Различия в представлениях о перспективе и миссии организации

Если нет четко сформулированного представления о миссии и видения перспектив организации, то люди ориентируются на то, что могут себе представить сами. Поэтому, вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, они могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Отсюда — различия в нормах как весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Неудовлетворительные коммуникации. Нечеткая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Также она может действовать и как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, что скажется и на оплате труда, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Малоподготовленный руководитель может спровоцировать конфликт неоднозначными критериями качества труда, своей неспособностью точно определить должностные обязанности и функции сотрудников и подразделений, а также предъявлением взаимоисключающих требований к работе.

Н. В. Гришина, изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, выявила и систематизировала их причины:

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности — получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть:

а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере);

б) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения», например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя.

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности — достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;

б) неудовлетворительное решение (или отсутствие решения) ряда организационных вопросов руководством, следствием чего может явиться обострение отношений между подчиненными;

в) нарушения личных и организационных отношений в системе «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и ценностям. Также причиной конфликта могут быть ролевые несоответствия в системе отношений «руководства-подчинения» когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями. Гришина считает, что последняя причина обусловлена главным образом плохим описанием во многих организациях служебных функций персонала. В результате у людей складывается неправильное представление о том, кто за что отвечает и что делает.

К этой группе факторов можно отнести и управленческую некомпетентность и невоспитанность менеджеров как результат непродуманной кадровой политики организации. Некомпетентность выражается многими ошибками, наиболее типичными среди которых являются:

— нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, необязательность, нетерпимость к критике, ущемление прав и обман подчиненных и т. д.);

— несправедливая оценка руководителем трудового поведения подчиненных (недостатки в распределении работ между исполнителями, отсутствие справедливости в оплате труда, болезненное отношение к авторитету отдельных подчиненных и т. д.);

— бестактность, а иногда и грубость со стороны руководителя;

— неправильная стимуляция подчиненных поощрением и наказанием (поощрение и наказание только за результат действия, игнорируя его мотивы и прилежание, а также степень сложности выполнения задачи для работника);

— неспособность опираться в работе на неформальные объединения работников (а это важно, потому что никакие официальные отношения не в состоянии регламентировать множество ситуаций, ежедневно возникающих в работе с людьми);

— неверное отношение к критике (критика необходима, но с соблюдением этических требований, чтобы бестактностью не провоцировать конфликт);

В силу степени влияния руководителя на трудовой коллектив всякая ошибка руководителя в работе или при разрешении конфликтной ситуации тиражируется в восприятии подчиненных, сохраняется в их памяти и долго влияет на характер взаимоотношений. Чтобы такая ошибка не портила отношении с людьми, ее достаточно признать,

Как видно, основными причинами конфликтов чаще всего оказываются факторы, коренящиеся в плохой организации труда и в ошибочном стиле руководства людьми. Кроме того, в сплоченном, работоспособном производственном коллективе руководство и общественные организации обязательно заботятся об оптимизации труда и отдыха работников, об их здоровье и бюджете времени, о создании условий для самостоятельной работы над собой. Перегруженность работой, усталость, отсутствие свободного времени создают нервозную обстановку в коллективе, которая может в любой момент привести к конфликту.