Упражнения по выработке навыков

перейти к оглавлению

Упражнение "Выступление"

Вступительная часть. Ведущий предла­гает участникам мысленно подготовиться к краткому выступлению на любую тему. Время выступления огра­ничивается одной-двумя минутами. Задача высту­пающего заключается в том, чтобы убедить аудито­рию в истинности высказанных соображений, увлечь слушающих темой своего выступления и затратить на все это не больше, но и не меньше отведенного времени. Часами при этом пользоваться нельзя.

Процедура и ее обсуждение. Ведущий приглашает участника для выступления перед группой. Время вы­ступления фиксируется только ведущим. Остальные члены группы ориентируются на свое внутреннее ощущение времени. Ведущий не прерывает выступа­ющего до тех пор, пока тот сам не почувствует, что исчерпал свое время. После этого ведущий записы­вает на листочке бумаги три варианта показаний вре­мени выступления: это реальное время речи, личное ощущение выступавшего от того, сколько времени заняла его речь, а также субъективные впечатления об истекшем временном интервале слушавших чле­нов группы. Среднее арифметическое общегрупповых впечатлений вычислять здесь ни к чему. В качестве третьего показателя лучше записать несколько пусть даже очень отличающихся друг от друга субъектив­ных впечатлений слушавших. Листочек с записанны­ми таким образом временными показателями отдает­ся выступавшему после того, как будет завершено обсуждение его речи и он получит от группы еще одну информацию о себе. Каждый участник из тех, кто слушал речь, на маленьком листочке бумаги про­ставляет две оценки, которые он дает выступлению. Первая оценка – "за убедительность". Вторая – "за увлекательность". Оценки даются по десятибалльной шкале. Листочки не подписываются. Неплохо, чтобы выступивший перед получением обратной связи от группы сам оценил свое выступление по тем же кри­териям. Это ему позволит сравнить данные самооценки с данными групповой формализованной обратной связи.

Как правило, большинство участников данной про­цедуры с удивлением обнаруживают, что оценки, данные группой, выше самооценок. На этом можно попробовать сосредоточить групповое обсуждение.

Некоторые участники объясняют получившееся соотношение оценок тем, что группа отнеслась к ним более чем снисходительно, или, попросту говоря, завысила свои оценки. Ведущий может поинтересо­ваться, что стало причиной такого поведения груп­пы с точки зрения отдельных ее членов. Выдвигае­мые объяснительные версии неизбежно оказывают­ся весьма различными, даже противоречащими друг другу. От ведущего при этом требуется лишь, что­бы он "озвучил" все версии и даже, быть может, предложил несколько своих вариантов объяснения, подчеркнув уязвимые и сильные стороны каждой из версий. Например, если предположить, что группа решила польстить выступающему, то возникает воп­рос, зачем это надо. Ведь здесь люди собрались для серьезной работы над личными средствами убежда­ющего воздействия, а не для светского общения. Можно персонально обратиться к каждому участ­нику и спросить его, чем он руководствовался при оценке речи выступавшего.

Все выступившие суммируют баллы отдельно по "увлекательности", по "убедительности", а затем вывешивают на модерационную доску результаты сво­их оценок. Так можно определить самого убедитель­ного и увлекательного оратора группы, выступление которого может быть повторено и отдельно проана­лизировано.

Вместо формализованных анонимных оценок мож­но использовать открытую неформальную обратную связь. В этом случае ведущий после каждой речи оче­редного оратора предлагает желающим высказаться по поводу выступления. Любопытные и значимые для участников эффекты могут возникать, если все вы­сказывания по поводу каждой прозвучавшей речи бу­дут касаться лишь ее достоинств. Участники обсуж­дения – и об этом им может периодически напоминать ведущий – как бы отвечают на вопрос, чем им понравилась только что произнесенная речь. Непро­извольное и постоянное сползание дискуссии к кри­тике становится предметом самостоятельного осмыс­ления в группе. Важным здесь будет обнаруженное некоторыми участниками состояние растерянности и неловкости, испытываемое ими, когда перечисляют достоинства их речи. Действительно, многие люди чаще сомневаются в искренности того, кто их хва­лит, чем того, кто их ругает. Наверное, это как-то связано с самоотношением.

Листочки с записанными тремя показателями вре­мени выступления раздаются участникам после окон­чания всех дискуссий по поводу переживаний поло­жительной обратной связи.

Интерпретации полученных данных могут быть предложены как самими участниками, так и ведущим. Наиболее простая интерпретация может быть, напри­мер, такой. Если субъективное ощущение времени у выступавшего оказывается меньше реального, зна­чит, в волнующей жизненной ситуации этот человек ощущает "секунды как вечность", его внутренние часы замедляются, он как бы вязнет в собственных переживаниях. Если обнаруживается обратное соот­ношение субъективного и реального времени, то, по-видимому, у такого человека волнующая ситуация инициирует высокую моторную активность, бурную энергию, благодаря которой и "день за час" может пролететь. Первая крайность иллюстрирует тенден­цию застревать, цепенеть, испытывать "паралич от волнения". В противоположном случае человек, вол­нуясь, мельтешит и суетится. Предлагая подобные ин­терпретации, не следует, конечно, жестко Настаи­вать на них. Если для кого-то из членов группы та­кие объяснения будут выглядеть сомнительными, можно предложить им поискать другие, ограничившись, например, репликой, что важен сам факт, выявленный в ходе процедуры. Теперь есть о чем размышлять. Один вариант размышления был пред­ложен. Анализ соотношений реального времени с субъективными временными ощущениями, сообщен­ными группой слушавших, также довольно очевиден. Если групповое ощущение времени больше реально­го, значит, речь выступающего, наверное, слушать было тяжело. Обратное сочетание для выступавшего является конечно же более желаемым.

Упражнение "Выступление по заказу"

Это упражнение является всего лишь более сложным вариантом предыдущего. Здесь так­же предполагаются публичные речи участников и затем получение ими обратной связи различного типа от группы. Процедуры, связанные с хронометриро­ванием времени выступления, повторно проводить конечно не нужно, а вот параметры, по которым оценивается выступающий, можно дополнить либо изменить. Так, вместо десятибалльной системы в ка­честве способа оценивания можно предложить уча­стникам рисовать на маленьких листочках бумаги от­резки разной длины. Чем длиннее отрезок, тем выше оценка. Поскольку листки, розданные для этой цели участникам, имеют одинаковые размеры, то макси­мальный размер отрезка (т. е. оценки) будет естествен­ным образом ограничен. В качестве критериев, по ко­торым оценивается речь, можно взять яркость обра­зов, логичность изложения, конкретность доводов и доказательств, оригинальность речи, уверенность в себе выступающего, лаконичность и проч. Чтобы из­бежать излишней громоздкости процедуры, более чем по двум критериям одновременно оценивать речь, наверное, не следует.

Описание процедуры

Подготовительная часть. Группа выбирает тему для обсуждения, формулировка которой помещается на плакате. Если возникают затруднения относительно подбора такой темы, чтобы она допускала различные точки зрения, можно воспользоваться арифметичес­кими задачами типа той, которая приведена в первой части книги. Вот еще несколько вариантов таких за­дач.

1. Полторы курицы за полтора дня несут полтора яйца. Сколько яиц несут две курицы за три дня?

2. Муж выпивает бочку пива за 15 дней. Вместе с женой выпивает он ее за 10 дней. За сколько дней жена одна выпивает бочку пива?

3. Падишах умер, так и не успев увидеть, кого родит ему находившаяся на сносях жена. Он оставил завещание, согласно которому в случае рождения сына 2/3 своего состояния он оставляет сыну, а 1/3 – жене; в случае рождения дочери 1/3 всего состояния остается дочери, а 2/3 – жене. Родилась же двойня: мальчик и девочка. Как поделить наследство в соот­ветствии с завещанием падишаха?

Участники обдумывают тему предстоящего обсуж­дения и вырабатывают по ней свое мнение, свои точ­ки зрения, которые кратко излагаются на отдельных листках бумаги. Листочки складываются на общий стол текстами вниз и перемешиваются.

Собственно процедура. Участники по очереди бе­рут со стола листок, где сформулирована чья-то точ­ка зрения на обсуждаемую проблему, и выступают перед группой с речью, в которой всеми доступными им способами стремятся убедить слушающих в спра­ведливости той позиции, что изложена на доставшем­ся им листке. Можно организовать процедуру так, что листки разбираются всеми участниками одновремен­но, а потом члены группы готовятся к выступлению в течение 1–2 минут. Обсуждать различные точки зре­ния перед выступлением не следует.

После каждого выступления слушатели пытаются догадаться, защищал ли выступающий свою позицию или вынужден был отстаивать ту, с которой он не был согласен.

Обсуждение результатов. Предварительно можно поинтересоваться, есть ли среди участников такие, кто изменил свою первоначальную точку зрения на проблему из-за необходимости вдумываться в суть противоположной позиции, защищать и доказывать иное решение. Сообщения таких участников оказыва­ются наиболее любопытными.

Затем можно обсудить те выступления, за кото­рые выступавшие получили высокие оценки, хотя им пришлось отстаивать чужие взгляды.

Подробный анализ такого рода позволяет участни­кам самостоятельно искать и находить способы убеж­дающего воздействия, подходящие для каждого из членов группы.

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ

САМОДИАГНОСТИЧЕ­СКИЕ ПРОЦЕДУРЫ ТРЕНИНГА

перейти к оглавлению

Процедура 1. "Культура управления" (оригинальная разработка)

Предлагаемая оригинальная игровая про­цедура оказывается значимой для лидера и его бли­жайшего окружения – "команды". Основанная на идее анонимной формализованной обратной связи, посту­пающей от группы к каждому участнику, процедура позволяет высветить то, что в литературе по психо­логии управления называется корпоративной культу­рой, психологической культурой менеджера и т. д. (Р. Рюттингер, 1992).

Степень риска принимав решений

В данном случае культура, как система коллективно разделяемых, принимаемых це­лей, ценностей, способов деятельности, анализирует­ся управленческой "командой" и ее лидером только по двум признакам – это степень риска принимае­мых решений (большой/малый) и отдача, обратная связь, сведения о реальных последствиях принятых решений, поступающие лидеру быстро или, по объек­тивным причинам, медленно. Это разделение предла­гает Р. Рюттингер. Оно и взято за основу процедуры. В итоге процедуры группа сможет убедиться, насколь­ко ее значимые представления о собственной управ­ленческой культуре близки к реально действующим.

Описание процедуры

Вводная часть. Здесь ведущий соблазняет группу на выполнение некоторой работы, которая, по его словам, приводит к тому, что каждый участник по­лучит информацию о себе персонально от всех чле­нов группы. Авторы своих мнений останутся аноним­ными. Более того, группа в целом сможет обнаружить, какова ее действительная, реальная область управ­ленческой эффективности. Причем в дополнение к небезынтересным сведениям о себе каждый участ­ник сможет выявить личную область управленческой эффективности, куда, не сговариваясь, его помес­тит группа. Однако ни одно сведение личного харак­тера не станет достоянием всех.

Как правило, после такого неясного, но интригу­ющего заявления группа готова к работе.

Далее изложены два варианта проведения проце­дуры.

Полный вариант

1. Все участники самостоятельно и независимо друг от друга выписывают личностные качества, необходи­мые, как им кажется, в деятельности на их уровне. Ли­стки с записанными качествами остаются анонимными.

2. Ведущий собирает составленные участниками списки качеств и каким-либо способом проводит их обработку для того, чтобы выявить общий взгляд группы на образ управленца, служащего, руководи­теля. Понятно, что этот образ будет иметь вид пе­речня наиболее часто упоминаемых качеств, каж­дое из которых не вызывает категорического про­теста ни у одного из участников. Способы получения этого результата могут быть любыми: от техничес­кой обработки списков ассистентом вручную или на компьютере до групповой дискуссии. Групповая дис­куссия является более предпочтительной, посколь­ку позволяет участникам проявить себя в группе и лучше узнать друг друга. Однако группа может по­просту увязнуть в спорах. Поэтому ведущий обязан помогать участникам не застревать в тупиковых меж­личностных столкновениях. Приемлемым вариантом получения необходимого результата является огла­шение и выписывание на плакат тех качеств, что стоят первыми в списках, сданных участниками. После этого группа, как правило, требует зачитать все списки полностью и, уточняя первоначальный перечень, довольно быстро приходит к какому-то общему мнению. Полученный образ может содержать взаимоисключающие качества. Это вполне приемле­мо для данной процедуры. Итоговый образ выписы­вается на плакат. Каждое качество получает свой порядковый номер. Ранги качеств в расчет не при­нимаются.

3. Рядом с полученным перечнем качеств ведущий располагает схему типов управленческих культур, приведенную выше. При этом ведущий кратко ком­ментирует каждый тип психологической культуры руководителя (Р. Рюттингер, с. 147):

I тип стремится принимать решения, характери­зующиеся малым риском и быстрой отдачей. Управленческие решения иного характера (II, III, IV) та­кой руководитель склонен воспринимать как потен­циально опасные для организации.

II тип может работать в обстановке длительной невозможности иметь информацию о последствиях принятых решений, если это не связано с риском для его организации и для него лично. Он великолеп­но налаживает и поддерживает каждодневную рит­мичную, в чем-то рутинную работу в этих условиях, необходимую в любой организации.

III тип умеет и понимает необходимость принимать решения в условиях нехватки, избытка или искаже­ния информации, необходимой для их принятия. Об­ладает способностью работать в условиях длительной неясности относительно того, правильным или нет было принятое ранее решение.

IV тип наиболее эффективен как руководитель в экстремальных ситуациях, где необходимо быстро принимать ответственные решения в условиях инфор­мационного стресса (переизбыток, нехватка, искаже­ние сведений), а значит, управленческого риска. При этом должно довольно быстро проясниться, насколь­ко верными были решения. В иных ситуациях (I, II, III) руководитель несколько теряет эффективность управления. Он "угасает", если не может быстро и мощно проявить себя.

4. Сопоставляя перечень качеств, выделенных груп­пой, с обозначенными на схеме типами психологи­ческой культуры руководителя, участники самостоя­тельно и независимо друг от друга решают, какие качества из общего перечня в наибольшей степени присущи каждому из четырех типов. При этом груп­пе сообщается, что приписывать одно и то же каче­ство нескольким типам вполне допустимо. Техноло­гия этой процедуры заключается в следующем:

а) участники на листках бумаги выписывают номера тех качеств из общего перечня, которые, по их мнению, соответствуют, например, типу I;

б) листки с выписанными на них номерами собира­ются и передаются ассистенту или одному из участ­ников для обработки. Обработка заключается в выде­лении первой трети наиболее часто упоминаемых ка­честв. При этом результаты обработки не оглашаются до определенного момента, указанного далее;

в) классификация и сортировка качеств, выделен­ных в п. 2, проводится для II, III, IV типов управлен­ческой культуры.

5. Группа оценивает каждого своего участника, сравнивая его с общим перечнем личных качеств, со­бранных в п. 2:

а) каждый участник по очереди выходит в центр круга или просто на всеобщее обозрение. Остальные участники на специально заготовленных мелких лист­ках бумаги выписывают номера тех качеств, которы­ми, на первый взгляд, обладает оцениваемый. При этом из общего списка надо выбрать не больше трех-четырех качеств;

б) ведущий собирает листки с номерами названных качеств и передает их адресату. Здесь важно не пе­рекладывать "почтальонские" функции на самого оце­ниваемого, поскольку это может изменить эмоцио­нальную окраску происходящего. Не все готовы бе­гать по кругу с протянутой рукой, собирая мнение группы о себе. С другой стороны, мелькание и суета с бумажками того человека, которого оценивают, может создавать специфические атрибуции;

в) мнение о себе собирает каждый участник про­цедуры.

6. Ведущий предлагает участникам группы обрабо­тать полученные результаты и сравнить их с общей классификацией качеств, сделанной участниками ра­нее. Для этого ведущий заполняет схему, изображающую четыре типа управленческой культуры, номе­рами тех качеств, которые группа выделила для каж­дого типа в п. 4.

7. Ведущий дает 2–3 минуты участникам на осмыс­ление получившейся картины и предлагает желаю­щим выразить свои впечатления вслух.

8. Теперь можно определить, к какому типу управ­ленческой культуры относятся все три группы в це­лом. Для этого каждый участник сдает ведущему ма­ленький листок бумаги с написанной на нем единствен­ной римской цифрой, соответствующей тому типу, к которому его отнесла группа.

Итоги этого последнего опроса подводятся доволь­но быстро и оглашаются.

9. Ведущий вновь предлагает высказаться желаю­щим. При этом ведущий может сам начать размышле­ния вслух о том, какие реальные учреждения, орга­низации, предприятия или известные политические деятели соответствуют тому или иному типу управ­ленческой культуры. Это нередко вызывает оживле­ние участников.

Краткий вариант

Краткий вариант данной процедуры, несомненно, более мобилен. Вместе с тем здесь ограничиваются самостоятельность и свобода самоопределения участ­ников. Вводная часть процедуры остается прежней.

1. Ведущий раздает участникам перечень личнос­тных качеств, профессионально необходимых руко­водителю. Данный список составлен на основе ана­лиза литературы по практике управления и откор­ректирован с учетом статистической обработки наших данных, полученных нами в ходе использо­вания полного варианта процедуры среди руководи­телей, служащих, управленцев разного уровня в период с 1992–1994 гг. Список содержит как пол­ные, так и краткие обозначения качеств.

СПИСОК КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Способность и умение идти на оправданный риск. (Авантюрист.)

2. Способность быть генератором идей. (Выдумщик.)

3. Обостренное чувство справедливости. (Принци­пиальный.)

4. Ярко выраженная увлеченность своей работой. (Увлеченный.)

5. Умение общаться с разными людьми. (Общитель­ный.)

6. Способность быть загадкой для окружающих. (Замкнутый.)

7. Умение глубоко и всесторонне анализировать ситуацию. (Рассудительный.)

8. Интуиция, способность тонко чувствовать лю­дей. (Чувствительный.)

9. Умение увлечь других. (Заводила.)

10. Способность сохранять присутствие духа и рас­судительность в экстремальных ситуациях. (Невозму­тимый.)

11. Обаяние, симпатия. Способность вызывать их к себе. (Привлекательный.)

12. Высокая работоспособность в течение длитель­ных временных периодов. (Выносливый.)

13. Остроумие, веселость. (Весельчак.)

14. Принципиальность, щепетильность в вопросах сво­ей чести и личного, собственного достоинства. (Гордый.)

15. Способность успешнее других осуществлять сильную власть, требовать от подчиненных исполни­тельности, когда это необходимо. (Властный.)

16. Доброта, отзывчивость, великодушие. (Мягкий.)

17. Готовность принимать на себя ответственность в большей степени, нежели другие. (Ответственный.)

18. Обладание самыми разными способностями, ув­лечениями, хобби, наличие разносторонних интере­сов. (Эрудит.)

19. Основательность, аккуратность, стремление к порядку, ритмичности, системности в работе. (Пе­дант.)

20. Умение объединять самые разные точки зре­ния и приводить спорящие, оппонирующие друг дру­гу стороны к общей позиции. (Дипломат.)

2. Проводится групповая оценка личности. Каждый участник получает анонимную информацию от всех членов группы на маленьких листках бумаги, где усматриваемые качества оцениваемого обозначены лишь их порядковыми номерами.

3. Ведущий дает возможность желающим обменять­ся впечатлениями о полученной информации и, ко­нечно, прежде всего обработать свои данные.

4. Ведущий дает подробную характеристику каж­дому типу психологической культуры управления, основываясь на сведениях, приводимых Р. Рюттингером (Р. Рюттингер, с. 148–157) в соответствии с его схемой.

I. Культура мелких успехов

Это культура, характеризующаяся бы­строй обратной связью и относительно малым рис­ком. Она развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, в рознич­ной торговле и отчасти в политике. Поскольку от­дельное управленческое решение здесь в принци­пе не приводит к краху, охотное общение сотруд­ников друг с другом и обмен мнениями делают сферу культуры мелких успехов подчеркнуто коммуника­тивной, вызывают чувство сопричастности, дух кол­лективизма и товарищества. Успехи признаются. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотруд­ников первостепенное значение. Принадлежность к команде, делающей успехи, является фактором мотивации, который нельзя не учитывать. Домини­рует мышление краткосрочного успеха. Размышле­ния о том, что сиюминутный успех может озна­чать потерю завоеванных позиций или постепенный упадок, продолжаются недолго. Сотрудники чувству­ют свою связь прежде всего с коллективом и мень­ше – с организацией. Высокая текучесть кадров приводит к тому, что средний возраст сотрудников относительно невысок.