Выработка группового решения

Потенциальные результаты работы в группе по выработке решения:

1. Поддержка решения. Повышение мотивации участвующих в дискуссиях сотрудников к выбору наиболее перспективного предложения и выполнению принятых решений.

2. Качество решений. Группа обладает большим объемом информации, чем каждый из ее членов, большим коллективным опытом, большими возможностями для изучения предложений.

3. Индивидуальное развитие. Вовлечение в деятельность группы людей, имеющих свое мнение по какой-либо позиции (отличное от мнения других) повышает степень их удовлетворенности работой. Кроме этого, участие в поиске общего решения сопровождается феноменом социального содействия, когда члены группы стремятся внести дополнительный вклад в решение задачи потому, что они работают в обществе других людей.

«МОЗГОВОЙ ШТУРМ»

Перед «мозговым штурмом»:

1. Определите свою цель. Что вы хотите получить в результате данной встречи?

2. Выберите нескольких участников. Обычно – от 5 до 8 человек.

3. Смените обстановку. Желательно, чтобы время и место как можно больше отличались от проведения обычных дискуссий (участникам легче избежать оценочного мышления).

4. Создайте неформальную атмосферу. Должна быть возможность расслабиться.

5. Изберите ведущего. Кто-то должен следить за тем, чтобы процесс не останавливался, обеспечить каждому шанс высказаться, придерживаться основных правил и стимулировать дискуссию вопросами.

Во время «мозгового штурма»:

1. Посадите участников рядом, материалы по проблеме должны быть перед ними. Например, рассадите людей полукругом вокруг доски.

2. Выясните основополагающие правила, включая отсутствие критики. Любые идеи приветствуются, не фиксировать процесс, не обращать внимания на то, кто какую идею выдвинул.

3. «Мозговой штурм». Выдвигайте большой перечень идей, подходя к вопросу со всех возможных сторон.

4. Записывайте идеи так, чтобы всем было видно. Это создает у группы ощущение коллективного достижения, усиливает правило отсутствия критики, снижает тенденцию к повторению.

После «мозгового штурма»:

1. Выделите самые много обещающие идеи. Ослабьте антикритическое правило для того, чтобы отделить самые многообещающие идеи. Но это еще не стадия решения.

2. Придумайте пути улучшения перспективных идей. Задача состоит в том, чтобы сделать эту идею как можно более привлекательной. Предварите критику следующими словами: «Что мне больше всего нравится в этой идее, это…», «Не станет ли она лучше, если?..»

3. Определите время оценки идей и принятия решения. Составьте список выбранных и усовершенствованных идей и определите время для решения.

Сравнение методов выбора и утверждения решений:

1. Консенсус:

· Самый демократичный способ

· Если разногласия носят принципиальный характер, то компромиссное решение может оказаться наихудшим – им все будут недовольны.

· Если по главным позициям есть согласие – то разногласия в деталях его «не испортят»

2. Голосование:

· Следует помнить о «правах меньшинства» - они будут вынуждены исполнять решения, с которыми не согласны.

· Разделение на голосовавших «за» и «против» может стать основой «раскола» команды.

· В ситуации неопределенности и повышенного риска голосование обычно не рекомендуют.

3. Единоличное решение иерархического лидера:

· В случае неудачи приводит к сплочению команды на основе отрицания лидера

· В случае удачи – может привести к иерархизации управления, а в качестве крайнего проявления – к утрате такой единицы, как управленческая команда.

· Принимается позитивно, если руководитель в ситуации неопределенности и риска открыто берет на себя ответственность, объясняя, почему он это сделал.

После принятия решения:

А) фиксация сомнений и\или оценка рисков – настоятельное предложение участникам поделиться сомнениями, которые остались (появились) после принятого решения. Все, что получилось – это описание зон и параметров риска решения, с которыми можно работать.

Б) заключительный контрактинг – процедура подведения итогов. Содержит следующие пункты:

é Что должно быть на выходе – результат

é Кто будет это делать – исполнители

é Когда это должно быть сделано – сроки

é Где это будет происходить – место проведения (иногда нужно указывать отдельно)

é Кто несет ответственность за выполнение

é Каким образом будет контролироваться исполнение – механизмы контроля

é Что потребуется для выполнения решения – необходимые ресурсы

После совещания:

1. Возвращайтесь - хотя бы время от времени - к ходу и результатам состоявшегося совещания, например, путём опроса участников:

· были ли достаточно ясными тема и цель совещания?

· получил ли каждый из участников повестку дня и другие материалы совещания своевременно?

· началось ли заседание вовремя?

· соблюдались ли повестка дня и регламент?

· была ли достигнута цель совещания?

· были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки?

· сколько времени было использовано неэффективно?

2. Составьте чёткий итоговый протокол - (по возможности, через 24 часа, максимум - через 48 часов после завершения совещания.

3. Краткий протокол с важнейшими данными и результатами должен быть уже в конце совещания роздан участникам. Иногда после этого полный протокол становится ненужным.

4. Контролируйте, выполняются ли принятые решения теми, кого они касаются.

5. Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны стать первым пунктом повестки дня следующего совещания.

РАЗДЕЛ 4. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

«Как вы яхту назовете, так она и поплывет», - поется в известном мультфильме. Перефразируя эту строчку, можно сказать, что как вы поставите цель, так и будете ее достигать. Именно с постановки целей – явной или неявной – начинается любое действие, причем как на работе, так и в других областях жизни. Поэтому для того, чтобы повысить вероятность успешного достижения цели, необходимо, чтобы ее формулировка отвечала определенным требованиям. Для проверки соответствия этим требованиям используются разные модели, и одной из наиболее востребованных является модель SMART-целей, которую мы и рассмотрим ниже.

Модель SMART важна как при формулировании собственных целей, так и при постановке целей и задач своим подчиненным. Необходима полная ясность в том, чего и как вы хотели бы достигать, причем ясность должна появиться еще «на берегу», т.е. до начала движения «по маршруту». Проверяя свою цель на соответствие данным критериям, мы, тем самым, повышаем вероятность того, что она действительно будет достигнута, а не останется только благим намерением. А используя эту модель в постановке целей и задач сверху вниз, мы к тому же устраняем большое количество недоразумений, возможных «отговорок» и манипуляций со стороны подчиненных (из серии «я вас не так понял», «но вы же говорили» и т.д.).

S – specific - специфичность целей. Другими словами, проверяя этот пункт, полезно задать себе вопрос – как вы узнаете о том, что уже достигли своей цели? Что при этом изменится в вас или в окружении, что вы увидите, услышите, сделаете и т.д.? Например, если мы ставим себе цель «выучить английский язык» - что будет означать, что вы его уже знаете? Вопрос не такой простой, как может показаться на первый взгляд. Для одного человека «выучить язык» означает уметь объясниться с иностранцами, презжающими на работу в Россию, для другого – сдать сертификационный экзамен, а для третьего – свободно читать профессиональную литературу на языке. Очевидно, что все эти цели – разные, и для их достижения могут быть выбраны различные стратегии достижения. Для сравнения возьмем бизнес-цель, например, увеличить объем продаж на 5 %. На первый взгляд кажется, что эта цель сформулирована предельно конкретно. Однако опытные коммерсанты скажут, что объем продаж можно считать по разным показателям – по заключенным договорам, по отгруженному товару, по приходу денег на счета, и т.д. Сэкономив время на этом этапе, не сформулировав точные критерии достижения цели, в будущем вы рискуете потратить уйму времени и сил на исправление результатов.

M – measurable – измеримость целей. На этом этапе мы думаем о том, с какими «линейками» можно будет подойти к оценке достижения цели. Этот пункт прямо связан с предыдущим, как бы вытекает из него – как измерить наступление тех событий, которые мы запланировали? Например, для того, чтобы выучить английский язык, нужно затратить определенное количество времени и денег. Но, кроме этого, хотелось бы померить и качественные параметры – действительно ли мы выучили язык на желательном для нас уровне? И здесь в игру вступают так называемые «мягкие» параметры измерения, которые должны быть замерены до начала работы над целью и после ее окончания. Как, скажем, померить качество общения с иностранцами? В качестве варианта можно предложить количество моментов в получасовом разговоре, которые остались не понятыми для вас или для вашего собеседника («до начала изучения языка я переспрашивал 20 раз за полчаса, а после того, как выучу язык, хотел бы переспрашивать не более двух раз, и чтобы все остальное было понятно»). «Мягкими» критериями могут быть также субъективные показатели – например, моя уверенность в общении «до» составляла три балла по десятибалльной шкале, а «после» - восемь баллов.

A – achievable – достижимость цели. На этом этапе мы проверяем, насколько реалистичными являются те критерии и показатели достижения цели, которые мы сформулировали раньше. Например, возможно ли выучить английский язык «с нуля» до уровня свободного общения с иностранцами за полгода? В зависимости от способностей, количества выделяемого времени, бюджета и т.д., мы можем отвечать на этот вопрос по разному. В оценке достижимости есть один тонкий момент, на который стоит обратить внимание – насколько легко или сложно должна быть достижима цель? Я могу ставить цели на недосягаемую высоту, стимулируя себя или окружающих «совершать подвиги», для которых придется работать на пределе своих возможностей. Безусловно, есть небольшой процент людей, которых сильно мотивируют такие «вызывающие» цели, которые будут готовы бросить все на алтарь их достижения. Но, наверное, читатель согласится с нами, что постоянно жить в режиме подвига – не лучший выбор. Можно и по другому – схитрить и поставить цель, достижение которой дастся вам буквально «одной левой». Что произойдет в этом случае? Цель может оказаться настолько легкой, что перестанет мотивировать, интересовать человека. Результатом может оказаться … цель, не достигнутая именно по этой причине («это можно сделать в любой момент», «завтра, не сегодня…», «кто бы мог подумать, что в последний момент аврал помешает мне достичь этой цели?!»).

Каков же оптимальный уровень сложности поставленной цели? Она должна быть такой, чтобы для ее достижения необходимо было прилагать определенные усилия, «тянуться» к ней, делать несколько больше, чем мы делаем обычно. Но она не должна быть чрезмерной, непосильной, при взгляде на эту цель не должно возникать ощущения «восхождения на Эверест для чайников».

Важно: при постановке задач подчиненным оцените достижимость поставленных целей для их уровня.

R – relevant – уместность. Этот пункт описывается по-разному в разных переводах. Мы используем эту букву под очень важный аспект формулирования цели ее экологичность, способность гармонично вписываться в общую систему. Естественно, что и у отдельно взятого человека, и, тем более у компании много разных целей. Среди них есть более крупные и совсем мелкие цели, цели, рассчитанные на разный временной промежуток, но тем не менее – если мы их ставим, значит, их достижение нам необходимо. Соответственно, хорошо бы, чтобы мы могли заранее прогнозировать – не будет ли достижение одной нашей цели «ставить палки в колеса» другой. Если цели противоречат друг другу, или хотя бы создают помехи одна другой, есть риск, что в результате не будет достигнута ни одна из них.

Что делать, если при анализе собственной цели Вы обнаружили, что она недостижима и/или неуместна? Возвращаемся к первым двум пунктам и приводим их в соответствие с реальностью – учим язык в течение года, проводим за этим занятием полтора часа в день и …радуемся достигнутым результатам? Погодите, но ведь за год многое может измениться! – скажете вы. Как проконтролировать, движемся ли мы в нужном направлении, или отклоняемся от курса? Для этого нам понадобится пятый пункт нашей модели:

Т – time-bound – привязка во времени, временные границы. Представим себе самолет, взлетающий в московском аэропорту, и направляющийся … допустим в Стокгольм. После того, как произведен взлет, экипаж самолета включает автопилот и… самолет медленно, но верно начинает отклоняться от выбранного курса – возможно, на считанные доли градуса, возможно, больше. Если система не будет контролировать прохождение маршрута, мы рискуем приземлиться не в нужном нам Стокгольме, а, скажем, в Хельсинки. Конечно, этот город может быть вполне достоин нашего внимания, но собирались-то мы совсем не туда! Для того, чтобы самолеты долетали до места назначения, существуют радары, передающие через определенные промежутки времени сигналы и корректирующие путь в зависимости от полученного результата. При постановке целей нам тоже было бы полезно устанавливать контрольные точки прохождения маршрута. Это очевидно в тех целях, где результат накапливается, суммируется. Скажем, чтобы за полгода продать печеных колобков на 1200 тугриков, нам, очевидно, нужно каждый месяц выручать за них по 200 тугриков.

А что, если наша цель нелинейна? В этом случае рекомендуется разбить цель на соответствующие, но более простые этапы и контролировать их выполнение. Соответственно, мы намечаем сроки и критерии выполнения (достижимость и измеримость) для каждого из этих этапов, и регулярно отслеживаем свои результаты. Если же на каком-то из этапов мы обнаруживаем, что пока – увы - далеки от плана, в наших силах либо скорректировать свои действия, либо скорректировать свою цель (могло ведь случиться и так, что с момента постановки цели произошла смена приоритетов или жизненных обстоятельств).