И значимости этих функций для данных профессий

(сумма значений – не более 1,0)

Экономист:

Много писать – 0,05.

Поддерживать порядок на рабочем месте – 0,05.

Быстро воспринимать и обрабатывать информацию (цифры, таблицы) – 0,1.

Уметь взаимодействовать с людьми (работать в коллективе) – 0,1.

Уметь работать самостоятельно – 0,1.

Не уставать от долгого сидения – 0,1.

Не делать приписки в отчетах – 0,1.

Знать законы, постановления и инструкции в сфере экономики – 0,1.

Знать теорию и практику экономики и планирования – 0,3.

Программист:

Работать с текстами – 0,05.

Обрабатывать различную информацию, вести подсчеты с помощью компьютера – 0,1.

Обслуживать компьютер, уметь правильно им пользоваться – 0,05.

Не уставать от сидения и работы с компьютером – 0,15.

Уметь восстанавливать себя (не перенапрягать нервы и зрение) – 0,1.

Знать технику безопасности работы с компьютером – 0,05.

Знать информатику и программирование – 0,5.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Примеры заключительных интервью

Пример 1*

Елена, 24 года, выпускница УГППУ. После окончания университета почти год (около 10 месяцев) работает товароведом в частном предприятии, занимающимся торгово-посреднической деятельностью. На данное предприятие сразу же устраивалась не по специальности, временно, пока не найдет более выскооплачиваемую работу. В круг ее обязанностей входят прием, проверка и выдача накладных и прием платы за полученный товар.

Коллектив, в котором работает Елена, разновозрастный, включает в себя мужчин и женщин. Отношения между сотрудниками в основном дружеские. Многие работники раньше учились в одном вузе и были в одном стройотряде. Елену такие отношения устраивают, она считает, что приобретает здесь полезный для себя опыт. Однако Елена называет ряд причин, которые побуждают ее уволиться из данной организации. В результате интервью выявлены следующие основные причины увольнения:

1) Плохие условия труда: работать приходится в подвальном помещении (“мерзнешь целый день и не знаешь, что происходит на улице; ни одного окна, как в подземелье”); кроме нее в маленьком кабинете работают еще две сотрудницы, в результате часто образуется большое скопление клиентов и возникает суета, что вызывает чувство напряжения.

2) Недовольство “панибратскими” отношениями директора предприятия с подчиненными.

3) Недовольство отношением работников к своей работе. Все сотрудники-мужчины сохранили дружеские отношения, построенные на взаимовыручке и взаимопомощи. В результате они могут работать сверхурочно, без выходных, выходить на работу в любое время суток, как только понадобится кого-либо заменить. Это считается нормой и специально не оплачивается. Недовольным предлагают сразу искать другую работу. Елена заканчивает свою работу строго по распорядку (“за дополнительную работу мне не платят”), что поначалу вызывало недовольство сотрудников.

4) Отсутствие возможности профессионального развития, постепенный регресс. (“Так ведь можно всю жизнь просидеть в подвале и света белого не видеть. Я чувствую, что с каждым днем понемногу опускаюсь”.)

5) Забота администрации предприятия о собственном благополучии в ущерб персоналу, в частности отсутствие пенсионного фонда, неполная оплата труда. (“Если бы я не видела ведомости и не знала, чему равна настоящая прибыль, я бы, пожалуй, была почти довольна своей зарплатой”.)

Рекомендации администрации по результатам интервью:

1) Улучшение условий труда: расширение площади служебных помещений, реконструкция отопительной и вентиляционной систем; перенос места работы из подвальной в наземную часть здания.

2) Более четкое определение круга обязанностей сотрудников.

3) Соответствие заработной платы объему выполняемой работы.

4) Введение материальной компенсации за внеурочную работу.

5) Периодическое информирование персонала относительно стратегии развития организации, финансовых вложений, планирования использования прибыли.

6) Введение системы премирования сотрудников.

7) Предоставление возможности для служебного и профессионального роста сотрудников.

8) Соблюдение прав персонала со стороны администрации.

9) Установление между руководством и подчиненными официальных отношений. Развитие у администрации навыков делового общения и взаимодействия с подчиненными.

Пример 2*

Сергей К., менеджер по продажам в акционерной компании по сборке и продаже школьной мебели. Причина увольнения сформулирована им так: невозможность совмещать учебу в вузе и работу в данной организации.

Психологический климат охарактеризован как благоприятный, хотя коллектив разновозрастный (от 25 до 45 лет), отношения между сотрудниками дружеские.

На предприятии существует двухуровневая система управления: президент и два вице-президента. Президент мало общается с персоналом, ставит себя выше персонала, при разговоре может сорваться и нагрубить. Вице-президенты имеют более тесные взаимоотношения с сотрудниками, советуются с ними при решении совместных проблем, указания формулируют в виде просьб.

Деятельность этих руководителей низкоорганизованна. Часто они не владеют необходимой информацией, действия их бывают не согласованы.

У менеджера по продажам есть реальная возможность служебного продвижения – получения должности старшего менеджера. Для этого требуются инициатива при заключении сделок. Заработная плата достаточно высока, имеются льготы (оплачивается проездной билет). Объем работы небольшой, меньше, чем ожидалось.

Оценка деловой успешности сотрудников проводится устно в ходе систематических бесед с ними, основной критерий оценки – количество заключенных сделок. Оценка деятельности в данной организации в целом положительная.

Рекомендации администрации по результатам интервью:

1) Наладить систему своевременного информирования линейных руководителей.

2) Пересмотреть систему оценки персонала. Ввести в имеющуюся систему льгот и компенсаций условия, позволяющие совмещать работу с учебой в вузе.

3) Организовать для всего руководящего состава компании тренинг делового общения.

Пример 3*

Общие сведения о клиенте

Виктор Н., 32 года, специальность – инженер-конструктор. Место работы – научно-конструкторское бюро (НКТБ) Управления железной дороги. Предполагаемое место новой работы – проектно-конструкторское бюро автоматизированных линий.

Протокол интервью

Пк: Чем было вызвано Ваше решение уйти с данного места работы по собственному желанию?

К: Я нашел для себя более подходящую работу.

Пк: По каким причинам она Вам подходит больше?

К: Во-первых, моим непосредственным руководителем будет мой друг, во-вторых, я получу более высокую должность и соответственно более высокий оклад.

Пк: Вы считаете, что, если Ваш друг будет Вашим руководителем, Вам будет легче работать?

К: Не уверен. По крайней мере, мы знаем возможности и способности друг друга и, следовательно, можем рассчитывать друг на друга, доверять. У меня будет больше возможностей для проявления инициативы и творчества. Мне не придется согласовывать все свои решения с руководством.

Пк: Что дает Вам уверенность в том, что Вы справитесь с работой, занимая более высокую должность?

К: С моими знаниями, опытом, работоспособностью это не составит проблемы, тем более что мне приходилось не раз замещать ведущего конструктора.

Пк: Вы бы остались, если бы Вам гарантировали повышение в должности в течение полугодия?

К: Нет. Я не верю, что меня повысили бы.

Пк: Можете объяснить причину?

К: В данной организации человек может быть трижды талантлив. Но повысят того, у кого есть протекция руководства.

Пк: Вы полагаете, что руководство не оценивает объективно результаты Вашего труда?

К: Следование инструкциям, рекомендациям, заданию воспринимается как должное, очевидно, так и должно быть. Но любые попытки внести собственные идеи наталкивается на стену сопротивления и запретов, даже если мои предложения приводят к упрощению и удешевлению изделия, что очень важно для мастерских с ограниченными материальными и техническими ресурсами. Бывали ситуации, когда после споров я сдавался и уступал, делал все, как мне указывали, а в цехе этот механизм или узел изготавливать отказывались ввиду сложности. В конце концов я переделывал все по-своему, потратив на это лишнее время и нервы.

Пк: Когда Вы поступали сюда на работу, Вы рассчитывали на быстрое повышение?

К: Нет, но, поработав, я понял, что моя компетентность гораздо выше требований, которые предъявляет мне моя должность.

Пк: Не жалко ли Вам расставаться с коллективом, в котором вы проработали столько лет?

К: Есть, конечно, чувство сожаления. Ведь у нас сформировалась неплохая команда, сложились хорошие взаимоотношения с коллегами.

Пк: Не были ли в чем-то нарушены Ваши ожидания относительно оплаты труда, льгот, компенсаций, отпуска?

К: Все, на что я рассчитывал в этом плане, я получал. В этом отношении у меня никаких претензий нет.

Пк: Знаете ли Вы о своих правах и обязанностях при увольнении?

К: Вся необходимая информация на этот счет у меня имеется.

Рекомендации руководителю:

1) Скорректировать стиль взаимоотношений с подчиненными, перейти с авторитарного стиля на демократический.

2) Признать за сотрудниками право на внесение своих предложений по улучшению работы. Быть готовым обсуждать их предложения, при необходимости оставив за собой право принятия окончательного решения.

3) Продумать возможности для новаторства и рационализаторской деятельности сотрудников, поскольку это связано с особенностями их профессии конструктора.

Рекомендации администрации:

1) При приеме нового сотрудника информировать его о возможностях повышения, необходимых для этого требованиях. Подробно знакомить новых сотрудников с их будущими профессиональными функциями.

2) Провести аттестацию кадров для выявления уровня профессиональной компетентности персонала и степени его соответствия выполняемой деятельности. По результатам аттестации пересмотреть должностные обязанности, провести соответствующие кадровые перемещения, использовать систему материального вознаграждения.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6