Консультирование руководителя

Психологический климат, текучесть кадров, произво­дительность труда, достижения коллектива напрямую зависят от деловых качеств руководителя. Поэтому пси­холог на производстве должен направить все силы на то, чтобы передать руководителю нужные ему психологи­ческие знания и сделать все возможное, чтобы эти зна­ния стали действенным инструментом в работе руково­дителя. С этой целью и проводится консультирование руководителей разных уровней.

Работы М. Е. Литвака будут весьма полезны в каче­стве одного из возможных источников тех психологи­ческих знаний, которые необходимы каждому руково­дителю. (Последующая информация, приводимая в гла­ве «Консультирование руководителя», взята из книг М. Е. Литвака «Командовать или подчиняться», «Секс в семье и на работе»).

Так, первое, что должен знать руководитель, это то, что человек идет в любую рабочую группу не для того, чтобы укрепить могущество фирмы, а для удовлетворе­ния своих биологических и социальных потребностей. Человек должен удовлетворять четыре потребности: пи­щевую, оборонительную, сексуальную, чувство собствен­ной значимости. Группа, в которой не удовлетворяются потребности ее членов, бессмысленна. В случае, когда ра­ботник осознает, что укрепление фирмы приведет к бо­лее полному удовлетворению его потребностей, он будет делать все возможное для укрепления фирмы. Призы­вать к энтузиазму нет никакого смысла, а в случае необ­ходимости, например во сверхурочной работе, следует пообещать отгул или другой вид компенсации.

Любая рабочая группа (магазин, рекламное агентство, отделение больницы и т. д.) обычно разделена на более мелкие подгруппы. Официально рабочая группа делит­ся на подгруппы: отделы, посты, параллели. Но в любом коллективе обязательно есть и неформальные группы. Их обычно три. Первая – карьеристская, вторая – куль­турно-развлекательная, третья – алкогольная.

В состав первой группы входят люди, которым необ­ходим профессиональный рост и продвижение по служ­бе. Члены этой группы хорошо работают, постоянно по­вышают свою квалификацию. Руководителю с ними и просто и сложно: просто такому руководителю, кото­рый сам профессионально и личностно растет, трудно тому, кто остановился в росте.

В культурно-развлекательную группу входят лица, остановившиеся в профессиональном росте. Они имеют основные интересы на стороне (домашнее хозяйство, спорт, хобби и т. д.). Свои обязанности они выполняют, но, как говорится, на работе не горят, поскольку вся энер­гия расходуется на увлечения и хобби, а не на производ­ство. Члены этой группы на производстве занимаются распространением сплетен.

В алкогольную группу входят сотрудники, интересы которых сосредоточены на употреблении спиртных на­питков.

Руководителю, имеющему представление о том, к ка­кой группе относится сотрудник, будет легче опреде­лить способ воздействия на него. Наиболее нежелатель­ны сотрудники, относящиеся к третьей группе. Пози­ция в работе с подобными людьми должна быть жест­кой: договор, исключающий возможность пребывания в коллективе в случае появления на работе в нетрез­вом состоянии. Отношения между руководителем и членом алкогольной группы должно идти по линии Взрослый – Взрослый. В случае же, когда сотрудник просит прощение, дает слово, что пьянство больше не повторится, его прощают – все это повторяется вновь и вновь. И это закономерно, так как общение идет по линии Родитель - Дитя. Выходом может стать толь­ко непримиримая позиция руководства и выведение отношений на уровень общения Взрослый – Взрослый.

И еще один важный для руководителя момент: хва­лить подчиненного следует при всех, а ругать – один на один. Когда начальник при всех ругает сотрудника, тем самым он настраивает коллектив против себя, т.к. в данном случае действует прием идентификации.

Пример:

- Вы почему сегодня опоздали? - при всех грозно спрашивает руководитель.

- Транспорт плохо ходил,- следует ответ подчи­ненного.

«Хорошо ему на персональной машине», - думает коллектив.

Этот же прием идентификации поможет сплотить коллектив в случае принародной похвалы руководите­лем одного из членов коллектива.

Основная задача практического психолога в работе с руководителем - это помощь в осознании того, что все реформы на производстве нужно начинать с самого себя. Это единственный способ работать лучше и результативнее.

В заключении обратимся к некоторым рекоменда­циям руководителю по созданию условий творческой работы коллектива (информация взята из работы Юд­жина Р. Сто один путь по повышению творческого по­тенциала ваших работников. М., 1991).

1. Возьмите на себя ответственность за создание орга­низационного климата, где бы поощрялись творче­ство и инициатива.

2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда.

3. Постарайтесь выявить и избавиться от тех норм и правил, которые душат и ограничивают инициативу подчиненных.

4. Формулируйте новые задачи четко, понятно, наглядно.

5. Не занимайтесь мелочной опекой работников, дайте им самостоятельности в их собственной работе.

6. Помните, что творческая атмосфера не появляется сама собой, ее необходимо взращивать.

Конфликты в коллективе

С точки зрения психолога конфликтная ситуация воз­никает из-за страстного желания каждого человека (осознаваемого или неосознаваемого) управлять другими людьми, тем более что человек пытается это делать из благих намерений. Однако это желание сталкиваётся с аналогичным со стороны другого человека. Так возни­кает конфликт.

Конфликт опасен для жизнедеятельности производ­ственного коллектива, т. к. он нарушает общность свя­зывающих коллектив целей, согласованность действий.

В соответствии с классификацией Л. Кроузера, конф­ликты могут быть предметными и беспредметными.

Предметные или реалистические конфликты име­ют своей целью достижение определенного результата, вызваны они неудовлетворенностью требований участ­ников конфликта или несправедливым, по мнению од­ной или обеих сторон, распределением между ними ка­ких-либо преимуществ.

Нереалистические или беспредметные конфликты имеют своей целью открытое выражение накопивших­ся отрицательных эмоций, обид, недовольства, т. е. конф­ликт становится здесь не средством достижения конк­ретного результата, а самоцелью.

Основные типы конфликтов

Внутриличностный конфликт

Участниками конфликта являются не люди, а раз­личные составляющие внутреннего мира личности (Ро­дитель, Взрослый, Ребенок).

Межличностный конфликт

В основе таких конфликтов, как правило, лежат объек­тивные причины. Чаще всего - это борьба людей за ограниченные ресурсы: материальные средства, произ­водственные площади, рабочую силу и т. д. Конфликты могут возникнуть между руководителем и подчиненным при несовпадении интересов или отсутствии пони­мания требований одного к другому.