Настройка и согласование во имя успеха

Самая большая ошибка менеджеров заключается в игнорировании жизненной важности настраивания систем.

Джеймс Коллинз, Джерри Поррас.

«Построенные на века»

В мире образования нет недостатка в творчестве, в энтузиазме, в заботе и в исследованиях, связанных с тем, как создать выдающуюся школу, класс или ученика. Но чаще всего главным препятствием на пути к практическому успеху становится отсутствие согласованных, правильно настроенных систем и методов, необходимых для обеспечения желаемого совершенства.

Предыдущая глава могла создать у вас впечатление, что как только учителя в А.Б.Комбс создали миссию, видение и стратегию, они сразу же ринулись учить детей лидерству. Однако это значило бы бросать семена в неподготовленную почву. Они могли бы поступить так, но тогда результаты были бы совсем иными — ведь что посеешь, то и пожнешь — таков Закон Урожая.

Другими словами, прежде чем взяться за дело, сотрудники школы должны были провести подготовительную работу. Помните, когда Мюриэл заняла место директора, не всё в А.Б.Комбс было прекрасно. Здание требовало ремонта, часть учителей растеряли энтузиазм, большинство из них работали изолированно — сами по себе. Ресурсов не хватало, поэтому, несмотря на положительный момент в виде нового привлекательного «магнита» и стратегического плана его внедрения, школа в целом не была готова вступить на путь масштабных перемен, которые были необходимы для внедрения лейтмотива лидерства в полном масштабе.

Мюриэл изображает ситуацию в школе в тот период с помощью множества стрелок, направленных во все стороны. В школе использовалось большое количество учебных программ, однако они не были приспособлены к общему школьному видению и целям. У отдельных учителей были свои проекты, они вели их с разным успехом, однако эти проекты также не были связаны с общешкольными целями и стратегией. Каждый делал что-то свое. Итак, вы понимаете, почему Мюриэл описывала те времена с помощью разнонаправленных стрелок. Консультанты называют такую ситуацию отсутствием согласования, отсутствием настройки систем.

Конечно, вначале дело было в отсутствии понимания, в каком направлении школа намерена двигаться — как целое. Однако даже после утверждения принципов лидерства и создания стратегии члены команды А.Б.Комбс осознавали, что им еще предстоит серьезная работа по настройке и согласованию систем. Другими словами, миссия, видение и стратегия стали той «большой стрелкой», с которой должны быть согласованы все остальные стрелки. Однако до того, как начинать реализовывать эту стратегию, оставалось еще несколько важных «стрелок среднего размера», направление которых предстояло согласовать с «большой стрелкой», и оставались некоторые «маленькие стрелки», которые требовалось правильно настроить или «удалить с поля».

Среди четырех «стрелок среднего размера», которые А.Б.Комбс предстояло настроить в согласии с «большой стрелкой»:

1) привлечение людей, соответствующих новому «магниту» — лейтмотиву лидерства;

2) согласование структуры школы со стратегией;

3) обучение персонала 7Навыками принципам качества;

4) изменение системы вознаграждений таким образом, чтобы она помогала стимулировать и поддерживать желаемые результаты.

В этой главе я в общих чертах расскажу, как сотрудники А.Б.Комбс согласовали эти четыре «стрелки среднего размера» с вновь разработанными миссией, видением и стратегией.

Привлечение людей

Несомненно, самая важная и часто самая трудная часть процесса настройки и согласования — это привлечение «правильных» людей, их удержание и поддержание их вовлеченности. Учителям мало раздать «руководство пользователя», они должны почувствовать себя и стать настоящими хозяевами нового подхода. Этот подход должен стать их подходом.

В А.Б.Комбс с самого начала было много талантливых сотрудников, но несколько человек сопротивлялись введению лейтмотива лидерства. Они понимали требования руководителя, но были сторонниками подходов, с их точки зрения, более «научных». Мюриэл рассказывает об этом так:

На первоначальной стадии введения методики лидерства мы столкнулись с несколькими сложными моментами. Часть сотрудников полагали, что на карту была поставлена успеваемость. Они говорили: «Зачем это делать? Нам нужно фокусироваться на получении учениками высоких оценок, потому что оценивать нас будут именно по результатам тестов по итогам года». Но в то же время было большинство, которое утверждало, что самое важное для нас — научить детей поступать правильно, и если мы за это возьмемся и сделаем всё так, как задумали, то нам не придется беспокоиться об итоговых оценках — они будут обеспечены.

Теперь уже понятно, что именно благодаря этим изначальным философским различиям А.Б.Комбс смогла стать местом, где учителям — лучше учить, а детям — лучше учиться. Эти различия заставили всех внимательно следить за успеваемостью и одновременно побуждали учителей теснее увязывать лейтмотив лидерства с общеобразовательными предметами.

Самую деликатную проблему представляла собой небольшая группа учителей, сопротивлявшихся переменам не из-за философских разногласий, а просто потому, что им не хотелось прилагать дополнительные усилия. Они многие годы работали так, как работали, и не понимали, зачем что-то менять. Мюриэл, которая уважала этих учителей, тем не менее понимала, что новый лейтмотив лидерства не удастся реализовать в полном объеме, если все учителя не будут единой командой. Она надеялась, что все будут привержены идее лидерства и ни один учитель не останется за бортом.

Хотя большинство было «за», Мюриэл и ее команда чувствовали, что, пойди они сейчас к учителям и скажи: «Мы будем меняться и будем учить детей 7 Навыками принципам качества», сопротивление меньшинства убьет начинание на корню. Поэтому они приступили к делу осторожно, решив, что запустят пилотный проект и в первый год в каждой возрастной группе принципы лидерства будет преподавать только один учитель. К счастью, уже в течение первого года учителя увидели, что у детей, участвующих в пилотном проекте, растет самооценка и успеваемость, что они лучше себя ведут, и один за другим самые непоколебимые противники нововведений стали присоединяться к команде. Тех, кто продолжал проявлять нерешительность, уговорили хотя бы попробовать — ведь «каждый ученик достоин этого». Итак, именно успех учеников и убеждение со стороны коллег стали движущей силой перемен, эти изменения не были навязаны сверху директором.

Вовлечению учителей в единую команду перемен помог и проведенный в школе семинар, посвященный 7 Навыкам.Для некоторых из них опыт, полученный в ходе семинара, стал, в прямом смысле слова, изменяющим жизнь. Учителя ощутили, что семинар помог им стать более организованными и эффективными как в личной, так и в профессиональной жизни. Но самый главный результат семинара в том, что он стал для них важнейшим связующим, объединяющим опытом. Они не просто лучше узнали друг друга, но нашли общий язык для обсуждения школьных вопросов, совместного решения поведенческих проблем учеников, создания синергии между командами, работающими с разными возрастными группами… Даже сегодня, восемь лет спустя, те, кто участвовал в этом семинаре, продолжают говорить, что ничего лучшего для школы просто невозможно было придумать: он помог созданию в школе культуры поддержки достижений учеников и искреннему вовлечению учителей в проект.

Но учителя — не единственные заинтересованные стороны в А.Б.Комбс, которых нужно было привлечь на свою сторону. Без родителей успех также был бы невозможен. К счастью, вовлечь их оказалось проще всего. Родители общались друг с другом, и отцы и матери учеников, принимавших участие в пилотном проекте, стали лучшими «продавцами» темы лидерства. Сочетание роста успеваемости и улучшения поведения не могло оставить равнодушным ни одного родителя, и новости разлетелись быстро, о них узнали даже в окружных органах образования. Повышение успеваемости и заметный рост количества желающих поступить в школу привлекли на сторону А.Б.Комбс окружную администрацию, включая ее руководителя. И с каждым днем всё новые и новые представители заинтересованных сторон, услышав о том, что происходит в школе, стали вступать в ряды ее сторонников. Среди них были общественные лидеры и бизнесмены, которые предложили школе свой опыт и ресурсы, таким образом во всеуслышание заявив о том, что и они поддерживают новый лейтмотив лидерства.