Обработка и интерпретация результатов

1. Постройте таблицу в соответствии с приведенным ниже «образцом-ключом», вписывая по каждому вопросу рядом с соответствующей буквой то количество баллов, которое вы дали этому варианту ответа в таблице ответов испытуемого.

РОЛИ Вопросы	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
	Г	Е	В	З	Ж	Б	А	Д
	Б	Д	Ж	Г	А	Е	В	З
	А	В	Г	Ж	З	Д	Е	Б
	З	Б	Д	В	Г	А	Ж	Е
	Е	Г	З	А	Б	В	Д	Ж
	В	Ж	А	Д	Е	Б	З	Г
	Ж	А	Е	Б	Д	З	Г	В
СУММА

2. Найдите сумму баллов по каждому из I-VIII столбцов.

3. Выделите те столбцы - роли, где набраны наибольшие суммы. Эти роли вы чаще выполняете в группе.

4. Прочтите и проанализируйте описания ролей в групповом взаимодействии:

I роль — председатель;

II роль — формирователь;

III роль — генератор идей;

IV роль — оценщик идей (критик);

V роль -- организатор работы (внедряющий);

VI роль — организатор группы (сотрудник команды);

VII роль -- исследователь ресурсов;

VIII роль — завершитель.

Краткое описание командных ролей

I. - Председатель

Спокоен, уверен в себе, постоянно контролирует свое поведение. Умеет непредвзято оценить каждого по его способностям. Постоянно нацелен на результат. Интеллект и творческие способности при этом не обязательно выходят за рамки средних. Обеспечивает контроль, координацию, ресурсы. Ориентирован на реализацию командных целей.

II. - Формирователь

Очень собранный, динамичный, экспансивный. Постоянно готов бросить вызов инерции, неэффективности, успокоенности или самообману. При этом может быть раздражителен и нетерпим. Непосредственно организует работу, вдохновляет работников, делает так, чтобы дело сдвигалось с «мертвой точки».

III. - Генератор идей

Индивидуалистичен, серьезен, неортодоксален. Талантлив, имеет развитое воображение, интеллект, знания. При этом «витает в облаках», склонен пренебрегать практическими деталями или протоколом. Генерирует свежие идеи, синтезирует знания. Предпочитает иметь дело с идеями, а не с живыми людьми.

IV. - Оценщик идей (критик)

Для этой роли характерен трезвый ум, эмоциональная уравновешенность, рассудительность, здравые суждения, осторожность, твердолобость, неспособность мотивировать людей. Демонстрирует склонность к критическим оценкам, постоянно оценивает достижения и качество командной работы.

V. - Организатор работы (внедряющий)

Консервативен, обязателен, предсказуем. Обладает организаторскими способностями, здравым смыслом, самодисциплинирован, работоспособен. При этом может быть негибок, невосприимчив к неподтвержденным идеям. Переводит идеи на язык практического применения, справляется с работой, работает вдумчиво и аккуратно.

VI. - Организатор группы (сотрудник команды)

Социально ориентирован, мягок, чувствителен, лоялен по отношению к команде, реагирует на проявление чувств и эмоций, требует заботы. Способен адекватно реагировать на людей и ситуации, поддерживать моральный климат команды. При этом в критические моменты может быть нерешителен, забыть о порученном деле.

VII. - Исследователь ресурсов

Экстраверт, любознателен и полон энтузиазма, коммуникабелен. Имеет выраженные способности завязывать контакты с людьми, исследовать новые возможности. Способен принимать брошенный вызов. Склонен утрачивать интерес к проблеме, как только проходит интригующее чувство новизны. Дает информацию о работе группы в окружающую среду, вербует новых союзников.

VIII. - Завершитель

Педантичен, размерен, пунктуален. Способен и любит наносить завершающие штрихи, наводить лоск. Склонен беспокоиться о мелочах. Неохотно идет на то, чтобы предоставить событиям идти своим чередом. Охотно берет на себя работу, связанную с доводкой задачи до полного соответствия требованиям, следит за соблюдением сроков.

МОДЕЛЬ ЛАРРИ-КОНСТАНТИНА

Тип организа-ции	Примеры функционирования	Отличительные особенности	Специфика руководства	Обмен информацией	Реакция на изменения
Закрытая	Армия, производ-ство	Традиционная иерархия. Правила, должностные инструкции, максимум определенности. Подходит для работы в стабильной внешней среде.	Авторитарное руководство	Сверху вниз и (в меньшей степени) снизу вверх. Обладание информацией – признак власти, информации достаточно не всем.	«Не нужно ничего чинить, пока не сломалось окончательно», ригидность
Случайная	Творчес-кие, научные коллекти-вы, некоторые виды малого бизнеса	Инновативный индивидуализм. Структура ориентирована на индивидуальное независимое самовыражение, эгоистична. Каждый из сотрудников мог бы в принципе работать автономно	Руководитель должен быть экспертом в креативности, авторитетом в их области, доверяющим людям работать самостоятель-но	Нужную информацию каждый ищет сам, горизонтальные и вертикальные коммуникации представлены слабо	«Схватить идею и побежать», каждый в свою сторону
Открытая	Классичес-кий англий-ский парламент	Адаптивное взаимодействие. Открыта ко взаимодействию с изменчивой внешней средой. Психологическое партнерство людей. Любят что-то обсуждать, использовать работу управленческой команды, устраивать собрания.	Руководитель выступает фасилитатором или модератором, он задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса	Любят обмениваться информацией, одинаковое право на получение всей необходимой информации, полностью открытой для всех	Обсуждение, разработка и планирование стратегии
Синхронная	Религиозные секты, партии, возможно – компании реального бизнеса	Эффективное сосуществование. Подбирают людей, комплиментарных идеологии компании. Ничего не обсуждается: «у нас все хорошо, ты должен сам понять, что у нас делается». Все движутся автономно, но согласованно с общим потоком, их никто не заставляет идти. Характерно высокое качество продукции	Руководитель - человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели	Обмен информацией может быть ограничен, незаметен извне, каждый сам знает, что ему нужно делать для достижения общей цели	Игнорирование и отрицание, изменения внедряются чрезвычайно непросто

ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО

Безусловно, рассмотрение особенностей групп было бы неполным без упоминания о таком важном аспекте, как руководство группой.Проблема руководства и лидерства достаточно обширна и многогранна, и в этой теме мы с вами затронем только некоторые важные понятия и проблемы.

Руководство и лидерство являются по сути персонифицированными формами социального контроля, интеграцией всех способов социально-психологического воздействия. Целью как руководства, так и лидерства является достижение максимального результата работы группы.

В литературе при рассмотрении теоретических моделей можно встретить разные определения и способы употребления слова «лидерство». Определим значение термина «лидер» применительно к рассмотрению групповых процессов. Итак, под лидером мы будем понимать члена группы, который в определенной ситуации (как правило, специфической и достаточно значимой для группы) спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя, чтобы обеспечить такую организацию совместной деятельности людей, при которой цель может быть достигнута наиболее быстро и успешно.

Следует подчеркнуть несколько обстоятельств:

1. Лидер не выдвигается группой на соответствующий пост, а спонтанно занимает лидерскую позицию с открытого или скрытого согласия группы;

2. Лидер выдвигается на роль неофициального руководителя, а это значит, что с его личностью связывается специфическая неофициальная система групповых норм и ценностей, являющаяся как правило шире официальной;

3. Лидер выдвигается на соответствующую роль в значимой для группы ситуации.

Для выдвижения на роль лидера группы человек должен обладать определенной совокупностью личных социально-психологических качеств, в частности достаточно высоким уровнем инициативы и активности, опытом и навыками организаторской деятельности, заинтересованностью в достижении групповых целей, информированностью о делах группы и, наконец, достаточной общительностью и личной привлекательностью с соответствующим высоким уровнем его престижа и авторитета в группе.

Лидерство не является раз и навсегда данной функцией. Применительно к малым группам можно говорить о различной степени устойчивости, сменяемости лидеров, о природе и механизмах этой смены одного лидера другим. Причиной смены лидера обычно оказывается его несоответствие требованиям, нормам, целям и задачам группы. Оно может возникнуть как вследствие чрезмерной авторитарности лидера, перестающего считаться с группой, так и в результате неспособности прежнего лидера справиться с новыми, более сложными задачами групповой деятельности.

Теории лидерских черт

В течение многих поколений исследователи пытались найти объяснения тому, что одни люди способны стать лидерами в своих группах (причем иногда это происходит как бы само собой, без специальных действий), а другие – нет, несмотря на все приложенные усилия. Были объяснения, предполагающие, что ключевую роль в достижении лидерства играют физические особенности или генетическая предрасположенность, были исследования, посвященные поиску определенных черт характера, свойственных для потенциальных лидеров. Однако в 1948 году Ральф Стогдилл, сделав обзор более чем сотни подобных исследований, обнаружил, что ни одно из них не давало четкого доказательства существенных отличий черт характера лидеров от не-лидеров. Более того, многие из этих исследований противоречили друг другу, указывая на разные личностные особенности.

Можно, однако же, выделить несколько предпосылок, объединение которых в одном человеке повышает его шансы занять лидирующую позицию в группе.

1. Уровень интеллекта такого человека обычно несколько выше среднего в его группе (но ненамного, так как «слишком умные» склонны отрываться от контекста группы и часто могут остаться непонятыми).

2. Развитый социальный интеллект, включающий в себя способность понимать мотивы поведения людей, хорошие коммуникативные навыки, достаточные для того, чтобы передавать идеи и убеждать.

3. Сильная личностная, внутренняя мотивация к той деятельности, которая важна для группы.

4. Лидер — это человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе. Поэтому пересаживание лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.

Лидерство и руководство

Лидер и руководитель — это не одно и то же. Различие тут такое же, как между формальной и неформальной группой.

Общее лидерство в группе складывается из компонентов: эмоционального, делового и информационного.

«Эмоциональный» лидер (сердце группы) – это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием. «поплакаться в жилетку».

С «деловым лидером» (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые связи, обеспечить успех делу.

К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента.

Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, что касается данной группы людей, действует обратная связь и на уяснение перспектив тоже отводится время. Лидер группы должен показывать высокую степень открытости — это существенная черта коллективного подхода,— а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития своих сильных сторон в ходе группы.

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может. Нельзя не учитывать, однако, что сам механизм лидерства несет в себе определенный заряд противопоставления официальному руководству, системе официально культивируемых ценностей норм и социальных значений. В некоторых случаях лидерство может рассматриваться до известных пределов и как средство восполнения определенных пробелов и пустот в официально сложившейся системе отношений руководства и подчинения.

Многие считают, что все проблемы решаются, если менеджеру удается совместить в своей деятельности функции лидера и руководителя. Но эти функции на практике часто не только не совмещаются, но и противоположны. Руководитель может лишь частично брать на себя функции лидера. Если для лидера нравственные критерии стоят на первом плане, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределения.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляемом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности — следить за целым — составляет суть работы руководителя.

Не углубляясь в подробное изучение особенностей руководства, рассмотрим некоторые качественные различия, которые существуют между понятиями руководства и лидерства.

1. Лидерство по своей природе связано прежде всего с выражением, оформлением и регулированием внутригрупповых, межличностных отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководство является функцией и средством регулирования официальных отношений.

2. Лидерство зарождается и функционирует в рамках микросреды – своего непосредственного окружения, а руководство - в соответствии с потребностями и запросами макросреды – организации в целом.

3. Лидерство возникает преимущественно стихийно, а официальное руководство утверждается и существует как результат деятельности системы социальных организаций и институтов.

4. В отличие от лидерства официальное руководство носит более стабильный характер, поскольку не зависит в такой мере, как лидерство, от всевозможных поворотов групповых настроений и изменений, происходящих в отношениях между членами группы.

РУКОВОДСТВО	ЛИДЕРСТВО
Планирование и бюджет · Определение детальных шагов и временных рамок для осуществления необходимых результатов · Выделение необходимых ресурсов · Поддержание порядка · Сокращение риска · Краткосрочные действия	Выбор, определение направления · Выработка видения будущего (в т.ч. отдаленного) · Создание стратегии для осуществления изменений · Разрушение порядка · Увеличение риска · Долгосрочные действия
Организация и административная работа · Создание структуры для выполнения планов, заполнение ее людьми · Делегирование полномочий · Логистика и процедуры для помощи в осуществлении планов · Создание методов слежения и контроля · Принятие решений · Фокусировка на конкретных задачах · Использование формальной структуры	Выстраивание взаимодействия людей («пастух») · Донесение миссии группы, компании до каждого из нижестоящих (от которых зависит успех) словами и личными действиями · Процесс коммуникации (собрать всех вместе) · Использование неформальных отношений
Контроль и решение проблем · Слежение за результатами · Определение отклонений от плана · Корректировка планов · Сохраняет энергию, предотвращает неверные действия	Мотивирование и вдохновение · Зарядка людей энергией для преодоления трудностей и достижения целей · Высвобождает энергию для осуществления «хороших» действий

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ (стили руководства)

Нет худшей несправедливости,

чем одинаковое отношение к разным людям

Стиль руководства – это способ вашего взаимодействия с подчиненными и его восприятие окружающими. Для того, чтобы реализовать модель ситуационного управления на практике, нужно уметь определять актуальный уровень развития подчиненного, освоить различные стили управления.

Данная модель помогает:

1. Определить уровень зрелости подчиненных

2. Выбрать подходящие стили управления

3. Выбрать стиль коммуникации для эффективного влияния

Ориентация на задачу

Ориентация на задачу (указания):

Степень, в которой руководитель участвует в определении ролей, того, что, как, когда, где.

• Ставит цели
• Объясняет
• Организует
• Определяет сроки
• Управляет
• Контролирует
• Стимулирует

Ориентация на отношения (поддержка):

Степень, в которой руководитель участвует в двухсторонней коммуникации, слушает, оказывает помощь, социальную и эмоциональную поддержку. Это включает:

• Оказание поддержки
• Общение
• Помощь в организации взаимодействия
• Развитие
• Активное слушание
• Выдача обратной связи
• Заинтересовывание (мотивирование)

Указывающий (директивный) стиль: руководитель дает конкретные указания относительно заданий и способов их выполнения, обучает, контролирует процесс выполнения.

Область применения: форс-мажорные обстоятельства, низкий уровень навыков или опыта у подчиненного, недостаток знаний о конкретной ситуации (например, люди, компетентные в профессии, но новички в компании), люди, слабо заинтересованные в результатах своей работы.

Наставнический стиль: руководитель дает указания, но в меньшей степени, чаще просто высказывает свое мнение относительно предполагаемых действий подчиненного, интересуется его мнением. В случае расхождения мнений решение принимает руководитель. Руководитель также оказывает моральную поддержку, поддерживает высокую мотивацию человека.

Область применения: появились минимально необходимые знания и навыки, но их пока недостаточно для самостоятельной работы. Появились первые трудности и разочарования в работе.

Поддерживающий стиль: руководитель содействует в достижении результатов своими подчиненными, высказывает участие, хвалит, делится нужной информацией, помогает принимать решения, но не принимает их за подчиненных.

Область применения: подчиненный достаточно опытен, но подчас не слишком уверен в своих силах или в правильности принимаемого им решения, нуждается в поддержке и признании своих талантов.

Делегирующий стиль: руководитель не вмешивается в процесс работы, только получает информацию о результатах и, если необходимо, о возникающих проблемах. Ответственность за принятие решений по выбору действия лежит на подчиненном.

Область применения: подчиненный полностью способен к самостоятельной работе. Ему не нужны ничьи указания, он способен поддерживать и мотивировать себя сам,

На выбор стиля руководства влияет:

§ Специфика задачи

§ Зрелость подчиненного

§ Личностные особенности руководителя

Степень зрелости подчиненных определяется:

• Компетентностью в задаче
• Их мотивацией
• Степенью уверенности в себе

Модель ситуационного управления не предполагает, что какой-то из стилей может быть более эффективен, чем другие – каждый из них может быть использован адекватно и неадекватно ситуации, и соответственно, признан эффективным либо неэффективным.

Возможно также, что для одного и того же человека вы будете использовать различные стили управления, в зависимости от той задачи, над которой вы работаете с ним в данный момент.

ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ

Совещания– вид делового взаимодействия людей, связанных между собой формальными (позиционными и \или функциональными) и неформальными отношениями в организационной структуре, в процессе которого вырабатывается групповое решение и распределяется ответственность за него между участниками взаимодействия.

Зачем проводятся совещания?

1. Обмен информацией – о проблеме, о текущем положении дел, конфиденциальная, ориентация во мнениях, в расстановке сил и статусов и т.д.

2. Социальные задачи – пообщаться, мотивация, формирование команды и т.д.

3. Изменить качество принятия решений (2+2=5).

4. Создание идеологии, приверженности, вовлеченности в реализацию решений (commitment).

4 этапа управленческой мысли:

ТИПЫ СОВЕЩАНИЙ

По регулярности проведения:

· Периодические

· Разовые

По основным целям:

· Односторонний обмен информацией (обратная связь, контроль): руководитель - подчинённые

· Многосторонний обмен информацией (между руководителями и сотрудниками различных подразделений)

· Решение проблем

По способу принятия решений:

· Единоличный

· Коллективный

По составу участников:

· Постоянный

· Непостоянный

СХЕМА ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЯ:

1. Подготовительный этап. Формирование ожиданий будущих участников. Подготовка и формулирование повестки дня (первичная формулировка проблемы).

2. Установление контакта, психологического климата. Организация пространства взаимодействия. Первичное распределение ролей и психологических позиций участников.

3. Установление правил и процедур. Регламент, ведущий – процедурный лидер, способ принятия решений, секретарь.

4. Ориентировка. Анализ ситуации, выявление различных видений ситуации, проблематизация, снятие неопределенности во взглядах на проблему (в идеале у всех должен быть один контекст – задача про куплю-продажу лошади).

5. Выбор приоритетов в решении проблемы. Определение критериев выбора решения (качество, график, бюджет). Принятие решения о «форме продукта» совещания.

6. Выработка набора альтернатив. Внесение предложений по решению проблемы. Мозговой штурм, модерация и т.д.

7. Оценка вариантов, принятие решения.

8. Завершение взаимодействия, выход из контакта. Постановка «эмоциональной точки».

Формулировка повестки дня, темы совещания:

В терминах проблемы: «Деятельность компании в условиях изменившейся конъюнктуры»	В терминах задачи: «Новые стратегии продаж в условиях изменившейся конъюнктуры и сокращение издержек»
Проблема только очерчивается	Задана рамка, в которой происходит поиск решения проблемы
Роль руководителя
Руководитель – скорее фасилитатор, участники могут более свободно думать о ситуации, проявлять свою точку зрения и предлагать решения	Руководитель – иерархический лидер, принимающий решения и несущий ответственность
Дополнительное действие
Активизация командного потенциала, повышение инициативы сотрудников, формирование внутренней ответственности за принятое решение	Усиление авторитарного стиля в управлении или подчеркивание иерархических взаимоотношений в группе
«Побочные эффекты»
Совещание может быть длинным, более сложным и трудоемким, чем авторитарный вариант	Участники внутренне не разделяют ответственность за принятые решения, их активность и инициатива подавляются, вероятно, что принятые решения их не удовлетворят и будут выполняться лишь формально

Варианты продукта совещаний:

Þ Список предложений для принятия стратегических решений

Þ Сетевой план мероприятий

Þ Новая концепция деятельности

Þ Распоряжение по компании

Þ Кадровые перестановки

Þ _______________________________________________

Þ _______________________________________________

Þ _______________________________________________

Планирование совещаний

Максимально продуктивное время проведения совещаний: 1,5 часа.

Если за это время группа не пришла ни к какому решению, следует либо перенести совещание, либо отложить решение вопроса, либо придумать другие варианты решения.

Участники совещания:

Если возможно, ограничьте состав участников теми, кого непосредственно касается рассматриваемый вопрос. Пригласите тех людей, которые смогут дать или получить полезную информацию. Тщательно отобранные таким образом участники будут лучше мотивированы.

Время проведения совещания:

Выберите подходящие время и место для проведения совещания.

Рациональное время проведения плановых совещаний:

проблемных - в середине недели,

инструктивных и оперативных - в конце недели или в понедельник.

Большинство совещаний целесообразно проводить во второй половине дня (по теории биоритмов, у человека 2 пика работоспособности: между 9 - 12 часами и между 16-18 часами).

Длительность проблемных совещаний не должна превышать полутора - двух часов, длительность информативных и оперативных - 20-30 мин.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности - 40-45 мин. Затем - утомление на 30-40 мин. Далее работоспособность восстанавливается - период отрицательной активности (нервозность, недоверчивость, экстремизм).

Если совещание продолжается без перерыва более 2 часов, то 90% участников согласны на любое решение.

Повестка совещания:

Планирование и разработка повестки совещания - существенный шаг на пути к его успеху.

Прежде всего, прочитайте стенограмму или отчет о предыдущем аналогичном совещании, чтобы проверить выполнены ли поставленные на нем задачи.

При разработке повестки очередного совещания подготовьте перечень актуальных целей и задач с четкой их формулировкой. Выберите из списка пункты, которые отвечают критериям актуальности (соответствия текущей ситуации и составу участников) и вероятности успеха. При выборе стоит также руководствоваться ожидаемой реакцией участников. Поставьте на первые места те пункты повестки дня, которые являются более важными. Определите, какое время вы отведете для обсуждения каждого пункта повестки дня, кто будет отвечать за представление каждого пункта и какая процедура работы с ними будет использована.

Повестка дня рассылается в письменном виде. В ней:

· оговариваются место и время проведения совещания (указывается время начала и окончания);

· называются фамилии докладчиков, содокладчиков и ответственных за вопросы;

· указывается время, отведенное на вопросы;

· указываются источники информации по каждому вопросу.

Регламент

Ограничения по времени, вводимые во время совещания:

· на продолжительность выступлений;

· на вопросы;

· на рассмотрение каждого из пунктов повестки дня;

· на совещание в целом.

Влияние пространственного расположения участников на ход совещания:

		СОПЕРНИЧЕСТВО Обмен мнениями и позициями, часто вызывает оборонительное отношение
			СОТРУДНИЧЕСТВО Совместное решение проблемы Щадящий режим контакта глаз, нет территориального разделения. Возрастают шансы на успех.

		НЕФОРМАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ Чаще всего не на первой встрече. Эффективна выработка общих решений.
			ВЫСТРЕЛ ИЗ-ЗА УГЛА На это место обычно садятся либо люди, излишне неуверенные в себе, либо «серые кардиналы», провокаторы

ВАЖНЕЙШИЕ НАВЫКИ ВЕДУЩЕГО СОВЕЩАНИЕ:

· Владение процедурами ведения групповой дискуссии

· Проведение содержательного анализа проблемы

· Умение работать с разногласиями и «меньшинством»

· Умение выступать в различных ролях, гибкость в поведении

!Во время этапа генерации идей ведущий должен быть процедурным лидером, возможно – генератором идей или экспертом, но ни в коем случае не критиком и не иерархическим лидером («начальником»).

ФАСИЛИТАЦИЯ

Роль фасилитатора заключается в следующем:

► Гарантирует, что собрание развивается в соответствии с намеченным планом.

► Гарантирует, что участники используют «правила, процессы и инструменты», которые были согласованы для применения на этом собрании.

► Поддерживает «правильные» модели поведения на собрании, в том числе — активное участие, отсутствие мелких кружков «по интересам» и запись обязательств, сделанных участниками.