Слабости, присущие матричной организации

Матричная организация нарушает классические принципы «целой власти». Это трудно заметить в терминах школьной организации, т.к. слабость власти внутри школы традиционна.

У учителей (и окружающих) может создаться впечатление, что в действительности ничего не меняется, «такой же хаос, как всегда». Это может послужить причиной для возникновения проблем с внешними группами, заинтересованными в работе школы – родителями, инспекторами, обществом. Происходит это потому, что школа не осуществляет адекватную коммуникацию со всеми этими субъектами по поводу процессов изменения. Инспектора могут протестовать, а родители перевести детей в другую школу, где все «ясно и понятно». Таким образом, сложная школьная система (такая как матричная) с нетрадиционными целями обучения, может быть изолирована или даже отвергнута окружающей средой.

Дуальность матричной организации может усугубить эту проблему. Даже в благополучное время перед школой могут возникнуть проблемы: должно ли следовать ориентации на требования учебной программы или следует ориентироваться на нужды учеников. В конце концов установится баланс, ситуация «ты мне – я тебе», которая может быть просто не понята. К сожалению, это ведет к двум результатам: уменьшению числа учащихся и уходу учителей. Такая напряженность ведет также к личностным конфликтам: организационные единицы, обычно играющие роль «защитных стен» («моя классная комната» или «мое методическое объединение») ослабляются матричной организацией.

Матричная организация становится стрессовым местом работы не только для менеджеров, но и для учителей. Ролевые конфликты неизбежны (Я учитель или наставник?). Перегрузка проявляется в слишком большом количестве требований, предъявляемых к индивидууму (например, участие в различных собраниях и дискуссиях). Когда же родители и/или учащиеся приглашаются для участия в выработке стратегии, перегрузка часто становится очевидной.

На этой схеме мы попытались отобразить матричную структуру: пересечение предметного преподавания и управления, которое играет главную роль в «годичных командах». Матричная организация имеет три подразделения:

- подразделение управления учащимися;

- подразделение преподавания;

- подразделение поддержки.

За работу каждого подразделения (см. схему №5) ответственен один из членов менеджерской команды (директор и заместители директора). Орган по разработке стратегии включает команду менеджеров, представителей управляющего органа и представителей от подразделений. Вырабатываемая стратегия является направляющей в деятельности школы и служит средством координации действий всех подразделений.

Инициатором новой стратегии могут стать различные отделы и/или индивидуумы. Новая стратегия подробно обсуждается, иногда создаются временные рабочие группы, выполняющие исследовательские функции.

Директор школы возглавляет менеджерскую команду. Он обеспечивает внутреннюю и внешнюю поддержку. У него две главные задачи: обеспечение информационного потока и реализации стратегии. Заместители директора несут ответственность за правильную реализацию стратегии, стимулируют дискуссию и развитие.

В подразделении управления работает несколько специалистов в различных областях - консультировании, профориентации, коррективном преподавании. Все они работают со сложными, проблематичными ситуациями.

Наставники годового потока имеют дело с общими, традиционными детскими проблемами. При необходимости они прибегают к помощи коллеги – специалиста. Преподавательское подразделение имеет сложную структуру: оно состоит из методического объединения, включая методистов и временные проектные группы. Эти группы работают над подготовкой новых видов учебных программ: личностно ориентированных или, например, программ, предусматривающих группирование некоторых предметов и т.д. Годичная команда состоит из наставников всех классов (учебных групп) и учителей – предметников, ответственных за преподавание в этом году. Годичная команда принимает решение по поводу учебных программ, а именно: связи требований к обучению и управлению. Годичная команда может сама сконструировать программу деятельности или адаптировать проекты, предложенные преподавательским подразделением. Она ответственна за выполнение программы в рамках школьной стратегии. Возглавляет команду учитель – наставник – средний менеджер, работает она под руководством заместителя директора.

Резюме. Основные положения матричной организации:

1. Организация неизбежно отражает сложность, комплексность общества.

2. Человеческие ценности и оценки сильно различаются, поэтому менеджмент должен хорошо организовать информационный поток и консультации при выработке стратегии.

3. Учитывая индивидуальные ценности и оценки, должен существовать и ОБЩИЙ уровень целей и практики, принимаемый членами организации.

4. Желательный имидж школы и ее развитие интересуют каждого; каждый член организации старается достичь личного оптимума внутри предложенного организационного содержания.

Модель 5. Модульная организация

В модульной организации преподавание и управление полностью интегрированы (см. схему №6). Дуальность матричной организации разрешается путем введения структуры маленьких по размеру команд (6-10 участников), которые автономны в своей работе (не полностью, но в значительной мере). В каждой модульной «команде» ее участники в высокой степени разделяют взгляды друг на друга на образование и на два его аспекта – преподавание и управление.

Каждая «команда» работает с постоянным составом учеников на протяжении нескольких лет. Каждая команда ведет все предметы, часто один учитель преподает несколько предметов. В лучшем случае, учитель – член только одной команды. Внутри существующих официальных предписаний в западных странах это практически невозможно. Соответственно некоторые учителя должны работать в двух – трех командах. Это может (хотя и не обязательно) привести к столкновению культур различных «команд». Каждый учитель выполняет две функции: преподавательскую и функцию управления учащимися; учителя проходят более широкий тренинг, чем обычный предметно-ориентированный.

Некоторые негативные проявления данного феномена: учитель должен обобщить свой предыдущий опыт; стать «специалистом во всем», научиться «подлаживаться» под учащихся. Интенсивный внутренний тренинг является необходимым условием для функционирования модульной команды. Так как команды работают автономно, их учебные программы могут быть гибкими. Учебная программа выбирается той или иной командой, исходя из следующих положений:

- что, по мнению учителей, дети должны выучить, чтобы сдать экзамены;

- исходя из социальных и личных потребностей учащихся;

- исходя из тенденций в локальном сообществе.

«Командная» организация и перманентные группы учащихся позволяют реализовать различные цели обучения – когнитивные, личные, а также социальные. Модульная организация может справиться только с ограниченным набором правил (стандартов), принимаемых в качестве координационного механизма. Каждая команда достаточно мала, чтобы координацию можно было осуществлять с помощью неформальных личных контактов, при том, что (естественно) один из членов «команды» формально выполняет обязанности менеджера. Отношения между «командами» свободные, поэтому потребность в многочисленных координирующих процедурах невелика. Задачей школьного менеджмента (предельно расширенного) является содействие в развитии такой культуры, которая подводит общий базис под функционирование модульных единиц и включает: общие взгляды на образование, на роль учителя в классе, на важность обратной связи, на собственно профессиональное развитие учителей. Это общая платформа включает стратегию и другие основные условия, касающиеся всех модульных единиц. Как бы то ни было, у каждой «команды» остается обширная возможность для развития собственной культуры, рождающейся и в взаимодействии учителей и группы их учеников (60-100 человек) в рамках собственной стратегии «команды».

Схема №6

Руководящий менеджмент стимулирует индивидуальность каждой модульной единицы, а также содействует необходимому взаимному приспособлению и регулированию между ними. Последнее обеспечивается:

1. Информацией (через хорошо оснащенный секретарский отдел).

2. Поощрением заключения контрактов между модульными единицами.

Модульная организация работает не столько на принципах «булавочной» организации (как в модулях 3 и 4), но и на принципах контрактного менеджмента. Это значит, что модульные единицы ведут переговоры друг с другом, а также с руководящим менеджментом.

Важным аспектом деятельности модульной организации является связь с родителями. С самого начала родители должны быть проинформированы о идеях и ценностях той модульной единицы, к которой будет принадлежать их ребенок. Родители должны также принимать участие в выработке стратегии модульной единицы и, если возможно, оказывать ей практическую поддержку. Каждая модульная «команда» вынуждена оказывать особое внимание родителям не только потому, что они играют важную роль в процессе управления учащимися, но и потому, что они – часть социальной среды, окружающей школу.

«Обобщенные и разделенные» способности учителей внутри модульной команды позволяют интегрировать образовательные процессы, не прибегая к сложной организации со множеством координационных механизмов. Модульная единица демонстрирует высокую степень гибкости, т.к. каждая «команда» может приспособить стратегию к потребностям учеников своей группы. В работе команды, естественно, будут определенные ограничения, возникающие потому, что ресурсы команды не беспредельны. И даже заключение контракта о сотрудничестве с другой единицей не снимает этих ограничений. Возможность для развития и изменения тоже ограничена, но теперь, уже культурой команды. Как бы то ни было, каждый год одна команда заканчивает свое существование и на смену ей должна прийти другая. С каждой новой командой в жизнь школы вливается свежая струя.