Тема 4. РАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ И НАУЧЕНИЕ
Тема 4. РАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ И НАУЧЕНИЕ
Основы представления о личности
Личность – это относительно стабильная форма организации всех характеристик индивида, устойчивая система признаков, определяющих его уникальность.
Концепция личности необходима для понимания различных ситуаций и управления ими. Например, личностные параметры уже давно являются значительными и успешно действующими критериями при отборе и найме сотрудников. Сильные личности играют центральную роль в определении организационной культуры.
Личность рассматривается в качестве ключевого фактора для понимания отношения к работе и карьере, преодоления стресса, анализа проблем и принятия решений. Кроме того, личность рассматривается как центральный фактор в движущих силах мотивации, в межличностных отношениях.
Не существует единой теории, включающей в себя все, что нам известно о таком понятии, как личность. Каждая теория и каждый подход предлагает свой путь к изучению личности. Например, некоторые теории рассматривают личность как систему склонностей вести себя сходным образом в ряде ситуаций. Эти теории делают упор на характерные черты людей, их взгляды и потребности, управляющие их поведением. Существуют также образовательные теории личности, в том числе теория социального обучения, которая рассматривает людей как общую сумму всего, чему они научились. Другие теории подчеркивают значение движущих сил личности в виде ощущений, мыслей и суждений людей, возникающих по мере познания и развития окружающего мира. Концепция личности формируется на базе попыток самовыражения и реализации своих способностей. Наконец, некоторые теории сосредоточивают внимание на внутреннем состоянии индивида и рассматривают личность как следствие внутренних конфликтов и путей их разрешения.
Личность как научная категория является предметом исследования различных отраслей знаний: психологии, медицины, социологии, управления и т.д. В организационном поведении ориентируются на концепции личности, имеющие существенное значение для эффективного управления человеческими ресурсами в экономических системах.
Ниже мы рассмотрим ряд наиболее известных подходов к оценке личности и классификаций, выработанных различными научными школами.
Пять важных параметров личности
На протяжении многих лет создавались многочисленные концепции и разрабатывались параметры оценки личности. Анализ этих концепций привел к выделению пяти параметров личности. Эти параметры часто встречаются в научных исследованиях и теоретических изысканиях и получили название «большая пятерка»:
• экстраверсия характеризует общительность, открытость, честолюбие;
• эмоциональная устойчивость отражает степень озабоченности, депрессивности, беспокойства, неуверенности;
• склонность к сотрудничеству демонстрирует дружелюбие, предупредительность, терпимость, доверчивость, добродушие, способность к кооперации;
• сознательность является показателем надежности, ответственности, исполнительности, упорства;
• открытость к совершенствованию характеризует воображение, любопытство, уровень культуры, широту кругозора.
По результатам некоторых исследований, сознательность означает успех для всех групп менеджеров, специалистов, работников сбыта, полицейских и рабочих высокой квалификации/широкого профиля. Экстраверсия обусловливает успех менеджеров и работников сбыта. Экстраверсия плюс открытость к совершенствованию оказались важнейшими факторами для достижения положительных результатов в процессе тренинга.
Разочарование зрелости
Нередко существует фундаментальное несоответствие между зрелой личностью и требованиями, которые многие организации предъявляют к своим сотрудникам. По мере накопления опыта люди переходят от пассивности к активности, от зависимого к независимому положению, от простых моделей поведения к более сложным. Кроме того, зрелость способствует переориентации людей на более глубокие и разнообразные интересы, с краткосрочной на долгосрочную перспективу, с подчиненного к равному или руководящему положению, к более высоким стадиям самосознания и самоконтроля.
Структуры многих организаций и менеджмента несовместимы со зрелой личностью. Работа часто отличается высоким уровнем специализации и включает лишь небольшой набор простых заданий, не требует осмысления. Большую часть решений принимают менеджеры. Это заставляет сотрудников чувствовать себя зависимыми, управляемыми извне, принужденными скорее к пассивной, чем к активной работе. Иначе говоря, они испытывают разочарование, потому что на работе не могут действовать как зрелые личности. Поскольку они не могут преследовать значительные цели, развивается ощущение неудачи, возникает внутренний конфликт, сильнее всего проявляющийся у самых зрелых личностей. Этот конфликт ощущается наиболее остро на низовых уровнях организации, где управление носит скорее директивный характер.
Сотрудник может избежать такого положения, покинув организацию или получив продвижение по службе, но это не всегда возможно. Чаще включаются защитные механизмы, такие как мягкотелость, агрессия, регресс или развитие апатии и потеря интереса к работе или организации. Кроме того, сотрудники могут создавать группы или союзы, сдерживающие рост производительности, скрывающие ошибки, требующие повышенной зарплаты или льгот. В семье разочарованные сотрудники, возможно, будут учить своих детей не ожидать слишком много от работы и работодателей.
Поскольку сотрудники реагируют оборонительно, менеджеры могут становиться более жесткими, вводя все более директивные методы управления. Таким образом ситуация подогревает саму себя. Чтобы избежать подобных негативных моментов, менеджерам следует принимать во внимание особенности зрелого типа личности, передавая таким сотрудникам больше полномочий, поручая выполнение сложных заданий и т.д.
Типология людей в бизнесе
Изложенные выше подходы к оценке типов личности дают менеджеру инструмент, компас, который подскажет направление и индивидуальный подход к каждому члену организации, поможет поставить перед индивидуумом посильные и интересные задачи, усилить его мотивацию, разрешить или не допустить конфликт. Способность некоторых компаний выживать и даже преуспевать зависит сегодня от того, насколько эффективны отношения руководства и коллектива друг с другом. Люди – это капитал любой организации, и для его более эффективного использования менеджеры должны быть экспертами в области человеческих отношений.
Один из комплексных подходов к оценке типов личности, получивший признание специалистов и широко используемый в практической деятельности различных организаций, получил название «Индикатор типов Майерс-Бриггс». Рассмотрим его более подробно.
Решетка Майерс – Бриггс
Сенсорный (S) Интуитивный (N) | |||||
Мыслительный (Т) | Чувствующий (F) | Чувствующий (F) | Мыслительный (Т) | ||
Интровертный (I) | Решающий (К) | ISTJ | ISFJ | INFJ | INTJ |
Воспринимающий (Р) | ISTP | ISFP | INFP | INTP | |
Экстравертный (Е) | Воспринимающий (Р) | ESTP | ESFP | ENFP | ENTP |
Решающий (К) | ESTJ | ESFJ | ENFJ | ENTJ |
Следует помнить, что эти восемь определений отражают предпочтения человека. По аналогии можно вспомнить о левшах и правшах.
То, что человек правша, еще не означает, что он никогда не пользуется левой рукой: просто он предпочитает действовать правой. Возможно, это предпочтение сильное, в таком случае он сравнительно редко пользуется левой рукой. Если это предпочтение едва выражено, тогда, вероятнее всего, он одинаково свободно владеет обеими руками. То же самое относится и к вышеупомянутым предпочтениям: можно сильно тяготеть к одному типу и лишь незначительно к другому.
Когда человек начинает рассматривать каждую пару предпочтений, он, возможно, считает, что тяготеет и к одному и к другому типу, а, познакомившись с подробным описанием каждого типа, как правило, отдает предпочтение тому, к которому тяготеет больше.
Согласно теории типологии предпочтения обнаруживаются в каждом индивидууме довольно рано и сохраняются на всю жизнь, становясь со временем устойчивей. Но это не означает, что преобладающие интересы человека не меняются, обогащая по мере взросления его жизнь и придавая ей новое измерение. Тем не менее прирожденные предпочтения всегда остаются с человеком. Так, экстраверты никогда не станут интровертами, и наоборот. Здесь прослеживается аналогия с левшой и правшой: правши никогда не становятся левшами, а левши правшами. Со временем они могут научиться более эффективно пользоваться той рукой, которой отдавали меньшее предпочтение, но, сколько бы ни прожил правша, он никогда не станет левшой.
Можно прибегнуть и к другой аналогии, сравнив тип личности и его развитие с домом. Тип личности подобен фундаменту: он не претерпевает радикальных изменений в течение жизни. Остальную часть дома можно сравнить с поведением, внешними проявлениями конкретного типа личности. С течением времени дом подвергается многим изменениям: добавляется комната, еще один слой краски, благоустраивается территория, обновляется интерьер и т.д. Спустя двадцать лет дом значительно отличается от своего первоначального варианта, фундамент же остается неизменным. С годами люди сильно меняются и даже могут удивить этими переменами тех, с кем не виделись много лет. Но, подобно фундаменту дома, индивидуальность человека остается почти такой же, а изменения в большей степени являются поведенческими. Это не исключает определенного развития и не означает также, что все вокруг безнадежно косные люди. Базисные изменения тоже возможны, только это требует больших усилий и каждодневной работы.
Справиться с самим собой и своим собственным характером совсем не просто, не говоря уже о том, чтобы «переделать» окружающих.
Несомненно, что для успешного руководства другими надо прежде всего уметь управлять собой. Чем лучше человек будет знать себя самого, тем уверенней он будет чувствовать себя с другими.
Психологические особенности разных
типов личности (по Майерс-Бриггс)
Экстраверты и интроверты. Экстраверты и интроверты по-разному относятся к жизни. Экстраверты в значительно большей степени, чем интроверты, нуждаются в поощрении. Интроверты, наоборот, настораживаются при чрезмерных похвалах.
Интроверт задумается над тем, зачем нужна похвала, в то время как выражение «чрезмерная похвала» для экстраверта – логическая несообразность. Вследствие этого начальники-экстраверты имеют тенденцию перехваливать подчиненных; экстраверты-воспринимающие (ЕР) получают от этого удовольствие, а интроверты могут счесть такие похвалы необязательными и даже фальшивыми. Это, в свою очередь, может поставить восхваляющего в неловкое положение и заставить его задуматься над тем, стоило ли вообще хвалить, хотя он и был совершенно искренен. В противоположность этому начальники-интроверты воздерживаются от похвалы (хотя и понимают, что подчиненным было бы приятно услышать о признании их заслуг), потому что боятся показаться неискренними. Это, в свою очередь, дает основание экстраверту-подчиненному чувствовать себя отвергнутым или, в лучшем случае, недооцененным. В соответствии со своими типами оба правы, хотя они и посылают друг другу неправильные сигналы.
Поучительно наблюдать на работе за настоящим экстравертом. Если он считает, что возникшую проблему необходимо решать совместными усилиями, он войдет в комнату к своим коллегам, опишет ситуацию, попросит всех высказать свое мнение, придет между тем к собственному заключению, поблагодарит присутствующих и выйдет, не прерывая при этом своего мыслительного процесса. Интровертов такое поведение не только изумляет, но иногда и развлекает. Они часто удивляются тому, нужен ли был вообще экстраверту ответ,
У интроверта все происходит по-другому. Работа его мысли протекает скрыто. Он рассматривает ряд возможных вариантов и приходит к какому-то выводу, не говоря никому ни слова. Больше того, в случае конфликта он совершенно искренне уверен, что говорил остальным о своем решении. Интроверт убежден в этом потому, что, тщательно репетируя все мысленно и представляя себе реакцию окружающих, он верит, что поделился с ними своими мыслями, хотя в действительности, скорее всего, не произнёс ни слова. Несомненно, подобное взаимное непонимание может привести к конфликту. Печально то, что в обеих ситуациях каждая сторона могла бы извлечь выгоду из общения с другой, если бы только они смогли вовремя понять друг друга.
Разницу между экстравертами и интровертами можно описать, используя следующие ключевые слова (см. табл. 1).
Интуитивный и сенсорный типы. Для интуитивного (N) типа все относительно: все должно иметь смысл. Если человек интуитивного типа ищет что-то конкретное, он может пройти мимо и не заметить того, что ищет. Это непостижимо для людей сенсорного (S) типа. Для них все реально, существует, находится рядом.
Таблица 1
Экстраверты (Е) | Интроверты (1) |
Общительность | Замкнутость |
Взаимодействие | Сосредоточенность |
Внешний | Внутренний |
Широта | Глубина |
Экстенсивный | Интенсивный |
Обширные связи | Ограниченные связи |
Расходование энергии | Сохранение энергии |
Внешнее выражение | Внутренняя реакция |
Общительный | Задумчивый |
Говорят, потом думают | Думают, потом говорят |
Во второй книге Ветхого завета («Исход») описывается классическая S-N дилемма: Моисей посылает двенадцать шпионов выяснить, что происходит на Святой Земле. По их ответам ясно, что десять из них относятся к сенсорному типу личности, а двое – к интуитивному. Согласно Библии шпионы, которые относились к сенсорному типу, с необыкновенной точностью доложили о числе людей и о том, где они находятся и что делают. Те же, кто принадлежал к интуитивному типу, хоть и видели то же самое, но пришли к выводу, что это была «земля, где течет молоко и мед», вызвав смех первых, которые не заметили даже того, что по той земле течет вода.
Разницу между сенсорным и интуитивным типами можно описать, используя следующие ключевые слова (см. табл. 2).
Таблица 2
Сенсорный (S) тип | Интуитивный (N) тип |
Закономерный | Случайный |
Настоящее | Будущее |
Реалистичный | Концептуальный |
Упорная работа | Вдохновение |
Фактический | Теоретический |
Земной | Парящий в облаках |
Факт | Фантазия |
Практичность | Оригинальность |
Конкретный | Общий |
Взаимное непонимание людей сенсорного и интуитивного типов (S-N дилемма) всегда было предметом шуток и каламбуров. Однако в S-N дилеммах нет ничего смешного, потому что часто трудности общения начинаются с неправильного восприятия: один видит лес, а другой деревья. Разное восприятие во многом определяется тем, каким образом люди учатся в школе или получают профессиональное образование. Те, кто относятся к сенсорному типу, предпочитают учиться на фактах, которые им преподносятся последовательно. В противоположность этому люди интуитивного типа получают знания произвольным путем, иногда «скачками». Даже довольно простые инструкции могут означать совершенно разные вещи для сенсорного и интуитивного типов.
Мыслительный и чувствующий типы. Очень важно помнить о том, что мыслительный тип чувствует, а чувствующий думает. Оба типа могут быть в равной степени интеллектуальными и эмоциональными. Речь идет только о процессе, который каждый из них предпочитает при принятии решений. В худшем случае относящиеся к мыслительному типу думают, что у людей чувствующего типа в голове «одна муть», а последние чувствуют, что у первых «холодное сердце». В лучшем случае первые вносят объективность в процесс принятия какого-то решения, а вторые – понимание того, как такое решение в конечном итоге повлияет на остальных.
Разницу между мыслительным и чувствующим типами можно описать, используя следующие ключевые слова (см. табл. 3).
Таблица 3
Мыслительный (Т) тип | Чувствующий (F) тип |
Объективный | Субъективный |
Волевой | Мягкосердечный |
Законы | Обстоятельства |
Твердость | Компромисс |
Справедливый | Гуманный |
Четкость | Эмоциональность |
Аналитический | Чуткий |
Установка | Общечеловеческие ценности |
Беспристрастный | Сопричастный |
Рассмотрим типичную рабочую ситуацию, чтобы оценить, как проявляется разница T-F.
Сотрудник обращается к своему начальнику с простой просьбой дать ему отгул для того, чтобы поехать с детьми навестить бабушку, которая живет в ста километрах от города, так как она не совсем здорова, а кроме нее у детей нет ни бабушки, ни дедушки. Начальник разгневан тем, что в последнее время в его отделе часто кто-нибудь отсутствует, и не горит желанием позволить еще одному сотруднику взять отгул на целый день. Т-менеджер и F-менеджер, возможно, придут к одному и тому же решению, хотя и совершенно разными путями. Именно путь к решению, а не само решение характеризует личность.
Воспринимающий и решающий типы. Люди воспринимающего типа предпочитают в большинстве случаев позицию «поживем – увидим» в отношении того, какую выполнять работу, как решить конкретную проблему или даже что сегодня делать.
Иначе говоря, люди воспринимающего типа имеют тенденцию постигать, они стремятся накапливать новую информацию вместо того, чтобы торопиться с заключением или оценкой по любому вопросу. Люди решающего типа, наоборот, имеют тенденцию к тому, чтобы выносить решение вместо того, чтобы использовать новую информацию, даже если эта информация неизбежно должна изменить их решение. Соответственно принадлежащие к воспринимающему типу, фактически не могут принимать решения, в то время как люди решающего типа почти не способны менять свои. Такие крайности тем не менее не всегда являются правилом.
Разницу между решающим и воспринимающим типами можно описать, используя следующие ключевые слова (см .табл. 4).
Таблица 4
Решающий (J) тип | Воспринимающий (Р) тип |
Урегулированный | Нерешенный |
Решено | Поживем – увидим |
Неменяющийся | Гибкий |
Управлять | Адаптироваться |
Закрытость | Открытость |
Спланированный | Неоконченный |
Структура | Поток |
Определенный | Ориентировочный |
Предельный срок | Что еще за срок? |
Проблемы, вызываемые конфликтами между решающим (J) и воспринимающим типами (Р), не поддаются описанию. Например, люди решающего (J) типа выводят из себя тех, кто относится к воспринимающему (Р), тем, что им постоянно надо все завершить — иметь мнение, план, схему почти по любому вопросу. Последние доводят до отчаяния первых своей способностью спонтанно и легко реагировать на все, не имеющее отношения к вопросам жизни и смерти, а иногда и к ним тоже. Следует отметить, что людям решающего типа не всегда удается двигаться в правильном направлении, а благодаря постоянно обновляющейся информации некоторые представители воспринимающего типа вообще не знают, куда идти. Ни одно из предпочтений — решающий тип или воспринимающий — не является правильным или неправильным и тем более желанным. Организации нужны оба типа: тип Р подает пример к тому, чтобы расслабиться и не делать из всего проблемы; тип J помогает типу Р стать более организованным и доводить дело до конца.
Согласно «анализу поступков» — психологической теории поведения, популярной в 70-е годы XX в., в основе которой была известная книга Эрика Берна «Игры, в которые играют люди» (Eric Berne. Games People Play). — тип J в каждом человеке — это критик-родитель, а тип Р — непосредственный ребенок, и совершенно нормально, что в каждом могут сосуществовать и родитель, и ребенок.
Природа отношений
Функция отношений
Отношения выполняют в жизни человека много функций. К ним можно отнести функции обобщения, усиления отношения, выражения ценностей, самозащиты, сглаживания противоречий.
Обобщение. Отношения помогают людям вырабатывать стереотипы восприятия ситуации. Выбирая и организуя определенным образом факты, человек извлекает только часть доступной информации. Он выбирает те факты, которые совпадают с его отношениями, и игнорирует или приуменьшает те, которые им не соответствуют. Если у человека сложилось позитивное мнение об организации, то он интерпретирует все ее действия положительно и отбрасывает противоречащие его мнению факты.
Усиление. Отношения могут служить средством упрочения ценностей и убеждений человека. Если он привык к сотрудничеству, а работа в команде поощряется, то он получит вознаграждение в виде признания заслуг и особого отношения со стороны окружающих. В то же время негативное отношение к сотрудничеству со стороны работника может снизить его шансы получить повышение.
Выражение ценностей. Проявление отношения демонстрируют ценности человека и позволяют ему делиться ими с другими и влиять на окружающий его мир.
Ценности руководителя, например, могут выражаться в способе принятия решений, в подходе к организации собраний сотрудников, в привлечении всех служащих к обсуждению проблем.
Самозащита. Отношения помогают человеку самоутверждаться и поддерживать в себе чувство самоуважения. Например, чувство превосходства или доминирования руководителя над подчиненными может усиливаться, если он относится к подчиненным как к ленивым и недостаточно квалифицированным работникам.
Сглаживание противоречий. У многих людей убеждения противоречат друг другу и не составляют единого целого. Отношения помогают группировать мысли и таким образом сглаживать противоречия. Предположим, что человек считает, что необходимо поправлять людей, которые поступают неправильно. В то же время он обвиняет руководителя в несправедливости, когда тот обращает внимание на его ошибку. Какое-либо убеждение (например, в необходимости своевременного исправления ошибок после соответствующего указания) может являться частью отношения к подчиненным или безответственным людям. Другое убеждение (в несправедливом отношении) связано с пониманием собственной независимости или компетенции.
В процессе формирования своего отношения к руководителю и подчиненным человек будет анализировать ситуацию, свои чувства и действия и корректировать убеждения таким образом, чтобы избежать в будущем подобных противоречий.
Модель восприятия
Восприятие является процессом создания внутреннего представления о внешнем мире. Это процесс интерпретации человеком сигналов органов чувств с целью понимания окружающего его мира. Восприятие – это динамичный процесс, поиск наилучшей и правильной интерпретации имеющихся данных.
Рисунок 4.2 иллюстрирует модель восприятия и отражает взаимодействие составляющих ее компонентов.
Воспринимающий человек. Люди учатся воспринимать информацию так же, как и всему остальному. Процесс обучения и его результаты влияют на восприятие человека. Например, у эскимосов нет аналога нашего понятия «снег». Они в действительности воспринимают снег по-разному, в зависимости от его конкретных свойств и потенциального применения.
Физическое и эмоциональное состояния человека могут формировать и определять его реальность. Когда человек голоден, в первую очередь он воспринимает звуки, краски, запахи, связанные с едой.
Эмоциональное состояние определяет точность и правильность оценки ситуации. В частности, восприятие свидетеля происшествия может быть настолько неточным, что зачастую противоречит действительности. Некоторые из свидетелей сообщали о событиях, которых не было, другие не замечали бросающиеся в глаза детали, например красную рубаху участника событий.
Воспринимаемое событие или объект. Характеристики событий или объектов зависят от способа их восприятия. Так, на восприятие влияет размер объекта: большие объекты легче различить, чем маленькие.
Интенсивность объекта или события делает его еще более заметным: громкие звуки слышны лучше, а яркие или сверкающие объекты скорее бросятся в глаза.
Контраст также влияет на восприятие. Любая особенность, которая выделяет объект среди других, позволит скорее его заметить.
Облегчает восприятие и движение: движущийся объект привлекает внимание на фоне неподвижного окружения.
Новизна помогает обострить восприятие. Новый, необычный или неожиданный раздражитель сильнее привлекает наше внимание. Специалисты по рекламе творчески используют раздражители, применяя их в журналах, газетах, на рекламных щитах, в теле- или радиорекламе.
На восприятие оказывают влияние неопределенность или двусмысленность события или объекта, так как двусмысленность вносит дискомфорт и является довольно сильным раздражителем. Например, при собеседовании в отделе кадров при приеме на работу кадровики часто делают выводы, которые не вытекают из анкетных данных и поведения претендента, а базируются на их собственных домыслах о прошлом претендента, информация о котором отсутствует. Характер этой информации зависит от того, как они относятся к претенденту – позитивно или негативно.
Рис. 4.2. Модель восприятия
Характеристики, даваемые окружающими людьми, влияют на восприятие человека. Высокое положение или популярность, которой обладает человек, делает его более заметным, считается, что он обладает большими знаниями, что ему можно доверять. Данный фактор часто используется при продвижении товара на рынок, когда для воздействия на потребителя с помощью прямой или косвенной рекламы используют известных людей: политиков, актеров, писателей и т.д.'
Ситуационные факторы. Одно и то же событие при различных обстоятельствах может восприниматься по-разному. Представим человека с ножом в руке, готовящего еду на кухне, и того же человека с тем же ножом среди толпы людей. Нож практически незаметен на кухне в отличие от улицы. Более того, прогноз дальнейшего развития событий будет совершенно различным.
Восприятие также зависит от присутствия других людей. Замечание, сделанное сотруднику в присутствии его подчиненных, может надолго выбить его из колеи.
Внутренняя реакция. Восприятие происходит путем огромного числа сопоставлений. Несмотря на огромное количество раздражителей, только некоторые из них доходят до разума и становятся частью опыта, оставшиеся отметаются. Выборочный подход лежит в основе процесса восприятия. На выбор раздражителей влияют личные характеристики человека, атрибуты самого объекта и ситуация, в которой происходит восприятие.
При руководстве людьми на производстве важно исходить из предпосылки, что каждый индивидуум живет в своем, слегка отличном от других мире. Иногда различия велики, иногда они незначительны, тем не менее индивидуальность человека требует от менеджеров внимательно относиться к восприятию других людей.
Организация фактов и событий. Еще одним мощным механизмом восприятия является организация. Люди имеют тенденцию группировать факторы, чтобы воспринимать их в целом, а не по частям. Примером служит текст, который вы сейчас читаете, – отдельные буквы игнорируются в пользу слов. Другим примером служит способность человека видеть физические объекты: ему нужно лишь три точки, чтобы представить треугольник, и четыре, чтобы увидеть квадрат или прямоугольник.
Также организуются более сложные события. Предположим, один из сотрудников опоздал на работу, работает медленно и качество работы – ниже среднего уровня. Можно классифицировать причину этого как лень, но опоздание, медлительность и низкая эффективность могут быть и следствием плохого самочувствия сотрудника.
Разное восприятие и интерпретация вынуждают людей делать различные выводы об одних и тех же событиях и людях. Особый интерес представляют суждения, которые искажают или представляют в неверном свете факты или же расходятся с представлениями других. Подобные искажения и неверные рассуждения лежат в основе проблем, возникающих при управление людьми.
Перенос знаний
Перенос знаний имеет место в случаях, когда навыки, приобретенные в одной ситуации, используются для решения другой. Иногда такой перенос полезен, а иногда нет. Представьте себе, что вы устроились на работу в компанию, в которой принят свободный стиль одежды. Если вы работаете продуктивно и аккуратно одеваетесь, вы преуспеваете. Если вы меняете место работы и переходите в другую фирму, может получиться, что ваша одежда больше не соответствует принятому на новом месте деловому стилю, и вы можете пострадать от этого, несмотря на хорошую производительность. Перенос навыков, приобретенных в первой компании, в другую компанию привел к негативным последствиям.
Для того чтобы знания можно было переносить, необходимо наличие сходных стимулов, соответствующих тем, которые существовали, когда навыки приобретались. Например, применение в работе оборудования, похожего на то, которое использовалось во время тренинга, или аналогичного ему, способствует такому переносу. Другим фактором, способствующим переносу, является сохранение тех методов поощрения и обратной связи, которые существовали в период обучения.
Наказание
Наказание может существовать в двух видах. Негативные последствия (нежелательные меры) могут применяться наряду с лишением позитивных последствий (желаемых мер). Рисунок 4.7 (в) показывает, как может быть наказана секретарь за высокий уровень опечаток. Менеджер может быть очень критичен и сделать ей выговор. На рис. 4.7 (в) также показано, как наказание может применяться в виде лишения позитивных последствий. В этом случае результат плохой работы приводит к отмене дополнительных прав секретаря на перерывы. В любом случае число опечаток снизится.
Существует важное отличие между наказанием и негативным поощрением. В случае наказания человек учится предупреждать негативные последствия соответствующим поведением. Например, работник не критикует начальника, так как боится быть уволенным. Негативное поощрение предполагает обучение вещам, которые предотвращают наступление негативных последствий. Можно научиться избегать на работе определенных ситуаций, которые, например, раздражают начальника.
Для того чтобы сделать наказание эффективным, им надо пользоваться осторожно. Оно не должно быть слишком мягким или суровым – его величина должна соответствовать проступку. Его надо связать с нежелательным поведением и применять как можно скорее. Наказание более эффективно, если оно способствует противоположному или желаемому поведению. Наконец, оно не должно ассоциироваться с источником позитивного поощрения. Например, после привлечения внимания работника к совершенной им ошибке не следует выражать ему симпатию, потому что он расстроился.
Поскольку наказание влияет на поведение, при его использовании возникают серьезные проблемы. Во-первых, оно может иметь противоположный эффект, стать в действительности источником позитивного поощрения. Подчиненный, якобы наказанный, на самом деле чувствует себя награжденным, так как он рассердил начальника или получил поддержку коллег.
Вторая трудность заключается в том, что наказание может иметь нежелательные побочные эффекты. Например, наказание может снизить частоту появления желаемого поведения. Наказание усугубляет неуверенность работников, вследствие чего они перестают проявлять инициативу и предоставляют начальнику решать все проблемы. Наказание может ухудшить отношения между начальником и подчиненным. Оно может привести к агрессии, так как у подчиненных всегда есть возможность мщения. Еще одна проблема состоит в том, что наказание может быть направлено на проявление, а не причину нежелательного поведения. Если сохранится причина, не исчезнет и поведение.
Наконец, менеджер не может контролировать интерпретацию наказания другими работниками. Часто именно наказанный предоставляет информацию, которую получают его коллеги. Он возвращается на свое рабочее место и дает свою интерпретацию ситуации. Если он недостаточно аккуратен в рассказе или хочет сохранить репутацию, наказание не станет примером для других. В этом есть доля иронии, так как менеджеры часто применяют наказание именно как пример, но это не получается из-за искаженной информации и слухов.
Наказание на работе должно быть последним резервом. Выговоры и увольнения могут применяться, но сначала нужно попытаться исправить поведение сотрудника. Позитивное поощрение – гораздо лучшая альтернатива, и существует много примеров его положительного действия на эффективность работы. Более конструктивная позиция – обсудить проблему с работником. Подобные дискуссии могут выявить причины его поведения и привести к решениям, которые позволят ликвидировать эти причины. Дискуссии должны быть направлены на то, чтобы работник взял на себя обязательство измениться.
Режимы поощрений
Последствия поведения могут проявляться в различной последовательности, которая влияет на скорость изменения поведения. На рис. 4.8 приводится пять возможных режимов поощрения:
• непрерывное;
• с фиксированным интервалом;
• с переменным интервалом;
• с фиксированным отношением;
• с переменным отношением.
При непрерывных режимах поступок поощряется (наказывается) каждый раз, когда он совершен. Например, во время обучения новой профессии инструктор может поощрять ученика каждый раз, когда он поступает верно. Непрерывное поощрение также используется в самоучителях. В этом случае ученик отвечает на вопросы после изучения части материала, а потом получает поощрение, заглядывая в правильные ответы.
Промежуток времени Соотношение действий | Непрерывное поощрение |
Каждое действие оценивается. Быстрое приобретение и утеря навыков | |
Постоянное | Переменное |
Постоянные промежутки времени Оценка в установленные моменты времени. Обучение и наличие сравнительно медленное, привязано к времени. Утеря навыков сравнительно медленная | Переменные промежутки времени Оценка в неустановленные (возможно, непредсказуемые) моменты времени. Обучение и научение медленное; высокая активность. Очень устойчивые навыки |
Постоянное соотношение действий Оценка после определенного количества действий. Обучение и научение медленное, высокий уровень активности. Утеря навыков сравнительно медленная | Переменное соотношение дейст Наши рекомендации
|