Способы предупреждения и разрешения конфликтов

Плохой психологический климат в коллективе приводит к конфликтам. Но и бесконфликтная обстановка еще не свидетель хорошего психологического климата в коллективе. Это доказано.

У большинства людей слово «конфликт» вызывает самые неприятные ассоциации. Каждому из нас приходилось если не участвовать, то, по крайней мере, наблюдать самые разнообразные конфликтные ситуации. Человек вступает в конфликтную ситуацию, если, по его мнению, нарушена справедливость, что-то делается не так, как он считает нужным, ставятся преграды на пути его планов, если наносится, наконец, ущерб его личности, например, задевается чувство его собственного достоинства и так далее. Во всех этих, как и многих других случаях, есть одна существенная для возникновения конфликта особенность – человек вступает в конфликт только в ситуации для него значимой, когда он не видит возможности ее изменить. В большинстве случаев человек старается не осложнять отношений, стремится сохранить сдержанность. Если же ситуация переходит, так сказать, определенный порог, у него возникает конфликтная реакция. Личностные черты человека (вспыльчивость, импульсивность, отсутствие культуры в общении), конечно, имеют значение, особенно если они сильно выражены, но определяющим, в конечном счете, фактором конфликта является именно ситуация, в которой оказывается человек. Возникновение конфликтной ситуации чаще определяется объективными трудностями и проблемами, с которыми сталкивается человек, и конкретной ситуацией, в которой он оказался. Существуют разные точки зрения как среди российских, так и зарубежных специалистов по теории управления на проблему конфликтов. Некоторые считают, что конфликтов быть не должно, другие утверждают, что они неизбежны, что жить без конфликтов – значит не развиваться. Примем точку зрения последних, но будем считать, что мудрый руководитель старается по возможности их избегать ввиду того, что конфликты уносят много времени. Социальные психологи подсчитали, что на конфликты и послеконфликтные ситуации уходит 15 % рабочего времени. Особенно длительна послеконфликтная ситуация. Даже если конфликтуют двое, лихорадит весь коллектив. На 1 минуту конфликтного времени уходит 20 минут послеконфликтного напряжения.

Остановимся на основных направлениях профилактики конфликтности. Во-первых, общие условия деятельности в коллективе – организация труда, его ритмичность, условия, в которых работают люди, порядок при начислении заработной платы, распределение премий, отпусков – значительно определяют характер отношений людей. Те или иные осложнения, проблемы, с которыми сталкиваются люди, неблагоприятные условия, в которых они трудятся, создают, к сожалению, благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации. Это знает всякий руководитель. Но не каждый, сталкиваясь с конкретной конфликтной ситуацией и сетуя на плохие характеры, отдает себе отчет в том, насколько он сам, его неумелая или недостаточно активная деятельность является прямой или косвенной причиной возникновения того или иного спора. Таким образом, первое направление профилактики конфликтности – создание общей оптимальной атмосферы трудовой деятельности людей, которая сама по себе является не только следствием, но и своего рода гарантией благоприятных отношений между людьми.

Второе направление профилактики конфликтности – умелое сочетание знания особенностей людей разного пола, возраста, образования с индивидуальным подходом к каждому человеку, с учетом его личных особенностей. От того, насколько руководитель овладеет умением разбираться в людях, понимать движущие силы их поведения, учитывать их в конкретном общении с людьми, зависит успех его отношений с ними. Манера руководителя вести себя с людьми, культура его собственного поведения оказывают значительное влияние на общую атмосферу в коллективе. И дело не только в том, что стремление к излишнему администрированию, резкость, вспыльчивость, бестактность в отношениях с людьми создают нездоровую обстановку и напряженность в коллективе. Стиль работы руководителя не просто влияет на атмосферу в коллективе, но и обладает определенной «заразительностью». Отличают руководителя выдержанность, деликатность, вежливость в отношениях с людьми – и в подчиненном ему коллективе люди также сознательно или бессознательно стремятся к этому. И напротив, нигде так не процветают грубость, резкость, взаимные обиды, как в том коллективе, где к этому склонен сам руководитель, т.к. он не просто общается с людьми в своем коллективе, но и сам того, может быть, не замечая, насаждает определенный стиль отношений между ними.

Итак, к чему же должен стремиться руководитель? К хорошим отношениям между людьми? Несомненно. К полной бесконфликтности? Вряд ли. Иногда конфликты помогают решать многие проблемы производства. Например, опытный руководитель знает, что сила воздействия коллектива, как правило, выше, чем требования самого руководителя, и использует эту силу для воздействия на нарушителя вплоть до обострения ситуации, до явного размежевания позиции коллектива и линии поведения работника, идущей ей вразрез. Иногда для достижения большей эффективности деятельности некоторая противоречивость заключается уже в самой организации. Разумная постановка вопроса сводится не к ошибочной попытке полностью избежать конфликтов, что зачастую наносит вред работе, а к стремлению научиться правильно разрешать конфликтные ситуации, обращая их на пользу делу или, по меньшей мере, устраняя их возможные негативные следствия. При общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни. Реальный практический опыт, развитие у себя навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека – все это является необходимой основой, на которой возникает умение разбираться в самой сложной ситуации и принимать правильные решения.

В деловых конфликтах есть очень важная закономерность: любой деловой конфликт имеет тенденцию переходить в эмоциональный конфликт, т.е. формируется негативное отношение оппонентов друг к другу. Искусственное затягивание конфликтной ситуации (не замечать!) неизбежно приводит к эмоциональному конфликту. Оставлять конфликт без внимания – это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится... Вообще, аналогия между конфликтом и пожаром весьма глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.

Разрастание, «эскалация» конфликтов происходит по схеме:

Это объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержку у окружающих, «вербует» себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт «обрастает» новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают как снежный ком. Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более, что бездействие, позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В «смешанных» конфликтах представлены и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие.

Конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую, т.е. «вертикальные» и «смешанные» конфликты, составляют в среднем 70-80 %. Они наиболее нежелательны для руководителя, так как в таком конфликте он «связан по рукам и ногам». Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта. А поскольку информированности подчиненным часто недостает, то недопонимание с лихвой компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется. Уже из этого следует, что наибольшую осторожность руководителю следует проявлять именно к «вертикальным» конфликтам [15].

Конфликт может быть позитивным или негативным, конструктивным или деструктивным, в зависимости от того, как мы его разрешим. Он редко бывает застойным – перемены возможны в любое время. Иногда мы можем изменить его курс, просто взглянув на него по-другому. Даже ссора может стать источником развлечения! Однако подобное преобразование конфликта есть своего рода искусство, которое требует особых навыков. Наша жизнь может стать менее тягостной, если мы научимся предвосхищать возможный конфликт и подходить конструктивно к его разрешению.

Разрешение конфликта зависит во многом от уровня нашей бдительности, ибо он предваряется более или менее очевидными сигналами. Назовем их «сигналами конфликта».

Первый сигнал: дискомфорт – это интуитивное ощущение, что что-то не так, хотя выразить его словами трудно. В данном случае к интуиции полезно прислушаться, более того, ее надо приветствовать. Спросите себя: «Могу ли я что-то сделать по этому поводу в данный момент?» Вам может прийти в голову какой-то другой шаг, о котором вы и не подумали в другое время. В другой ситуации ничего иного сделать нельзя, кроме как оставаться начеку.

Второй сигнал: инцидент – какая-то мелочь может вызвать временное волнение или раздражение, однако через несколько минут она нередко забывается.

Третий сигнал: недоразумение – это ложный вывод из ситуации, чаще всего из-за недостаточно четкого выражения мыслей или отсутствия взаимопонимания.

Четвертый сигнал: напряжение – это очевидный сигнал. Ситуация подобна древесному сухостою, готовому к вспышке от первой искры.

И наконец, кризис – когда человек рвет связи с партнером по работе; ожесточенные споры; обычные нормы поведения теряют силу. Человек способен на крайности.

Первый шаг в искусстве разрешения конфликтов – это способность воспринимать конфликт как нераскрытую возможность и следить за появлением сигналов конфликта. Если вы научитесь опознавать сигналы дискомфорта и инцидентов и быстро реагировать на них, вы можете зачастую предотвратить возникновение напряжения, недоразумений и кризисов.

Основные стратегии разрешения конфликтов: уход, подавление, «выиграть/проиграть» и компромисс. Австралийские психологи Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр предлагают еще одну стратегию разрешения конфликта «выиграть – выиграть». Остановимся подробнее на ней.

Для многих наличие победителя автоматически означает наличие побежденного. Это верно в отношении спортивных состязаний, но не всегда верно в других сферах жизни. Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Вместо: «Я должен выиграть и поэтому я должен помешать выиграть тебе», – попробуйте: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл!» Вместо: «Они больше и сильнее меня, и поэтому я должен либо перехитрить их, либо сдаться», – попробуйте: «Не я против них, но я с ними». Преимущество подхода «выиграть – выиграть» заключается в том, что вы находите более приемлемое решение и тем самым укрепляете и улучшаете взаимоотношения. Когда выигрывают обе стороны, они будут более склонны поддерживать принятое решение.

Что нужно, чтобы сработал подход «выиграть – выиграть»? Например, вы на кухне с двумя людьми, и оба они претендуют на единственный апельсин. Как поступить с ними? Разрезать его пополам? Потянуть жребий? Рассудить, кому он нужнее? Когда мы сталкиваемся с проблемой, мы, естественно, ищем выход, иногда чересчур поспешный. Подход «выиграть – выиграть» требует, чтобы вы подробнее изучили ситуацию и варианты ее разрешения перед тем, как думать об окончательном решении.

Шаг 1. Узнайте, почему они хотят того, чего они хотят.

Давайте вернемся на кухню.

Вы:

– Зачем Вам апельсин?

Первый:

– Я хочу пить. Мне нужен сок.

Вы:

– А Вам зачем апельсин?

Второй:

– Я хочу спечь пирог. Мне нужна корочка для приправки.

Шаг 2. Быть может, разногласия компенсируют друг друга в каком-то аспекте?

Опрос показал, что люди в кухне нуждались в апельсине для разных целей. Это неудивительно. Различия в характере, целях и интересах постоянно создают различия в потребностях: однако, вы найдете их только в процессе поиска.

Шаг 3. Каковы варианты решений?

Если один человек хочет сок, а другой – кожуру, ответ прост, так как каждый может взять то, что ему нужно от целого апельсина. Иногда решения по принципу «выиграть – выиграть» даются легко. Но, предположим, дело не так просто, и они оба страдают от жажды. Каковы варианты решений? Поделиться соком – явно компромиссное решение. Объем сока можно увеличить, добавив в него воды и сахару. Можно установить, кто больше пристрастен к апельсиновому соку, и подыскать приемлемую замену для другого и т.д. и т.п.

Шаг 4. Сотрудничество.

Вы можете в одиночку проанализировать потребности, найти компенсирующие аспекты разногласий и продумать варианты решений. Однако этот процесс будет гораздо эффективнее, если действовать совместно. Вы покажете этим, что рассматриваете своего оппонента не как противника, а как партнера. Когда вы вместе находите наиболее приемлемое решение, вы, по крайней мере, сохраняете отношения, или даже их укрепляете. Во всяком случае, сотрудничая, вы достигаете большего, чем если бы ушли, хлопнув дверью, или остались с пустыми руками.

Принцип подхода «выиграть – выиграть» заключается в том, что, даже если нам и не удалось добиться полного удовлетворения нужд, мы, тем не менее научились, как можно вести совместный поиск взаимовыгодных решений. И найти их, несомненно, легче, если мы признаем и будем ценить потребности друг друга.

Резюме:

– определите потребности всех участников;

– постарайтесь их удовлетворить;

– признайте ценности других, равно как и ваши собственные;

– старайтесь быть объективными, отделяя проблему от личностей;

– ищите творческих и неординарных решений;

– не щадите проблему, щадите людей.

Даже в том случае, если обе стороны не испытывают особого доверия друг к другу, подход «выиграть – выиграть» может все-таки сработать. Если есть сомнения в том, что оппонент будет следовать условиям достигнутого соглашения, его можно сделать обоюдным. «Я сделаю для Вас это, если Вы поможете мне помыть машину»; «Я подберу данные для отчета, если Вы разберете квитанции».

Стратегия «выиграть – выиграть» – стратегия успеха. Не нужно быть альтруистом, чтобы принять ее. Она всего лишь помогает найти взаимовыгодные решения конфликта.

Полезно начать переход к стратегии «выиграть – выиграть» какой-то разговорной фразой. Что-нибудь вроде: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», – способно перенаправить дискуссию в нужное русло. Мало кто будет возражать против принципа справедливости! Еще одно вступление: «Посмотрим, как мы оба можем получить то, что мы хотим» – показывает, что вы не собираетесь вступать в бой. Если ваш партнер все еще с трудом поддается новому подходу, можно попробовать: «Я пришел сюда, чтобы решить нашу проблему». На это трудно ответить: «А я нет!»

Далее попытайтесь проникнуть в глубь разногласий, задавая такие вопросы, как: «Почему это кажется Вам наилучшим решением?»; «Какой реальной потребностью это вызвано?»; «Какие ценности важны для Вас в данном случае?» и «Предположим, что мы решили эту проблему?» Ответы на подобные вопросы оказывают самое драматическое воздействие на содержание дискуссии. Вам необходимо иметь информацию, способствующую совместному решению проблемы. По ходу дела вы также создаете возможности для выражения собственных нужд [13].

Необходимо учитывать и источники конфликтов. К основным источникам конфликтов в коллективах относят:

1. Несбалансированность рабочих мест. Ликвидировать этот источник можно совершенствованием должностных инструкций. В этих целях руководителю необходимо выяснить конкретно: какие функции выполняются на каждом рабочем месте; какими средствами располагает каждое рабочее место для выполнения этих функций. После того, как это будет выявлено, можно попытаться перераспределить их по рабочим местам так, чтобы достичь большей сбалансированности, руководствуясь принципом: «Ни одной функции без средств, ни одного средства без функций. Ни одной обязанности без прав, ни одного права без обязанности. Ни одной функции без обязанностей или ответственности; обязанность или ответственность только в связи с выполняемыми функциями».

2. Нарушение субординации. Это часто приводит к тому, когда одному подчиненному указания дают многочисленные начальники.

3. Большое количество подчиненных (подразделений) у одного начальника. Наука управленческая психология утверждает, что организация должна быть такова, чтобы каждому руководителю подчинялось 3-4 подразделения, а низовые коллективы насчитывали не более 7-8 человек. Если подразделений более 10, то вряд ли справится с управленческими функциями руководитель со средними способностями, т.е. при назначении руководителя крупного масштаба нужен тщательный психологический отбор.

4. Отсутствие у руководителя при формировании стратегии управления учета наличия в коллективе неформальных групп, т.е. микрогрупп, которые чаще всего включают 3-4 человека.

В заключение темы о конфликтах целесообразно напомнить, что КОНФЛИКТ – очень сильное радикальное средство и использовать его можно только в крайних случаях, когда иные меры успеха не приносят.

Вопросы для самопроверки

1. Что значит учесть «человеческий фактор»?

2. Что значит люди психологически не совместимы?

3. Вы выяснили, что в вашем коллективе два человека психологически не совместимы.. Какой выход?

4. Что значит «хороший психологический климат в коллективе»?

5. Основные причины конфликтов в коллективе?

6. Основные источники конфликтов в коллективе?

7. «Сигналы» конфликтов?

8. Методы профилактики?

9. Методы разрешения конфликтов?

10. Каких совещаний необходимо избегать?

11. Сформулируйте повестку дня совещания?