Функции профессионализации менеджмента

Четвертая группа функций менеджмента. Профессионали­зация — ключевая особенность менеджмента. Именно професси­онализация отличает менеджмент от других видов социального управления. Базой формирования данной особенности менедж­мента служит развитие теориии методологии менеджмента, обоб­щение искусства управления и опыта хозяйствования, действу­ющая разветвленная система подготовки менеджеров, разнооб­разные программы и формы обучения. По критерию профессио­нализации менеджмента выделяют две группы функций:

1. Функции профессионализации деятельности:

♦ ментальности;

♦ интеллектуализации;

♦ инновационности;

♦ предприимчивости;

♦ социальной ответственности и риска;

♦ результативности и эффективности;

♦ качества и конкурентоспособности;

♦ управляемости и оперативности.

2. Функции профессионализма менеджеров:

♦ организованности и решительности;

♦ гуманности и этичности поведения;

♦ компетентности;

♦ правового сознания;

♦ инициативности;

♦ целенаправленности.

С развитием менеджмента функции профессионализации управления обогащаются новым содержанием, возникают но­вые функции. В настоящее время активно исследуются пробле­мы профессионализации функциональных менеджеров, а также проблема профессионализации управленческого персонала, со­здаются модели формирования карьеры по основным управлен­ческим профессиям.

Подготовка профессиональных менеджеров в России, пе­реориентация кадров, повышение квалификации— ключевые проблемы в менеджменте. Это обусловлено традиционной для

России структурой управленческого персонала, в которой по­чти половину численности управленческого аппарата основного звена хозяйствования составляют линейные руководители, спе­циалисты — 22%, экономисты и инженеры-экономисты — 9%

Численность аппарата управления в народном хозяйстве в 1995 г. составляла около 15% в общей численности занятых ра­ботников. В России проявляется тенденция роста численности аппарата управления, несмотря или вопреки коренным струк­турным преобразованиям в управлении экономикой и менедж­менте. По данным за 1995 г., численность аппарата управления в основном звене промышленного производства составила 19%. Де­формированная структура управленческих кадров характерна для всех уровней управления экономикой. По данным за 2006 г., в органах государственной власти и управления сложилась сле­дующая структура: руководители составляют 32,5%, специали­сты — 45,3, служащие — 9,5, рабочие — 10,2%.

Приведенные данные убеждают в необходимости комплекс­ного подхода к использованию управленческого, кадрового по­тенциала и прежде всего к повышению профессионализма, предприимчивости, что будет способствовать обеспечению опе­ративности и организованности работы на научной основе.

Функции профессионализации следует рассматривать как связующие звенья в методологии исследования управленческой деятельности. На схеме показаны взаимосвязи видов деятельно­сти или функций менеджмента, последовательность их форми­рования и оценки, а также место в процессах развития эконо­мики и менеджмента.

С позиций формирования результативно и эффективно действующей системы менеджмента ключевую роль играют спе­цифика и назначение объекта управления, его структура и вза­имосвязи. Характеристики последнего выступают исходным ус­ловием формирования процессов управления, выбора средств воздействия в последовательности основных функций менедж­мента; специфика и качество решаемых проблем и состояния объекта управления позволяют формировать процессы развития системы менеджмента.

Вся рассмотренная совокупность функций воздействует на профессиональные требования, предъявляемые к управленчес­кому аппарату и менеджерам, что и составляет содержание функций профессионализации менеджмента.

				Основные функции менеджмента: Целеполагание Планирование Организация Мотивация Гуманизация Контроль
		♦ *
Функции систем . менеджмента: Управление маркетингом Управление производством Корпоративное управление Управление проектами Управление инвестиционное Управление инновациями		Процессные функции менеджмента: Исследование и диагноз ситуации Выявление и структуризация проблем Разработка и обоснование альтернатив Принятие управленческого решения Управление реализацией решения Оценка результативности	еж-	Функции развития: Антикризисное управление Интеграция Диверсификация Самоуправление Глобализация
		Функции профессионализации менеджмента: Инновационность Предприимчивость Ответственность и риск Результативность и эффективность Управляемость и оперативность

Рис. 11.4. Формирование взаимосвязей функций менеджмента

Результативность профессионализации является основой результативности процессов выработки управленческих реше­ний, правильного выбора и эффективного использования средств и методов воздействия в разрезе и последовательности основ­ных функций менеджмента, что в совокупности характеризует результативность системы управления данного вида менеджмента. А характеристики способности системы управления реализовать потенциальные возможности объекта управления и реальные социально-экономические условия экономики позволяют достичь определенного уровня развития.

Существует также традиционный, классический подход определения количества и содержания функций менеджмента. Он был определен основоположниками менеджмента и дополнен практикой менеджмента. В соответствии с этим подходом цикл управленческой деятельности рассматривается как взаимосвязь пяти управленческих функций и двух связующих процессов. В дальнейших главах учебного пособия дана детальная характе­ристика этих видов управленческой деятельности.

ГЛАВА 12

ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспектив­ные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

Планирование — это базовая, стартовая функция менедж­мента. Именно с составления планов начинается деятельность любой организации.

Планирование— процесс определения целей и приоритет­ных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Планирование — это заблаговременное решение вопросов: Что следует сделать?

Когда следует сделать?

Как следует сделать?

Кто должен сделать?

У планирования есть пять важ­ных целей:

♦ снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды;

♦ сосредоточить внимание на главных задачах:

♦ обеспечить экономичное функционирование;

♦ интеграция де­ятельности различных подразделений в достижении целей пред­приятия;

♦ облегчить контроль.

Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и дос­товерную информацию о состоянии внешней и внутренней среды, оперативно «улавливать» и предвидеть все происходящие в них изменения.

В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются:

♦ плановое реагирование (выявление изменений, происхо­
дящих во внешней среде, и адаптация структуры организации
и ее деятельности к этим изменениям); '

♦ упреждающее тонирование (будущие характеристики
внешней среды прогнозируются, и, соответственно, характер
будущей плановой деятельности «подстраивается» под ожидае­
мые внешние условия);

♦ активное плановое воздействие (определяются желатель­
ное состояние внешней среды и способы достижения такого со­
стояния).

Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтро­лируемое.

Существует несколько разновидностей планов, их можно сгруппировать следующим образом:

1. По уровню управления:

♦ корпоративные;

♦ отдельного предприятия;

♦ подразделения предприятия;

♦ проекта;

♦ задачи.

2.По временному признаку:

♦ перспективные (до 10—15 лет);

♦ среднесрочные (до 3 лет);

♦ годовые;

♦ оперативные (на квартал, месяц).
3. По типу:

♦ стратегические;

♦ тактические;

♦ операциональные;

♦ нормативные (бюджетные).

4. По временной ориентации в технологии разработки:

♦ реактивные (ориентация у плановиков на прошлое);

♦ инактивные (ориентация у плановиков на настоящее);

♦ преактивные (ориентация на будущее — упреждение);

♦ интерактивные (ориентация на взаимодействие, учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но нераз­делимые аспекты планируемого).

5. По объекту (предметной области):

♦ производство;

♦ маркетинг;

♦ капитальное строительство;

♦ материальное снабжение и запасы;

♦ кадры;

♦ финансы;

♦ организационный;

♦ развитие (совершенствование);

♦ бизнес-план.

По составу лиц, участвующих в планировании: традици­онное, осуществляемое профессиональными плановиками; парти-сипативное — с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает.

План — это документ, фиксирующий решения относи­тельно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов. Чем сложнее объект планирования, тем больше планов, слож­ных и многосторонних, используется в управлении.

План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении — это бюджет.В узком смысле назначение бюдже­та состоит в сравнении фактических затрат с плановыми пока­зателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресур­сов.

На предприятии разрабатывается много видов бюджетов, которые можно объединить: в основной, операционный, финан­совый.

Основной бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансо­вых документов:

♦ прогноза счета прибылей и убытков;

♦ прогноза движения денежных средств;

♦ прогноза баланса предприятия.

Основной бюджет разрабатывается на базе операционного и финансового. Первый состоит из бюджетов:

♦ продаж;

♦ производства;

♦ запасов;

♦ затрат на материалы;

♦ накладных расходов;

♦ прямых затрат на оплату труда;

♦ коммерческих расходов;

по

♦ управленческих расходов;

♦ прибылей и убытков.
Финансовый бюджет включает:

♦ инвестиционный бюджет;

♦ кассовый бюджет;

♦ балансовый отчет.

Фундаментом бюджетирования является правильная оценка объема продаж, а следовательно, хорошо «поставленные» марке­тинговые исследования и как их результат — план маркетинга.

К сожалению, бюджеты быстро устаревают. Существует два направления смягчения этого недостатка:

1) создание «роллинг»-бюджетов. В каждый квартал годо­
вого бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых —
переоценить следующие девять месяцев;

2) гибкое отношение к бюджету. Внесение изменений в
существующий бюджет по мере их появления.

Формы планирования

Современная практика менеджмента выделяет три основ­ные формы внутрифирменного планирования:

♦ централизованное;

♦ децентрализованное;

♦ комбинированное.

Выбор формы планирования зависит от масштабов органи­зации, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, развитости техни­ческой базы информационных технологий и т. д.

Централизованная форма планирования. При руководстве предприятия имеется центральная служба (отдел) планирова­ния. Она подчиняется непосредственно президенту (генерально­му директору) или одному из его заместителей. Ее главная функ­ция — разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделе­ния не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.

Ill

Эта форма используется, как правило, в объединениях пред­приятий одинакового или близкого производственного профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сокра­тить персонал, занятый планированием. Основное преимуще­ство централизованной формы — большие возможности для осу­ществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.

Децентрализованная форма планирования. В крупных кон­цернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная рабо­та по планированию сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соот­ветствии с указаниями высшего руководства лишь общее на­правление развития концерна. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятель­ностью. На основе планов подразделений центральная служба составляет единый план, который используется как средство контроля.

Центральная служба при децентрализованной форме пла­нирования должна учитывать два основных требования:

♦ по своей организационной структуре быть приспособлен­
ной для координации работы всех отделов аппарата управления
и направлять деятельность всех подразделений фирмы по еди­
ному плану, соответствующему общей политике;

♦ строить свою работу с учетом новейших достижений
информационных технологий на базе компьютерной техники.
Фирмы стараются формировать центральную службу планиро­
вания из самых творческих, способных к аналитической работе
специалистов, умеющих использовать новейшие методы и сред­
ства планирования, а также оценивать основные направления
развития технического прогресса применительно к запросам и
условиям деятельности компании.

Комбинированная форма планирования содержит элементы и составляющие первых двух форм планирования.

Процесс планирования

Непосредственно процесс планирования состоит из четы­рех стадий:

1) постановка целей организации;

2) анализ внешней и внутренней среды организации, оценка ее сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей (PEST и SWOT анализ);

3) изучение и анализ альтернатив программ действий орга­
низации;

4) выбор программ и их реализация.

Необходимость в составлении планов требует от менедже­ров не только способности мыслить в перспективе, одновремен­но совершая практические действия, но и, пожалуй, более глав­ного навыка — умения выделять цели.

При постановке целей менеджер должен выяснить: в ка­ком состоянии находится организация; в каком состоянии она хочет находиться; что для этого необходимо сделать?

Определив таким образом перечень целей, менеджер так­же должен осознавать степень значимости каждой из них и уметь выделять: главные цели (ГЦ); важные цели (ВЦ); проме­жуточные цели (ПЦ); низшие цели (НЦ). В соответствии с та­кой классификацией процесс постановки и определения целей можно представить в виде «дерева целей».

пц

пц

ПЦ

пц

[нц| 1 нц 11нц||нц[ |нц||нц| |нц11нц|[нц] |нц| |нц] [нц|

Рис 12.1. «Дерево целей»

В качестве современных требований к целям можно предъя­вить следующие: ясность целей, четкость, реальность, соизме­римость с возможностями организации; дифференцированность по времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

В мировой практике управленческой деятельности широко используется управление по целям (англ. МВА). Этот метод уп­равления позволяет объединить такие функции менеджера, как планирование и контроль. Этот метод управления можно пред­ставить следующими этапами:

1) выработка целей;

из

2) планирование действий;

3) проверка и оценка работы;

4) корректирующие меры.

Управление по целям подразумевает, что руководители бу­дут формулировать на своем уровне цели, с тем, чтобы довести их до своих подчиненных, те, в свою очередь, будут формули­ровать свои цели, руководствуясь целями руководителей. Та­ким образом, управление по целям помогает увязать цели под­чиненных с целями начальника и всей организации в целом. В отдельной литературе по МВА именуется как философия уп­равления, ориентированная на результаты.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — особый вид плановой ра­боты, состоящей в разработке стратегических планов, предус­матривающей выдвижение таких целей и стратегий развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адап­тацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегичес­кое планирование представляет собой процесс определения це­лей организации, а также путей их достижения.

Стратегическое планирование отвечает на следующие воп­росы:

Какие долгосрочные возможности представляются пред­приятию с учетом внутреннего потенциала и ожидаемых изме­нений рынка?

Какие стратегии необходимы, чтобы привести в соответ­ствие внутренние возможности с ожидаемыми внешними изме­нениями?

Одновременно в рамках стратегического планирования разрабатываются и оцениваются альтернативные варианты, а также устанавливаются приоритеты. Модель стратегического планирования можно представить следующим образом.

В системе стратегического планирования можно выделить четыре основных этапа:

Оценка — менеджеры проверяют конкурентоспособность организации, определяя сильные и слабые стороны.

Миссия	Анализ среды и прогнозирование	Цели	Стратегия		Реализация и контроль
				i

Рис. 12.2.Модель стратегического планирования

Выбор— опираясь на результаты оценки, менеджеры раз­рабатывают стратегические альтернативы, с тем, чтобы выб­рать наиболее подходящую стратегию.

Исполнение— после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процеду­ры планирования, мобилизуются людские, финансовые и мате­риальные ресурсы организации.

Анализ —. приведенный в действие план должен периоди­чески подвергаться анализу, с тем, чтобы молено было вносить необходимые коррективы.

Стратегическое планирование должно отразить три основ­ных направления:

♦ анализ сферы деятельности;

♦ оценку хозяйственного состояния предприятия (фактичес­
кий уровень, сильные и слабые стороны);

♦ формулировку стратегий.

Анализ должен распространяться на следующие области:

♦ политические, общественные, экономические, технологи­
ческие и экологические условия, определяемые нормативными
документами;

♦ рынки сырья, материалов, средства производства;

♦ рынки сбыта;

♦ конкуренцию;

♦ тенденции и перспективы обработки информации.

Этот перечень не исчерпывает весь возможный спектр об­ластей анализа Основными критериями для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятий являются:

♦. доля данной организации на рынке;

♦ расположение организации;

♦ производительность;

♦ себестоимость производства продукции;

♦ квалификационный уровень управленческих кадров;

♦ система управления;

♦ материально-техническое снабжение;

♦ общая финансовая ситуация;

♦ маркетинг.

Выбранная стратегия охватывает следующие основные об­ласти:

♦ кадры;

♦ ресурсы;

♦ исследования и разработку;

♦ производство (технологию);

♦ управление;

♦ обработку информации, менеджмент;

♦ финансы;

♦ рынки.

Особое значение придается стратегическим концепциям на рынках сбыта.

При составлении стратегического плана менеджеру необ­ходимо учитывать следующие требования:

♦ соответствие плана миссии организации;

♦ увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответ­
ствие стилю управления организацией;

♦ совместимость планов структурных подразделений органи­
зации;

♦ объективная оценка складывающейся ситуации;

♦ развернутое описание мероприятий и сроков их осуществ­
ления, описание ожидаемых последствий;

♦ наличие большого фактического материала.

Помимо стратегических организация занимается разработ-кдй тактических планов, или, как принято в практике менедж­мента их называть, «планов текущей деятельности», «планов прибыли». Их основные особенности:

♦ ориентированы на те мероприятия, с помощью которых
выпускаемые товары производятся и поступают на рынки;

♦ подкрепляются планами для каждой функциональной
сферы (закупка, производство, сбыт, финансы);

♦ тактические планы разрабатываются в полном соответ­
ствии со стратегическим, но не являются его частью;

♦ если стратегические планы и решения по ним принимает
высшее руководство, то тактические разрабатываются на уров­
не менеджеров среднего звена, т.е. реализуется принцип: «Кто
должен выполнять планы, тот их и разрабатывает»;

♦ тактические планы рассчитаны на более короткий период
времени, поэтому результаты их реализации проявляются до­
вольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие
мер по выявленным отклонениям.

Бизнес-план

Одним из видов планов, широко применяемых в современ­ном западном и российском бизнесе, является бизнес-план орга­низации. Бизнес-план — документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конеч­ные финансовые показатели работы. Он разрабатывается, как правило, на несколько лет (3—5 лет) с разбивкой по годам.

Бизнес-план содержит в себе по сути проект развития орга­низации. Основными характеристиками проекта, отражаемыми в бизнес-плане, являются:

♦ сущность проекта (вид деятельности); обоснование про­
екта (состояние спроса и предложения); обеспечение (произ­
водственный, маркетинговый и организационный планы);

♦ необходимые для реализации проекта средства; конеч­
ные финансовые итоги осуществления проекта.

Основными пользователями бизнес-плана являются разра­ботчики, которые продумывают и решают конкретные вопросы, связанные с налаживанием производства, разработкой марке­тинга, организацией, управлением и контролем, поиском парт­неров; сотрудники предприятия, которые могут принимать уча­стие в подготовке бизнес-плана; потенциальные инвесторы, ко­торых необходимо убедить в высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта.

Типовая структура бизнес-плана:

♦ титульный лист — сведения об организации, стоимость
проекта, потребности в финансировании;

♦ вводная часть — обоснование перспективности проекта,
необходимый объем инвестиций;

♦ анализ положения дел в отрасли — динамика продаж,
тенденции ценообразования, характеристика конкурентов, по­
требителей, влияние научно-технических, социальных факто­
ров и т. д;

♦ сущность проекта — основные цели предприятия, под­
робное описание изделия, патентная защита, характеристика
организации, степень ее готовности к реализации проекта, об­
щая стоимость проекта, включающая размеры и график капи­
таловложений;

♦ план по маркетингу — программа комплексных рыноч­
ных исследований, которые предполагается осуществить в ходе
реализации проекта: определение общего объема и ассортимен­
та реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществ­
ления проекта, направлений совершенствования продукции с
учетом прохождения этапов ее жизненного цикла, требований к
упаковке, внешнему виду; обоснование ценовой политики, пла­
нирование сбыта, его стимулирования; планирование реклам­
ной кампании, сервиса, система маркетингового контроля;

♦ производственный план — определение себестоимости,
производственных мощностей, потребностей в сырье, производ­
ственных площадях, описание всего технологического процес­
са, субподрядчиков;

♦ организационный план — описание организационно-пра­
вовой формы, организационной структуры управления, харак­
теристика руководящего состава, работа с персоналом, матери­
ально-техническая обеспеченность управления, местонахожде­
ние предприятия;

♦ оценка рисков — изложение всех возможных проблем,
которые могут осложнить реализацию проекта, определение ком­
плекса предупреждающих мер, сценариев поведения в случае
наступления неблагоприятных событий;

♦ финансовый план — сводный баланс доходов и расходов,
план денежных поступлений и расходов, балансовый план на
конец года в его традиционной форме, план по источникам и
использованию средств;

♦ приложения — документы, использованные при подго­
товке бизнес-плана.

В основе планирования как процесса управленческой дея­тельности необходимо выделить систему показателей, исполь-

зуемых в стратегическом и тактическом планировании, а точ­нее, при разработке штатов любого типа и вида. Показатель — выражение планового задания на основе использования упоря­доченной системы признаков, количественных или качествен­ных. Основные виды показателей, используемых в планирова­нии:

♦ конечные, характеризующие результаты деятельности
объекта на макроуровне, — показатели, характеризующие про­
дукцию, услуги, и промежуточные, характеризующие продук­
цию, необходимую для создания конечного продукта;

♦ натуральные, характеризующие производство и потреб­
ление в материально-вещественной форме, и стоимостные, вы­
ражающие совокупные результаты производства — ВВП, наци­
ональный доход;

♦ количественные — характеризуют прямые, непосред­
ственные результаты производства (могут быть объемными и
сетевыми), качественные — характеризуют потребительскую
стоимость продукции, условия развития общественного произ­
водства, степень его эффективности;

♦ объемные, определяющие размеры производства, эффек­
тивность труда, результативность, и сетевые, выражающие за­
дания по развитию различных элементов социальной инфра­
структуры;

♦ абсолютные — выражают количественную характерис­
тику измеряемого процесса, относительные — характеризуют
эти явления на основе определенной базы, т.е. в сравнении с
другими;

♦ утверждаемые — обязательные для исполнения, могут
носить адресный характер, расчетные — обосновывающие, обя­
зательные, информационно-справочные — аналитические по­
казатели.

ГЛАВА 13

ОРГАНИЗАЦИЯ

КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяют­ся структура организации и условия для обеспечения функцио­нирования организации (обеспечение персоналом, материала­ми, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, орга­низация как функция менеджмента включает в себя две состав­ляющие:

♦ организационное проектирование;

♦ организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установ­лении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования.

Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Как уже отмечалось в предыдущей теме, важная цель планирования — это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам — один из факторов, придаю­щих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, — это только начало. Орга­низация, имеющая большое количество разных планов и не име­ющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обре­чена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и орга­низации тесно связаны между собой. В некотором смысле пла­нирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организу­ет структуру системы, создает аппарат, который будет «иг­рать» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это зна­чит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию.

Поскольку концепция организации состоит в сведении вое­дино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы

определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельнос­ти по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспече­ние эффективного функционирования и взаимодействия различ­ных подразделений предприятия для достижения запланиро­ванных целей.

Организационная структура является «продуктом» про­цесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эф­фективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организа­ции, позволяет определить сферы контроля управляющих и ско­ординировать все функции. Организационная структура являет­ся единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которо­го распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и коопе­рации управленческой деятельности, в рамках которой проис­ходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между ко­торыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

♦ деление организации на блоки по горизонтали;

♦ установление соотношений полномочий различных дол­
жностей;

♦ определение должностных обязанностей.

Для того чтобы раскрыть динамику развития организаци­онных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть мето­дологические принципы проектирования системы организацион­ного управления. Изучение принципов позволяет решать боль­шой и сложный комплекс вопросов, связанных с организацион­ным проектированием. Важность детального рассмотрения прин­ципов управления обусловлена еще и тем, что они непосред­ственно влияют на структуру управления, внося в нее опреде­ленные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектиро­вания системы организационного управления:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделе­нию стратегических и текущих задач в управлении. Таким об­разом, в соответствии с этим принципом проектирование ор­ганизационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и пер­сональная ответственность за ведение дел в организации.

Принцип системного подхода требует формирования пол­ной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соот­ношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управ­ления необходимо стремиться к оптимальности такого соотно­шения. Важным здесь также является распределение управлен­ческих решений по' уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допу­стимые нормы, резко снижаются эффективность и оператив­ность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управле­ния — важный методологический принцип, который заключа­ется в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Со-

став подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдель­ных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значе­ние в связи с этим приобретает совершенствование информаци­онного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие дан­ного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектирова­нии структуры управления необходимо объединять управлен­ческие работы с повторяющимся характером операций, одно­родностью приемов и методов их выполнения. Такими операция­ми могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Прин­цип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функционал