решения без аргументированного доказательства, то есть деловой риск.
Существует и другая точка зрения, когда интуиция признается неосознанным и необъяснимым компонентом познавательной деятельности человека. Признается, что ее роль особенно важна, когда возникает потребность в поиске решений вне рамок традиционных приемов познания и при отсутствии исчерпывающей информации и достоверной оценки возникшей ситуации. К сожалению, механизм интуиции еще не изучен до конца, что, естественно, дает повод воспринимать ее несколько настороженно. Между тем, бесчисленное множество факторов не оставляет сомнения в том, что процесс познания не обязательно должен быть сопряжен с развернутыми логическими доказательствами. Недостающие звенья этого процесса могут восполняться интуитивно, что позволяет создавать законченную модель ситуации и вести эффективный поиск способа ее реализации. Если попытаться в каждом случае аргументировать процесс познания ситуации и поиска решения обстоятельной системой доказательств, то во многих случаях оперативное принятие решений оказалось бы невозможным.
Весь зарубежный опыт дает основания утверждать, что предприимчивость, сопряженная с риском, состоит в умении действовать скорее в соответствии с определенными принципами, нежели по нормативным предписаниям. Поэтому предприимчивый руководитель наиболее успешно действует в среде, которая позволяет принимать решения, давая при этом право на ошибку. Поскольку для него риск нормальное состояние, поскольку нормальным должно считаться и терпимое отношение к неудаче.
Если же руководитель не уверен в правильности принятия решения и хочет устранить элементы риска, то он обращается к нормативной процедуре принятия решения. Решение, не зависящее от прошлого опыта и интуиции, принимается с помощью объективного аналитического процесса и специальных методов, принято называть рациональным решением. Процесс принятия рационального решения включает множество последовательных действий (шагов), выполняемых руководителем при активном участии специалистов (см. следующий параграф). Для того чтобы снизить степень риска при принятии решений, ему очень важно четко и ясно представлять, какие различия существуют в типах принимаемых решений и какова относительная трудность проблем, требующих решения. В этой связи выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие (ключевые) навыки.
Первый уровень определяется как рутинный тип решений, который требует наличия и развития таких ключевых навыков, как неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство и контроль. При принятии такого рода решений руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его функция состоит в том, чтобы распознавать и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания относительно той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность, либо вовсе не требует творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.
На втором уровне тип решений называется селективным и требует следующих ключевых навыков: установление целей, планирование, анализ развития и анализ информации. На этом уровне требуются инициатива и свобода действий, однако, в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных действий, те которое лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности менеджера выбрать такое направление действий, которое с максимальной вероятностью окажется приемлемым, экономичным и эффективным.
Третий уровень характеризуется адаптационным типом решений, требующим наличия таких ключевых навыков, как идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп и анализ возможного риска. На этом уровне возникают дополнительные трудности, так как здесь менеджер должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно на этом уровне существует набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Менеджер ищет новое решение известной проблемы.
И, наконец, четвертый уровень - это инновационный тип решений. Здесь важны такие ключевые навыки, как творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие. Инновационные решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения.
Управленческая практика показывает, что принимаемые решения могут быть как индивидуальными, так и коллективными. В первом случае руководитель сам принимает решение, и принятое решение доводит до сведения подчиненных для его исполнения в виде указаний, распоряжений или приказов. Коллективное принятие решений предполагает активное участие сотрудников в процессе его подготовки и выборе одного из вариантов альтернатив. По мнению ученых, в настоящее время возникает множество проблем, требующих коллективного принятия управленческого решения. Во многих случаях бывает не просто определить, какого решения требует данная управленческая ситуация: коллективного или индивидуального. А эффективность принятия обоих видов решения во многом зависит от условий, определяющих ее, а также от содержания и степени сложности решаемых проблем. Для некоторых управленческих ситуаций наиболее приемлемым оказывается коллективное принятие решений [108].
Следует отметить, что существует определенный круг проблем, связанных непосредственно с процессом функционирования производства, где часто достаточно индивидуальных решений. Однако сложные управленческие проблемы, включающие специально-экономические, социально-психологические и нравственные аспекты, в которых в различной степени проявляется человеческий фактор, требуют комплексного рассмотрения. Поэтому в таких случаях коллективные решения являются необходимыми.
Коллективные управленческие решения имеют как положительные, так и отрицательные качества. В некоторых случаях, связанных с характером решаемых проблем, коллективное принятие решение может оказаться более эффективным по сравнению с индивидуальным. Причиной этого может быть то, что в коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. В этом случае возникает новое решение, и участники его не боятся идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха в деятельности. Это легко просматривается при принятии коллективного решения по методу мозгового штурма. Как известно, цель коллективного принятия решений – рождение новых идей, способов решения. Метод мозгового штурма как раз и направлен на создание творческой обстановки, преодоление инерционности мышления. Указанный метод позволяет реализовать положительную коллективную мотивацию и творческий коллективный потенциал; коллективный поиск решения управленческой задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптимального или близкого к нему способа решения управленческой задачи; в коллективном решении находит место более адекватное отражение существа решаемой проблемы. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. Многие исследования по вопросам управления показывают, что по сложным проблемам с большой степенью неопределенности групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные; единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор, как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом, и принимается оно на основе положительной коллективной мотивации.
Наряду с положительными качествами коллективного управленческого решения, необходимо выделить и отрицательные:
увеличивается время на принятие решения;
могут возникать ситуации из-за столкновения различных точек зрения;
могут иметь место компромиссы, способствующие принятию неоптимального решения, удовлетворяющего наибольшее число дискутируемых по данному вопросу. Такой компромисс является поверхностной и неэффективной формой согласия, поскольку примиряет между собой различные точки зрения, пренебрегая истинным положением дела;
возможным является принятие такого решения, за которое выступали самые активные участники групповой дискуссии, не являющиеся вовсе наиболее компетентными по данному вопросу;
в силу различия мотивационных образований, проявляющихся в разнообразии установок, интересов, стремлений, желаний и д.р., часто возникает состояние неудовлетворенности и напряжения. При этом каждый участник дискуссии хочет, чтобы признали непременно его точку зрения.
В целях создания положительной коллективной мотивации необходимо вовлечь в дискуссию других членов коллектива, а также поддержать высказанные ими суждения и аргументацию в пользу принятия определенного вида решения. Однако некоторые участники дискуссии пытаются уйти от обсуждения. В основе такого поведения могут лежать индивидуальные различные мотивы, например: желание задеть другого, стремление уйти от критических замечаний в свой адрес и т.п. Выдвигая ту или иную позицию по обсуждаемой проблеме, каждый участник дискуссии гораздо лучше понимает свою собственную точку зрения по сравнению с чужой.
Для того чтобы все члены группы (т.е., исполнители), принимающие участие в подготовке управленческого решения, реализовали должным образом свой интеллектуальный потенциал, руководители пытаются активизировать их и ищут необходимый подход к своим подчиненным в целях воздействия на мотивацию. В этой связи, каждый руководитель должен четко и ясно представлять и понимать, насколько каждый участник группы причастен к принимаемому решению, несет за него ответственность.
Процесс подготовки и принятия управленческого решения
Предметом деятельности руководителя образовательного учреждения по подготовке и принятию управленческого решения является задача-проблема (психолого-педагогическая. организационная, экономическая, социальная и др.). Роль управления состоит в том, чтобы добиться решения данной задачи наиболее эффективным образом, т.е. наименьшими затратами трудовых и материальных ресурсов, в необходимый срок, с заданными количественными и качественными показателями. В этом аспекте управленческое решение - это решение определенной производственной задачи (проблемы). Оно формируется в виде цели и программы действий, перечня мероприятий, средств и методов воздействия на управляемый объект, проекта реорганизации, реконструкции, усовершенствования объекта. Управленческое решение оформляется в соответствующую команду управления, устную или письменную, в виде приказа, распоряжения, инструкции, плана, технического проекта и т.д., фиксируется и передается с помощью различного рода носителей информации.
Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию - совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Процесс подготовки и принятия управленческого решения включает в себя следующие действия:
1) осознание и анализ проблемной ситуации,
2) формулировка задачи,
3) поиск решений,
4) определение критериев оценки,
5) сравнение и оценка альтернатив,
6) принятие решения,
7) реализация принятого решения.
Осознание и анализ проблемной ситуации
У истоков управленческого решения находится проблемная ситуация, поэтому процесс подготовки решения начинается с выявления и анализа проблемной ситуации. Проблемная ситуация - это ситуация, требующая вмешательства руководителя, принятия им решения, призванного привести объект управления из данного состояния в другое, более соответствующее задачам управления. Проблемная ситуация по существу является психическим состоянием человека, когда он сталкивается с неопределенностью, преградой, отклонением от намеченных целей, планов или действий и начинает переживать и анализировать данную ситуацию. На этом этапе умственная деятельность (мышление) руководителя направлена на описание ситуации и формулирование соответствующих проблем, породивших данную ситуацию. Эта деятельность состоит из трех действий:
1) раскрытие и анализ реальной ситуации,
2) описание требуемой или желаемой ситуации,
3) сравнение реальной и требуемой ситуаций.
Все расхождения в характеристиках этих двух ситуаций являются проблемами (трудностями) в работе руководителя. Для качественного выполнения этих действий он должен владеть необходимой информацией. Совокупность сведений, сообщений, характеризующих данную проблему, представляет собой информационную модель проблемной ситуации. Ее должны подготовить соответствующие службы образовательного учреждения и заместители руководителя. Информационная модель должна строится таким образом, чтобы он мог сразу схватить суть проблемной ситуации, без сколько-нибудь сложного анализа текста составить ясное представление о реальной действительности.
На основе осмысливания информационной модели в сознании руководителя формируется концептуальная модель - собственное видение проблемной ситуации. Эти две модели не идентичны друг другу. Первая составляется должностными лицами в виде справок, отчетов, служебных записок и т.д., а вторая созревает как психическое новообразование, сотканное из собственных мыслей и чувств рукводителя, почерпнутое из информационной модели и дополненное личным опытом [71].
Формулировка (постановка) задачи
Второй этап подготовки управленческого решения – выявление причин, порождающих проблемы, и определение способов их устранения. На этом этапе проблемы описываются как структура связей между различными характеристиками ситуаций.
Определение причин расхождений реальной и требуемой ситуаций позволяет сформулировать способы устранения этих причин как цели деятельности менеджера. Цели должны быть сформулированы, возможно, более конкретно и в количественном виде, позволяющем затем после исполнения принятого решения определить уровень их достижения.
Формулировка целей позволяет перейти к постановке задачи. Задача- это цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. При постановке задачи цели как требуемые конечные результаты деятельности дополняются перечнем необходимых средств (финансовых, технических и др.), которые должны быть использованы для достижения целей.
Изучение и учет этих факторов позволяет руководителям организации определить порядок решения проблем, проранжировать их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными становятся проблемы со следующими характеристиками:
проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее начальство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);
решение проблемы поддерживается необходимыми ресурсами (например, выделением дополнительных финансов, материалов и др.);
решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).
Поиск решений (генерация альтернатив)
Этот этап подготовки управленческого решения включает выявление, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации (вариантов решений). Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений является прямой функцией количества альтернатив, сформулированных на этой стадии.
Часто при стереотипных ситуациях данный этап не выражен и не осознается руководителем как самостоятельный и важный, поскольку искомая альтернатива ему представляется достаточно очевидной. Как показывает практика, такое представление часто приводит к ошибочным решениям. В связи с этим сформулировано «золотое правило» управленческого решения: если кажется, что в ситуации есть только один выход из нее, то он, скорее всего, является ошибочным [73] . Из этого правила вытекает следующее следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы. В особенности это относится к наиболее сложным проблемным ситуациям.
Для генерации множества вариантов решений рекомендуется использовать специальные методы: «мозговой штурм», метод синектики и др. (см. сл. параграф). При поиске альтернатив в трудовом коллективе необходимо создать творческую обстановку. Уровень творческой активности сотрудников организации является одним из показателей управленческого мастерства (искусства) руководителя.
Процесс поиска альтернативы становится творческим при использовании следующих приемов:
мотивация сотрудников на активное участие в решении проблем,
предоставление большого количества информации, позволяющей всесторонне анализировать проблемную ситуацию,
свободное обсужд