Предпринимательская организация

Управление организацией в условиях нестабильной, посто­янно меняющейся рыночной среды становится все более пред­принимательским. Как мудро заметил П. Дракер, предприимчи­вость — скорее тип поведения, чем личностная характеристика. Предпринимательское управление как один из новых подходов акцентирует внимание на поиске новых возможностей, что по­зволяет организации быстрее адаптироваться и гибко реагиро­вать на происходящие изменения.

Характерными признаками предпринимательской организа­ции являются:

♦ поиск новых возможностей;

♦ гибкость;

♦ адаптивность;

♦ способность к непрерывным изменениям и обновлению;

♦ нацеленность на инновацию.
Предпринимательской может быть любая организация, как

коммерческая, так и некоммерческая. Это может быть вновь создаваемая и уже существующая организация любого разме­ра — малая, средняя, крупная. Определяющим здесь являются не продукция и услуги, предлагаемые организацией, не разра­батываемые технологии, не используемые организационные струк­туры, а тип поведения, стиль работы, действия, осуществляе­мые для поддержки предпринимательства.

Главное, что отличает предпринимательскую организа­цию, — это поиск новых возможностей.

Основой предпринимательской организации является предпринимательский процесс от определения возможностей до

их реализации, который должен осуществляться на всех уров­нях иерархии. Все остальное: стратегии, организационные струк­туры, ресурсы, решения и т. п., постоянно меняется, так как служит для поддержания предпринимательского процесса. Это напоминает самоадаптацию биологических систем. Это возмож­но лишь при условии, что предпринимательское мышление ста­новится основой управления организацией, а предприниматель­ство — философией управления. Организационная структура предпринимательской организации характеризуется гибкостью, небольшим числом иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации, сетевым построением.

В предпринимательской организации формируется новый тип менеджера — менеджер-предприниматель вместо менедже­ра-администратора. Философия управления предприниматель­ской организации — меньше менеджмента, больше предприни­мательства. Люди, работающие в предпринимательской органи­зации, должны ощущать себя членами сообщества предприни­мателей, испытывать чувство сопричастности. Для этого поощ­ряются различные формы сотрудничества, поддерживаются различного рода внутриорганизационные объединения, напри­мер малые группы. Их успешное использование в известной на рынке персональных компьютеров компании Apple подтолкнуло IBM к созданию своего варианта малых бригад (автономные тру­довые отряды). Люди, а не формальные процедуры определяют успех предпринимательской организации, поэтому принятие решений часто осуществляется по неформальным правилам. Боль­шое значение имеют профессиональные знания и личные кон­такты внутри организации. Решения часто основаны на интуи­ции, а не на рациональном расчете, и связаны с риском >

Поиск новых возможностей, который лежит в основе предпринимательской организации, требует самоуправления. Суть его состоит не в развитии традиционных форм демократи­зации управления (коллективное принятие решений, развитие различных форм участия членов трудового коллектива в управ­лении и т.п.), а в передаче предпринимательских полномочий, предоставлении каждому работающему права самостоятельно принимать и реализовывать решения в рамках своей компетент­ности. Контроль со стороны руководства ограничен и направлен на конечные результаты. Предпочтение отдается самодисципли­не и самоконтролю.

Чтобы выявлять новые возможности, необходимо распола­гать правильной и своевременной информацией. Развитие само­управления означает возможность ее получения и интенсивного обмена ею между всеми работниками, доступ к необходимой информации, эффективные коммуникации между высшим ру­ководством и другими членами организации. В этих целях ком­пания Microsoft, мировой лидер в разработке программных про­дуктов, создала и успешно использует внутри организации сис­тему электронной почты, по которой любой из сотрудников мо­жет напрямую обратиться к главе корпорации Биллу Гейтсу.

Так как решения часто принимаются на том уровне, на котором реализуются, то самоуправление предполагает переме­щение не только информации, но и ресурсов внутри организа­ции, обеспечение ими работников для самостоятельного исполь­зования.

За последние 20—30 лет крупные зарубежные компании в сфере бизнеса, такие, как IBM, Johnson and Johnson, Microsoft и др., прошли путь от традиционного предпринимательства (ан­трепренерство) к внутреннему предпринимательству (антрепре­нерство) и наконец к созданию предпринимательских организа­ций.

ГЛАВА 10

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Основу деятельности людей в любой организации состав­ляют общие цели, интересы, ценности. Одной из главных ха­рактеристик жизнедеятельности организации сегодня является ее культура.

Исследование темы организационной (корпоративной) куль­туры с 80-х гг. XX в. становится одной из ключевых в мировой управленческой литературе. Интерес к этой проблеме был обус­ловлен следующими факторами:

♦ динамизм и неопределенность внешней среды; возраста­
ние значимости интеллектуального фактора в развитии органи­
зации;

♦ коллегиальные формы управления и принятия управлен­
ческих решений требуют особого психологического климата и
культивирования творческой обстановки в организации;

♦ увеличение роли тех элементов труда, в которых высо­
кие результаты и эффективность достигаются не только за счет
трудолюбия, аккуратности, надежности, но также за счет
контактности, творческого подхода, стратегического мышления;

♦ изменение характера работы вследствие внедрения ком­
пьютерных систем, обслуживание которых требует независи­
мых и «думающих» сотрудников;

♦ смена ценностных ориентации, при которых дальнейшие
административные воздействия, жесткие инструменты управ­
ления неэффективны.

Организационная культура — это совокупность обществен­но-прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и под­держиваемая в области организационных отношений. Организа­ционные отношения — это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Организационная культура — весьма подвижная катего­рия, зависящая от мирового общественного развития: развития

страны, компании и т. д. В противоположность организационной культуре существует псевдоорганизационная культура, сфор­мированная на базе гипертрофированных общественных усло­вий, например организационная культура террористических и мафиозных организаций, организационная культура наркобиз­неса. Конечно, влияние псевдоорганизационной культуры нич­тожно по сравнению с естественной организационной культу­рой.

Организационная культура — это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и груп­повых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показате­лей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и организацией, перспектив развития.

Организационная культура, таким образом, регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководством и подчиненными, а также деятельность в техно­логической среде. Она находит отражение в стратегии и струк­туре предприятия, в принципах управления, которые, в свою очередь, рассматриваются как инструменты организационной культуры.

Организационная культура ■— это своеобразное «внутрен­нее сознание» организации. Благодаря ей все параметры в орга­низационной жизни действуют на «автопилоте» при принятии решений, распределении власти, поведении персонала. Подобно тому, как в головном мозге функционируют рационально-рече­вая и эмоционально-образная подсистемы, так и в организации наряду с рациональными элементами действуют не всегда осоз­наваемые духовные факторы.

Организационная культура является элементом внутрен­ней среды организации. Организации, так же как этнические группы, народности, национальности, семьи, имеют свое «лицо», собственную уникальную культуру, которую определяют прежде всего работающие в ней люди, их предположения, ценности и убеждения. Если организация относительно крупная, то в ней формируется как общая организационная культура, характер­ная для всей организации в целом, так и локальная, или суб-

Таблица 10.1

Составляющие организационной культуры
Индивид	Организационная культура	Фирма
Ценности
Нормы поведения
Ритуалы, символика

культура, формирующаяся в его подразделениях, филиалах. Организационная культура имеет составляющие элементы, и можно выделить факторы, которые оказывают влияние на нее:

♦ национальная культура;

♦ профессиональная культура;

♦ миссия организации;

♦ идеология общества;

♦ политика;

♦ мода;

♦ законы;

♦ традиции, обычаи, ритуалы организации.

Рынок

Общество

Культура фирмы

Проявляется через:

Представления о ценностях

Из них выводятся:

Нормы и правила поведения

Формируется:

Конкретное поведение работников внутри и вне фирмы

Рис. 10.1.Модель формирования организационной культуры

Организационная культура как элемент и переменная внут­ренней среды организации имеет свою структуру, а соответ­ственно, и элементы:

♦ ценности, социальные установки;

♦ нравственные принципы, деловая этика;

♦ мотивация работников;

♦ организация труда и контроль;

♦ стиль руководства;

♦ разрешение конфликтов;

♦ принятие решений; коммуникации.

В основе организационной культуры — ее ценности, имею­щие долговременное значение; они не сводятся к количествен­ным показателям, характеризуются в большей мере качествен­но и задают смысл деятельности членов организации. Их значе­ние острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.

Ценности — это общие убеждения, вера в то, что хоро­шо, и осознание того, что плохо. В качестве инструмента вне­дрения ценностей в сознание и их изменения может служить, в частности, эмоционально насыщенное проведение наиболее зна­чимых мероприятий, например, официальных церемоний, че­ствования сотрудников, пикников, собраний акционеров, а так­же создание фирменных песен. Все это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический эффект воздействия. Творцами и выразителями ценностей выс­тупают, как правило, чаще всего основатели предприятий.

Ценности организационной культуры, носителями которых являются прежде всего лидеры, в конечном счете переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуют­ся в кодексах чести, правилах поведения персонала и т. п.

В последнее время происходят существенные сдвиги в шкале ценностей работников. Такие из них, как долг, дисциплина, повиновение, утрачивают свое былое значение. Зато возрастают ценности, связанные с самовыражением индивида. Поэтому в практике менеджмента методы мотивации персонала и стиль управления должны в качестве критериев эффективности учи­тывать творческую деятельность, свободу действий и ответствен­ность, расширение контактов с руководством и коллегами, по­вышение квалификации.

В связи с этим можно определить традиционные ценнос­ти организации, к ним относятся:

♦ дисциплина;

♦ послушание;

♦ иерархия;

♦ достаточность;

♦ власть;

♦ достижение;

♦ надежность.

Современные ценности организации отличают:

♦ самореализация;

♦ участие;

♦ коллективная инициатива;

♦ творчество;

♦ децентрализация;

♦ самостоятельность;

♦ гибкость.

В практике менеджмента организационная культура может быть выражена через:

♦ назначение организации (миссия, цели, задачи, приорите­
ты);

♦ быстроту обновления тех или иных сторон деятельности
(например, технологии) и диверсификации;

♦ совместно разделяемые взгляды и ценности, нормы и
убеждения;

♦ стиль управления;

♦ критерии достижения целей и оценки результатов;

♦ средства внутренней интеграции в коллективе (язык, мифы
и ритуалы, приемы отбора и включения новых членов в организа­
цию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений,
система поощрения и наказания).

В современном менеджменте можно определить два уровня организационной культуры: «сильный» (высокий) и «слабый» (низ­кий). Признаками «сильной» (высокой) организационной куль­туры являются: приоритет решения социальных задач в орга­низации; готовность к разумному риску и нововведениям; груп­повые формы принятия решений; ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

При таком уровне культуры в организации менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким админист­ративным процедурам. В то же время в такой культуре возмож­ны конфликты: свободная критика часто переносится на лично­сти, на руководство и порой переходит грань допустимого.

«Слабая» (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций, распоря­жений. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели. Следует, однако, подчеркнуть, что понятия «сильная», «слабая» организационная культура относи­тельны. Применительно к конкретному предприятию все зави­сит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содер­жание, с реальностями внешнего окружения.

В нашей стране традиционно предприятием высокой куль­туры считалось то, которое «укладывалось» в определенные об­разцовые нормы, каноны. Организационная культура рассмат­ривалась как совокупность знаний и умений по рационализации производства в соответствии с неким заранее рассчитанным об­разом. В таком представлении, естественно, коллектив являлся «придатком» к машине, к определенным производственным фун­кциям.

В рыночной экономике условием работы предприятия ста­новится умение действовать на предельно широком поле неяс­ных и нечетких способов поведения. Требуется гибкость менедж­мента и исполнителей, личностей на производстве. Орга­низационная культура начинает определять пределы гибкости системы в экстремальных ситуациях, она выражает степень „подготовленности коллектива к осуществлению преобразований, и степень его зрелости рассматривается именно под этим углом.

В завершение этой темы можно определить следующий ал­горитм управления организационной культурой:

Убедиться, что высшие и средние управленческие звенья сознают необходимость изменения культуры и решительно го­товы в течение длительного срока прилагать к этому большие усилия.

Привлечь к процессу управления ярких личностей, собираю­щих вокруг себя компетентную, сплоченную команду сподвижни­ков и своим энтузиазмом, убежденностью, примерами создаю-

щих в коллективе творческую обстановку. Новый лидер — тво­рец новой культуры, ее традиций, форм, символов.

Разработать новые, а главное — ясные концепции и стра­тегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыноч­ных перспективах и формирующие новую организационную куль-

ТУРУ-

Определить, какой компания хотела бы видеть себя в гла­зах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.

Уделить самое серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых концеп­ций, новых культурных ценностей.

Воспитывать у персонала общекорпоративное мышление (через участие в выработке общих решений, стажировку в раз­личных подразделениях, демонстрацию фирменного стиля и т.д.).

Создавать творческую обстановку, помогающую людям ду­мать нетрадиционно за счет:

♦ ослабления контроля за процессами деятельности и пере­
хода к контролю за ее результатами, т.е повышения ответствен­
ности; обеспечения свободы общения работников, распростра­
нения информации, гласности;

♦ стимулирования экспериментаторства, инициативы, рис­
ка; создания атмосферы команды.

Изменить систему вознаграждения и моральных оценок, способствующих расширению эффективно работающих подразде­лений и ликвидации плохо работающих. Решительно избавлять­ся от неэффективных подразделений.

Большое значение для перестройки организационной куль­туры имеет формирование «фольклорного банка,», содержащего в поучительно-компактной форме опыт успешного решения про­блем. При этом искусно применяются методы из сферы рекла­мы. Подчас они помогают навязать образ, весьма отличный от реальности. «Человек «Тойоты» — может!» — блестящая рекла­ма! Что может? Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают ав­томатическую реакцию на образ компании. А это, в свою оче­редь, рефлексируется в поведении персонала.

Другим методом является мифилогизация прошлого и настоящего. Описывая опыт «образцовых» компаний, американ-

ские исследователи отметили: «Й вот, оказывается, образцовые компании — это беззастенчивые собиратели и рассказчики ис­торий, легенд и мифов, подкрепляющих их основные убежде­ния». При этом вырабатываются стереотипы, часто подавляю­щие способность критически анализировать действительность, но сохраняющие иллюзию правдивости, причастности к це­лому.

Во внутрифирменное управление активно привносятся инструменты из практики средств массовой информации. «Жиз­ненно важные ценности» корпораций распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональ­ные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Формирование культуры руководителями компаний все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Рек­лама на телевидении и по радио, многочисленные книги и жур­налы формируют образ компаний и обязывают персонал к опре­деленным типам поведения. Очень крупные затраты, которые бизнес отпускает на «культурную» составляющую, окупаются.

ГЛАВА 11

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

В предыдущих темах мы достаточно подробно рассмотрели управленческие аспекты управления с точки зрения системного методологического подхода, определили основные составляю­щие этой системы. Теперь перейдем к характеристике управле­ния и менеджмента как особого вида деятельности. Раскроем сущность и основные составляющие этой деятельности. Помо­жет это сделать процессный методологический подход к менед­жменту.

Представители классической, административной школы управления (основатель — Анри Файоль) раскрыли содержание управленческой деятельности. Процесс управления ими был пред­ставлен как процесс реализации пяти функций управления (пла­нирование, организация, мотивация, контроль и руководство) и двух связующих процессов (принятие решений и коммуника­ции). Функции управления, представляющие обособленные виды управленческой деятельности, порождены разделением управ­ленческого труда и объединяют однородные по характеру эле­менты управленческого воздействия.

Функция как категория менеджмента характеризует су­щественный вид управленческой деятельности, или объективно необходимый вид отношений между людьми, будучи проявле­нием сущности менеджмента. Как возможная область формиро­вания управляющего воздействия функция менеджмента пред­полагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходи­мая область процесса управления, имеющего временную и про­странственную определенность и конечную результативность.

Процесс управления — совокупность и непрерывная после­довательность взаимосвязанных действий управленческих ра­ботников по реализации функций менеджмента, осуществляе­мых по особой технологии и направленных на достижение целей

социально-экономической системы на основе применения управ­ленческих принципов, методов и средств.

Изучение функций управления — одна из главных задач управления, так как любое их изменение приводит к измене­нию структуры управления. Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и ме­стом функций в цепочке: цель — функция — решение. Состав функций, следовательно, определяется реализуемыми целями, а состав решений — всей совокупностью функций управления. Таким образом, функция становится связанной с объектом уп­равления и системой управления, являясь в то же время опре­деленной стадией управления.

Анализ современной литературы и мировой практики ме­неджмента позволяет говорить о широком использовании функ­циональной концепции процесса управления. Несмотря на неко­торое расхождение в названиях функций и в их составе, наблю­дается устойчивая тенденция определять управленческий цикл через последовательность исходных функций менеджмента. Ес­тественно, что содержание функций управления претерпело существенные изменения в сравнении и с работами А Файоля и Г. Эмерсона в связи с кардинальными изменениями экономичес­ких отношений в рыночной экономике.

Концепция менеджмента как процесса выполнения взаимо­связанных функций планирования, организации, мотивации, контроля, руководства объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного управления, административную, классическую теорию, бихевиористскую школу, исследующую поведение людей исходя из развития потребностей и формиру­ющую теорию мотивации. В дальнейшем развитии процессная модель менеджмента уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, эко­номико-математических методов и моделирования.

Как системообразующий фактор функция менеджмента тес­нейшим образом связана с социально-экономическими условия­ми функционирования и развития организаций. Поэтому содер­жание функций менеджмента многогранно.

Итак, функция управления — это обособленный вид дея­тельности, которая объективно необходима для реализации

целей функционирования. Это обособленный однородный вид де­ятельности, реализуемый путем принятия решений: Это озна­чает, что функции управления играют решающую роль в сис­теме производственных отношений на всех уровнях управления. При таком понимании функций управления они являются опре­деляющими и при формировании структуры управления.

Современные условия формирования в России рыночных отношений в экономике и менеджменте обусловливают потреб­ность в классификации функций менеджмента, установление их связей и взаимозависимостей. Признаками выделения функ­ций менеджмента, по мнению профессора А.В. Тихомировой,-могут стать методологические, исследовательские критерии ме­неджмента: менеджмент как воздействие; как процесс выработ­ки и реализации решения; как система управления; как управ­ление воспроизводственным процессом и развитием; как про­фессиональная деятельность.

Суть концепции классификации функций — в содержании взаимосвязей функций менеджмента и механизмов этой взаимо­связи, что позволяет не только представить весь функциональ­ный спектр менеджмента, но и сделать .важные методологичес­кие предложения.

Смысл данного предложения в том, что любое управлен­ческое решение следует обосновывать с позиций системы ме­неджмента и с учетом всех его аспектов (воздействия, процесса управления, профессионализации, воспроизводства и развития). Поскольку содержание проблем обусловлено преимущественно объектом, при обосновании управленческих решений обычно описывается объект до и после реализации решения. По мнению автора этого подхода, учитывая многоаспектность управленчес­кой деятельности, при обосновании управленческих решений моделируется и управленческая деятельность как процесс вы­работки и реализации решений с учетом влияния на другие ас­пекты управления. Например, если принимается решение об изменении номенклатуры изделий, обоснование касается не толь­ко вс >х аспектов производственной деятельности, но и измене­ния всех функций управления.

Существует несколько подходов к классификациям функ­ций управления. В данном пособии приводится классификация

профессора А. В. Тихомировой. Автор выделяет четыре группы функций¹:

♦ основные функции менеджмента;

♦ процессные функции менеджмента;

♦ функции систем менеджмента;

♦ функции профессионализации менеджмента.

Основные функции менеджмента. Основные функции менед­жмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры и масштаба категории, системностью и универсальнос­тью использования в разных сферах деятельности. Главная их осо­бенность в том, что каждая основная функция менеджмента пред­ставляет собой отдельный процесс управления по выработке средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения об­щих результатов социально-экономической системы.

Целепсм	гагание ^^ Стратегополагание		Контроль ^^^"^ ^ Оценка
^^
\		i
Планир	звание ^— Регулирование		Организация ^**— ^-^*^*^ Координация
^^		«С- ;
\	А 1 i	1 1
Мотивация ^^--^^		Гуманизация ^—
^ Стимулирование	«г------------------ •	^^-— Корпоративность	■« —	__ j

Рис. 11.1.Взаимосвязь между основными функциями менеджмента

Каждый из шести блоков функций, показанных на схеме, представляет собой обособленный этап процесса управления объектом, проектом, организацией. В каждом блоке — два вида функций, взаимосвязанных между собой и взаимодополняющих друг друга. При одном и том же назначении функции одного блока отражают особенности, характерные для менеджмента разных сфер управляемой деятельности, разных уровней уп­равления и объектов.

¹ Тихомирова А. В. Менеджмент (теория и методология): Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 26.

Каждая из основных функций выступает критерием выде­ления функционального менеджмента как самостоятельного про­цесса и системы управления. Можно говорить о целевом, стра­тегическом, мотивационном, корпоративном менеджменте. В то же время весь комплекс основных функций дает системное пред­ставление о процессах управления любой социальной и социаль­но-экономической системой.

В рамках каждой основной функции можно определить приоритетные средства воздействия, которые наиболее часто используются менеджерами в процессах управления. Состав при­оритетных средств воздействия выбирается менеджером в зави­симости от конкретной ситуации, поэтому в таблице приводится лишь основной их состав.

Таблица 11.1 Основные функции менеджмента и средства воздействия

№ п/п	Основные функ­ции	Приоритетные средства воздействия
	Целеполагание Стратегополага-ние	Потребности, миссия, цели, потенциал, ресурсы, результат, информация Стратегия, тактика, инновация, потенциал, ресурсы, организация, информация
	Планирование Регулирование	Гипотеза, концепция, прогноз, программа, план Закон, регламент, стандарт, норматив, налог, льго­ты, штрафы, пошлины, лицензии, информация
	Организация Координация	Процесс, система, структура, технологии, ресурсы, коммуникации, информация, методы Согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость
	Мотивация и ак­тивизация Стимулирование	Потребности, интересы, мотивы, методы, ожида­ния, установки, власть, лидерство, стиль Мотивы, стимулы, методы, рычаги, механизмы, льготы, штрафы, карьера
	Гуманизация Корпоративность	Этика, культура, традиции, образованность, право­вое сознание, профессионализм Ценности, атмосфера, лидерство, убеждения, кли­мат, совместимость, карьера
	Контроль Оценка	Нормы, правила, инструкции, технологии, анализ Показатели, критерии, процедуры, экспертиза

Целеполагание как основная функция менеджмента ориен­тирует социально-экономическую систему во времени и в про­странстве. Ее основное назначение заключается в постановке, определении и формулировании целей управления в соответ­ствии с потребностью народного хозяйства и общества в произ­водимой организацией продукции (услугах), в обосновании ре-сурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом (персонала, технологии, организации, информации). Цели производственно-хозяйственной организации должны соответствовать реальной потребности в ее продукции. Также реальной должна быть и стратегия ее достижения.

Стратегополагание как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему на при­оритеты в средствах и методах достижения ее миссии и целей.

Потребность

Цель

Оценка процесса,

результата и последствий

Стратегическая линия поведения

Потенциал (ресурсы)

Будущее сбстояние ПХС

Рис. 11.2. Процесс формирования стратегии развития производственно-хозяйственной системы (ПХС)

Так, стратегией перехода российской экономики на рыноч­ные отношения хозяйствования выступает ее кардинальная пе­рестройка, т.е. формирование многоукладной экономики, ори­ентированной на потребителя в лице населения страны, на его спрос и доходы, на обеспечение уровня жизни, соответствую­щего развитию производительных сил, а также обеспечение со­циальной и правовой защищенности населения страны.

Основная задача менеджеров — добиваться реальных ко­нечных результатов деятельности организации в данной конк­ретной ситуации. Поэтому уяснение целей организации, ее пер­сонала, а также своих целей и дает возможность менеджеру определить или уточнить исходные стратегические позиции, выявить сильные стороны организации и эффективно их исполь-

зовать. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отразится на дру­гой. В процессе управления .осуществляется постоянный про­цесс их согласования, определения их соответствия.

Стратегия управления рассматривается в условиях рыноч­ных отношений как мощный управленческий инструмент, с по­мощью которого современная организация противостоит изме­няющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Различают стратегию предпринимательского типа, направлен­ную на реализацию изменяющихся условий внешней среды, и стратегию рационализаторского типа, направленную на реали­зацию внутренних факторов. Стратегия бизнеса дает ответы на следующие вопросы: какие виды продукции изготовлять, куда и кому сбывать, какие технологии разрабатывать, каким обра­зом добиться конкурентного преимущества. Стратегия управле­ния вырабатывается, как правило, на длительный период. Для менеджеров важно правильно провести анализ, оценку разви­тия и выбрать приоритетные стратегии как по каждой из сфер деятельности, так и в целом для производственно-хозяйствен­ной системы.

Планирование как основная функция менеджмента пред­ставляет виды деятельности по формированию средств воздей­ствия, обеспечивающих единое направление усилий всех чле­нов организации к достижению общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое понятие имеет свое назначение в системе планирования. Так, концепция — это идея, теоретические и методологические ос­новы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая управленческая проблема для ее воплощения в практику проходит стадию концепции. Прогноз — научное предвидение возможного состояния экономики, общества, кбнкретной орга­низации в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются, как правило, на достаточно долгий период времени. Программа — законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объеди­ненных единой целью и конкретным конечным результатом. В современных условиях формирование целевых комплексных про­грамм в бизнесе и их реализация играют все возрастающую

роль в процессах управления. Их преимущество связано с более четкой ориентацией на конечный результат, с формированием более эффективной системы контроля и мотивации деятельнос­ти персонала, с сокращением бюрократических процедур и по­вышением оперативности управления, с более четкой системой ответственности, координации и регулирования деятельности. В условиях России, особенно в период реформирования, программ­ное управление становится распространенным видом управле­ния.

Регулирование — вид деятельности по поддержанию режи­мов функционирования организации в сфере действия объек­тивных законов, принципов и обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций. В процессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации по взаимодействию государственных и рыночных регуляторов. Данная основная функция выполняет роль адаптации менедж­мента к устанавливаемым государством параметрам, таким как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и реаги­рования на изменение макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта (ВВП).

Организация как основная функция менеджмента представ­ляет собой вид деятельности по упорядочению совместной дея­тельности людей для достижения целей. При реализации дан­ной функции оперируют категориями «процесс», «система», «коммуникации», «организационно-стабилизационные методы», «организационно-распорядительные средства». Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в систе­ме управления. Поэтому организация управления — это форми­рование условий устойчивости и гибкости социально-эконо­мической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов