Способы вовлечения партнеров в принципиальные переговоры

Если ваши партнеры не хотят вести принципиальные переговоры и упорно придерживаются позиционного торга, то причин такого поведения существует несколько. Это может быть связано с личностными особенностями участников переговоров (агрессивностью, страхом, упрямством, самоуверенностью), с напряженной атмосферой ведения переговоров, отсутствием доверительных отношений.

Фундаментом для достижения истинно интегративного соглашения являются поддерживающие установки, конструктивное поведение и хорошая информированность.

Существуют три установки, лежащие в основе принципиальных переговоров соглашения. Во-первых, стороны должны вести переговоры, испытывая готовность доверять другой стороне. Именно поэтому при переговорах такую важную роль играют этика и сохранение отношений. Во-вторых, каждая сторона должна изъявить готовность поделиться информациейс другой стороной. Без обмена информацией нельзя эффективно решать проблемы. В-третьих, участники должны продемонстрировать готовность задавать другой стороне конкретные вопросы. Это способствует обмену информацией.

Во время переговоров поведение оказывает огромное влияние как на их исход, так и на общее впечатление, которое останется после их окончания. Соответственно, необходимо тщательно рассмотреть все аспекты поведения, лежащие в основе достижения соглашения, и включить их в комплекс навыков и умений, необходимых любому участнику переговоров. Для этого необходимо избегать негативных эмоциональных моментов, способных повлиять на ход переговоров. Следует воздерживаться от преждевременных суждений, разграничивать предложение альтернатив и их оценку и, наконец, выносить суждение о возможном соглашении на основании объективного набора критериев или стандартов.

Информированность оказывает существенное воздействие на заключение соглашения. Она подразумевает, что каждая из сторон знакома с лучшей альтернативой соглашения в процессе переговоров. Кроме того, каждая из сторон должна знать, что она будет делать, если не удастся достигнуть соглашения. Участники переговоров должны прийти к пониманию ценностей противоположной стороны, а также определить, что для них самих является действительно важным.

Часто причиной отказа от конструктивного предложения является боязнь «потерять лицо» или то, что идею предложила другая сторона, несмотря на удовлетворение собственных интересов. Встречаются ситуации, когда человек рассматривает переговоры как игру на выигрыш или поражение, тогда он будет всеми силами добиваться победы и никакие разумные доводы просто не воспринимает.

Столкнувшись с таким поведением, естественным желанием является нанести ответный удар. Однако давно доказано, что это лишь спровоцирует оппонента на дальнейшие действия. Если вы решите сдать свои позиции, вы не только понесете материальные и моральные потери, но, вполне вероятно, подтолкнете его к новым требованиям. Проблемой является не только поведение партнера, но и ваша собственная реакция, которая легко может спровоцировать дальнейшее его нежелательное поведение.

Таким образом, чтобы конструктивно сотрудничать, необходимо преодолеть следующие препятствия: 1) негативные эмоции партнера и свои; 2) навыки ведения переговоров с позиций торга; 3) негативизм относительно предлагаемого соглашения; 4) преувеличенные представления партнера о собственной силе.

Основным препятствием на пути к сотрудничеству являются собственные эмоции. Именно с преодоления этого препятствия следует начинать.

Для этого надо просто отказаться от спонтанной реакции на действия вашего оппонента. Когда переговоры становятся трудными, необходимо собраться с мыслями и взглянуть на ситуацию объективно, в какой-то степени отстраненно, т.е. дистанцироваться от своих естественных импульсов и эмоций. Это даст вам возможность рассуждать конструктивно, причем с позиций обеих сторон участников переговоров, и искать путь к взаимоприемлемому решению проблемы.

Следующим препятствием на пути к сотрудничеству могут стать негативные эмоции вашего партнера. Чтобы их преодолеть, необходимо восстановить душевное спокойствие партнера, рассеять его враждебность, заставить выслушать вашу точку зрения и вызвать доверие к себе.

Если хотите изменить мнение человека о чем-либо, в первую очередь, необходимо понять его отношение, а это предполагает активное восприятие того, что говорит другая сторона. Лучших результатов на переговорах достигает тот, кто больше слушает, чем говорит. При этом собеседник должен быть уверен, что вы услышали его. Для этого перефразируйте сказанное им (кратко изложите его слова в собственной редакции, сохраняя его точку зрения), уточните смысл высказывания, резюмируйте услышанное.

Созданию атмосферы, благоприятствующей обсуждению соглашения, способствует признание тезиса оппонента, его мнение. Это вовсе не означает согласие с ним, однако подчеркивает право на существование его точки зрения наряду с другими. Это очень эффективный прием, чтобы обезоружить человека: трудно нападать на того, кто с вами согласен. При этом никаких уступок не требуется. Просто сосредоточьтесь на том, в чем уже есть согласие. Оно трансформирует спор антагонистов в начало разумного диалога.

Если оппонент высказывает другой взгляд на проблему, то его надо признать и, не оспаривая, высказать противоположный. Оппонент может быть прав с точки зрения своего опыта, а вы – своего. Можно сказать: «Я понимаю Ваши чувства. Они вполне оправданы Вашим предшествующим опытом. Однако мой опыт – иной». Следует создать атмосферу принятия, в которой различия мирно сосуществуют, пока вы ищите способ их примирения.

В некоторых случаях для убедительности целесообразно обратиться к «Я-утверждениям», которые позволяют описать воздействие на вас той или иной проблемы. Вы передаете другому человеку информацию о последствиях его поведения, но в такой форме, которую трудно отвергнуть – ведь речь идет о вашем опыте. С этой целью употребляются выражения типа: «Мне кажется...», «Меня всегда огорчает, что...», «Меня смущает...» и «Как это видится мне...».

Выполнение предыдущих шагов, как правило, приводит к созданию благоприятной атмосферы для переговоров. Однако проблема часто состоит в том, что вы желаете обсуждать интересы сторон и пути их удовлетворения, а ваш партнер настаивает на своей позиции (второе препятствие на пути к сотрудничеству).

Наиболее эффективный способ для ухода от позиционного торга – проблемно-ориентированный вопрос. Он фокусирует внимание на интересах сторон, возможных вариантах их удовлетворения и стандартах объективности для разрешения вероятных споров. Наиболее полезными вопросами являются «почему?», «почему нет?», «что если?», «почему это справедливо? »

Вместо того чтобы рассматривать позиции оппонента как препятствие, воспринимайте ее как возможность. Излагая позицию, он предоставляет ценную информацию о своей цели. Предложите ему развить ответ, спросив: «Почему Вы хотите именно этого?», «Что беспокоит Вас в первую очередь?» Выясните истинные мотивы оппонента. Обратите внимание на перемену, которая происходит в разговоре, как только он начинает отвечать. Центр тяжести смещается от позиции к интересам. Таким образом, неожиданно для всех начинаются переговоры по существу.

Действенность проблемно-ориентированного вопроса лишь частично заключена в нем самом. Другой источник влияния – многозначительная пауза, которая возникает, пока оппонент пытается переварить вопрос и изобрести ответ. В результате он может посвятить вас в свои интересы, предложить какой-то приемлемый вариант. Таким образом, он окажется вовлечен в переговоры по существу.

В процессе переговоров другая сторона может пытаться вывести вас из равновесия или обмануть. Такая тактика с их стороны называется тактикой уловок. Когда существует подозрение, что другая сторона использует такую тактику, необходимо сделать следующее:

1) выявить сам факт использования этой тактики;

2) прямо вынести этот вопрос на обсуждение;

3) подвергнуть сомнению законность и желательность применения тактики уловок.

Изучив интересы сторон и возможные варианты соглашения, следует приступить к выработке окончательного решения. Однако, выслушав ваше предложение, партнер неожиданно может проявить упрямство. Его сопротивление может проявляться в различных формах: отсутствие интереса к вашему предложению, туманные формулировки, затягивание времени, отказ от прежних договоренностей или просто категорическое «нет». Скептицизм относительно предлагаемого соглашения – это третье препятствие на пути к сотрудничеству.

Сопротивление партнера часто обусловлено особенностями его характера, однако проблемы в переговорах могут возникнуть и по вполне определенным, существенным причинам. Наиболее частыми являются следующие: неучтенные интересы, боязнь «потерять лицо», принятие быстрого, незапланированного заранее решения. В этом случае не следует оказывать давление на оппонентов. Ваша задача – помочь вашему оппоненту преодолеть его скептицизм относительно предлагаемого вами соглашения, устранив главные причины его сопротивления.

Одна из самых распространенных ошибок во время переговоров – заявить, что вынашли решение проблемы. Ведь переговоры – не просто техническое упражнение на поиск правильного решения. Это процесс взаимодействия, участвуя в котором стороны должны совместно вырабатывать решение. Участвуя в этом процессе, предлагая свои идеи и внедряя их в предложения, оппоненты способны не только проявить гибкость, о которой чуть ранее не могло быть и речи, но и принять мысль, которую еще недавно отвергали. Иногда целесообразно показать собеседнику, что ваше предложение вытекает или опирается на одну из его идей.

Желательно вовлекать оппонента в развитие собственных идей, побуждая его высказывать конструктивные критические замечания. При многосторонних переговорах целесообразно раздать копии проекта всем основным участникам и предложить им высказать свою точку зрения, затем отредактировать текст и в случае необходимости снова представить на обсуждение. В результате, достигнутое согласие для каждого из участников становится своим.

Стремление «сохранить лицо» присутствует у всех участников переговорного процесса. Это стремление связано с такими понятиями, как самооценка, достоинство, честь, желание поступать согласно своим принципам и убеждениям. Если оппоненту приходится менять позицию, то необходимо помочь ему «сохранить лицо». Для этого следует:

· показать, как изменились обстоятельства, т.е. объяснить ему, что изначально он был прав, однако ситуация изменилась;

· обратиться к третьей стороне (посреднику, независимому эксперту, общему начальнику или другу). Предложение, кажущееся неприемлемым, когда оно исходит от вас, может оказаться вполне приемлемым, если его выскажет третье лицо;

· использовать известный критерий объективности.

В ходе переговоров может сложиться ситуация, когда, несмотря на все ваши усилия, партнер настаивает на своей позиции. Он убежден, что имеет все силовые рычаги, чтобы заставить вас согласиться с его условиями. Представления партнера о собственной силе – еще одно (четвертое препятствие на пути к сотрудничеству).

Следует иметь в виду, что если вступить в силовую игру, то произойдет переход от истолкования позиции оппонента в нужном ключе к навязыванию своей позиции. Таким образом, участники переговоров будут стремиться не к взаимному удовлетворению интересов, а к победе. В результате вместо желанной двойной победы получится обоюдное поражение. Но даже если победа будет одержана, отношения с оппонентом могут резко ухудшиться. Он, скорее всего, найдет способ отыграться или отомстить вам в следующий раз, когда окажется в более выгодном положении.

Следовательно, надо использовать силу для созидания, а не для разрушения. С этой целью целесообразно считать применение силы составной частью переговоров по существу, а не средством заставить партнера подчиниться. Не стоит стремиться к победе, следует искать взаимное удовлетворение интересов.

Этапы ведения переговоров

Переговоры как сложный и неоднородный по задачам процесс состоят из трех основных этапов:

· подготовка к переговорам;

· ведение переговоров;

· анализ результатов переговоров.

Рассматривая непосредственно процесс ведения переговоров, многие исследователи отмечают, что они, в зависимости от задач, которые решают их участники, могут быть разбиты на несколько стадий. Даже в тех случаях, когда партнеры совершенно искренне стремятся найти совместное решение обсуждаемой проблемы, на пути к конечному результату им надо пройти эти этапы. В противном случае существует опасность либо завершить переговоры неудачным решением, либо вообще упустить возможность выйти на договоренность.

Можно выделить четыре основные стадии ведения переговоров:

1) Создание благоприятного для переговоров климата отношений;

2) Взаимное уточнение интересов, концепций и позиций участников;

3) Обсуждение позиций и точек зрения участников (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов, предложений, их обоснование);

4) Согласование позиций и выработка договоренностей.

Подготовка к переговорам

Переговоры организуются по инициативе одного из участников путем личной договоренности при встрече, обмене письмами, по телефону и начинаются с того момента, когда одна из сторон выступит с предложением обговорить детали и условия заключения контракта. От того, как будет проведена подготовка, во многом зависит успешность проведения переговоров и реализация принятых на них решений. Подготовка к переговорам ведется по двум направлениям: организационному и содержательному.

К организационным моментам относят: формирование количественного и качественного состава делегации, определение места и времени встречи, повестки дня каждого заседания, согласование с заинтересованными организациями касающихся их вопросов. Повестка переговоров может быть предложена любой из сторон или выработана общими усилиями. Иногда полезно заставить оппонента принять вашу повестку. Это позволит овладеть инициативой. Ваша повестка содержит формулировки вопросов, которые незаметно подталкивают оппонента к принятию ваших выводов. Большое значение имеет формирование делегации, определение ее главы, количественного и персонального состава. При выборе главы делегации на переговорах необходимо учесть не только должностной статус, но и его компетентность по существу обсуждаемой проблемы. Важно, чтобы делегация представляла собой единую команду, где все работают на успех переговоров, а не на то, чтобы лучше выглядеть в глазах руководства. Лидер должен уметь с максимальной пользой использовать знания и компетенцию каждого из участников; знать, в каких случаях привлечь того или иного специалиста; организовать поиск информации и находить с людьми общий язык.

Несмотря на то, что организационные вопросы являются весьма важными, и без их решения переговоры могут не состояться, все же основное внимание на стадии подготовки уделяется содержательной стороне.

Содержательная сторона подготовки к переговорам включает: анализ проблемы и интересов участников; формирование общего подхода к переговорам и собственной позиции на них; определение возможных вариантов решения, подготовка предложений и их аргументацию; составление необходимых документов и материалов.

Прежде чем стороны начнут готовиться к переговорам, анализируется проблема, которая будет решаться – ее содержание, возможные пути решения. Анализ проблемы включает сбор информации об участниках взаимодействия, поиск возможных путей ее решения, требующих наименьших затрат и усилий. Такие пути могут быть обнаружены как в сфере односторонних действий, так и в результате переговоров с партнерами. В процессе анализа продумываются возможные альтернативы решения проблемы. Они могут быть обнаружены как в рамках односторонних действий, так и на основе переговоров с оппонентом.

При подготовке переговоров следует проанализировать интересы свои и партнера, их направленность и взаимосвязь. Анализ интересов сторон должен помочь определить оптимальные пути решения проблемы.

На основе интересов участников переговоров формируются общий подход к переговорам и собственная позиция на них, а также определяются возможные варианты решения.

Порой участники, начиная заниматься подготовкой к переговорам, сразу обращаются к формулированию позиции. Такой подход, как правило, не оправдан. Позиция вместе с определением возможных вариантов решений является конечным продуктом всего этапа подготовки к переговорам. Наряду с анализом интересов сторон и определением возможных альтернатив совместному принятию решения перед формулированием позиции необходимо выработать общий подход к данным переговорам – их концепцию. При формировании общего подхода к переговорам определяются задачи, которые будут реализовываться на них. Применение на переговорах теории потребностей поможет точнее проанализировать позицию и сильные стороны противника. Задачи лучше формулировать гибко, чтобы в случае необходимости можно было подкорректировать требования. Разрабатываются различные варианты решения, их оценка, ранг по степени приемлемости для обеих сторон.

Участники должны продумать предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, а также их аргументацию. Предложения являются ключевыми элементами позиции. Интересные идеи, не оформленные в конструктивное предложение, останутся только идеями. Формулировка предложений должна быть простой, не допускать двусмысленности, а аргументация – объективной.

В ходе подготовки к процессу переговоров каждая сторона, как правило, готовит несколько предложений:

· исходное предложение – предполагает формулировку максимальных требований для себя;

· последнее предложение – обоснование минимально приемлемой для себя позиции, после отвержения которой противоположной стороной возможен отказ от сделки;

· компромиссное предложение – позиция между исходным и последним предложением, которая создает некоторый диапазон приемлемых предложений.

Соответственно, компромисс – это вариант достижения договоренностей, находящийся ниже максимально желаемого, но превышающий порог отказа для обеих сторон и требующий четкого согласования позиций сторон конфликта.

Обычно подготовительная работа завершается написанием документов и материалов. Письменная форма изложения заставляет участников подготовки к переговорам подумать о точности формулировок. Эти документы и материалы будут служить на переговорах своеобразными ориентирами, с которыми сверяется их ход, вносятся необходимые изменения. К таким документам относятся проекты соглашений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов.

Чтобы успешно провести переговоры, надо еще перед первой встречей собрать всю необходимую информацию о фирме, с которой решено сотрудничать (когда и кем была основана, в каких странах ведет дело, в каких сделках имела особый успех, данные о финансовом положении, объеме операций и т.д.). Поскольку личностные моменты играют очень важную роль в достижении взаимного доверия, полезно узнать о руководстве фирмы-партнера и о тех, с кем предстоит вести переговоры (где родились, какие университеты закончили, основные вехи карьеры, состав семьи, хобби и т.д.). Полезно, чтобы в переговорах с вашей стороны участвовали не только руководители, но и владеющие конкретной информацией и практическими знаниями технические эксперты, даже если они и не занимают крупных постов. Типичная ошибка многих отечественных предпринимателей заключается в том, что для контактов с иностранными партнерами за рубеж отправляются только руководители, привыкшие к общим решениям и договоренностям.