В мотивационных теориях четырех авторов

Рассмотренные теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга в менеджменте называют содержательными теориями мотивации, которые основаны на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, заставляющие людей действовать определенным образом.

Процессуальные теории мотивации основаны на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К основным процессуальным теориям мотивации можно отнести:

1. Постановки целей;

2. Ожидания;

3. Справедливости;

4. Партисипативного управления

5. Модель Лаймана Портера – Эдварда Лоулера основана на теориях ожидания и справедливости.

6. Равенства Стейси Адамса.

ХII. Электронные мотивации. Internet позволяет руководству организации предоставлять персоналу в свободное время доступ к различной электронной информации. Это будет вырабатывать у людей ощущение своей важности, причастности к деятельности организации. Само существование компьютеров и Интернета в организации мотивирует коллектив к эффективному труду и облегчает его.

Существует много и других теорий мотивации, например, оптимальности активизации и стимуляции, личностной причастности, само-

Детерминации.

Таким образом, мотивация как функция управления – это по-

буждение работников действовать специфическим целенаправленным способом в целях развития организации, совокупность доводов для обоснования цели персонала действовать в интересах организации. Специалисты считают, что при мотивации необходимо сконцентрировать внимание на факторах, побуждающих к активным действиям или усиливающих их, обращая особое внимание на потребности, мотивы и побуждения. Мотивация должна быть ориентирована, прежде всего, на создание доброжелательной бесконфликтной атмосферы в организации. Процесс производственной деятельности имеет непосредственное отношение к выбору и оценке поведения, зависящего от возможности достижения цели, от вознаграждения, на которое рассчитывают за произведённую работу.

Уяснив основные мотивационные теории можно приступить к

изучению следующей важнейшей функции менеджмента – контролю.

Контроль.

Контроль – функция пресса управления, целью которой является количественная и качественная проверка результатов деятельности, выполняемой посредством остальных функций, обеспечение достижения целей организацией.

Контроль осуществляется путем наблюдения, учёта и анализа

всех сторон деятельности организации.

По данным контроля:

1. Устраняются выявленные ошибки;

2. Проводится корректировка ранее принятых решений, норм,

нормативов, показателей бизнес–плана.

Правильно поставленный контроль ведётся своевременно, просто, понятно, экономично, ориентируется на конечные результаты. При сопоставлении фактических данных о производственно–коммерческих результатах деятельности всех подразделений и организации в целом с предусмотренным бизнес–планом, выявляют отклонения, анализируют причины этих отклонений и разрабатывают конкретные мероприятия, с помощью которых можно устранить негативные отклонения.

Контроль необходим при заполнении форм первичного учёта

и составлении статистической отчётности организации. Контроль данных – важная технологическая операция, состоящая в сравнении значений информации, представленной в формализованном виде, позволяющем передавать и (или) обрабатывать ее на компьютере, сопоставляя с эталонными значениями. При этом производится проверка правильности заполнения реквизитов документа и содержащихся в нём сведений с целью выявления и устранения возможных ошибок. Данные обычно представляются на определенных носителях, которые могут быть бумажными (бланки, таблицы и т.п.) и машинными, в том числе с использованием компьютеров, – лазерные диски, магнитные дискеты и диски, магнитные ленты и т.п., которые достаточно дороги. Поэтому безошибочные данные экономят организации существенные денежные средства.

В качестве функции управления различают три вида контроля:

1. Предварительный;

2. Текущий;

3. Заключительный (итоговый).

Рассмотрим содержание перечисленных видов контроля.

I. Предварительный контрольосуществляют до начала деятельности организации с целью проверки готовности к предстоящей работе по следующим направлениям:

1. Управленческие решения контролируют соответствие их по форме и по содержанию законодательным актам, так как чёткость установок, доходчивость инструкций, верность правового и нормативного обеспечения предопределяют вероятность успеха в работе организации.

2. Контроль персонала и умения управлять информационными ресурсами. Необходимо держать под постоянным контролем кадровые службы, профессиональную подготовку сотрудников, отбирая при этом самых квалифицированных специалистов, умеющих работать с компьютерами. В сферу контроля персонала входят также вопросы, связанные с пониманием исполнителями цели своей деятельности. Со знанием ими прав, роли коллективов всех звеньев организации в решении каждодневных задач, обязанностей, специфики работы. А также норм выработки, иерархии подчинённости, ответственности и условий материальных и моральных вознаграждений, т.к. кадры решают, если не все, то очень многое.

3. Контроль состояния материальных ресурсов. Прежде всего, уточняются источники поставки материальных ресурсов, осуществляется проверка своевременности и достаточности их наличия, регулярность и надежность поступления, качество и соответствие стандартам, производится сравнение фактического положения с предусмотренным ранее.

4. Контроль образования и распределения финансовых ресурсов.

II. Текущий контрольосуществляется непосредственно в ходе производственно – коммерческой деятельности и включает:

1. Оперативный контроль – ежедневный контроль за производственно – коммерческой деятельностью, за технологией, качеством продукции, работ, услуг и т.д.

2. Стратегический контроль – определяет эффективность работы организации, с учётом использования всех ресурсов, расчётов производительности труда, материалоёмкости и экономической рентабельности производства.

Как правило, текущий контроль ведется по промежуточным целям, чтобы успеть скорректировать дальнейшую деятельность организации. Эти промежуточные цели называются точками контроля. Чем продолжительнее период времени выполнения бизнес-плана, тем больше должно быть таких точек. Это позволяет раньше заметить ошибки и своевременно внести коррективы.

III. Заключительный (итоговый) контрольсвязан с оценкой

выполнения организацией всех разделов бизнес – плана, и поэтому требует всестороннего анализа сильных и слабых аспектов деятельности организации за истекший период – с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования.

Контроль производится не ради самого контроля, а для успешного достижения организацией положительных результатов всех видов деятельности. Поэтому лучше не собирать лишней информации, а только - релевантную, так как контроль – самый дорогой вид управленческой деятельности, и контролировать необходимо только то, что действительно важно и необходимо.

В процедуре управленческого контроля можно выделить три чётко различимых этапа:

1. Разработка эталонов, стандартов и критериев по показателям

производственно – коммерческой деятельности организации;

2. Сопоставление с эталонами, стандартами и критериями фактических результатов деятельности организации;

3. Выполнение необходимых корректирующих действий.

Взаимосвязь различных этапов управленческого контроля представлена на рис.3.11.

Контроль как функция управления будет эффективным , если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных реальных результатов, понят , принят и освоен ответственными исполнителями.

Как разновидность контроля в маркетинге проводится контроллинг – система контроля выполнения плана и программы маркетинговых мероприятий, постоянное тестирование основных параметров рынка, внесение необходимых корректив в маркетинговые действия в соответствии с изменениями рыночной ситуации и оценки эффективности маркетинга. В процессе контроллинга целесообразно сопоставлять плановые (прогнозные данные жизненного цикла товара с фактическими данными). Менеджмент не эквивалентен всей работе организации по достижению конечных целей, а осуществляет только ту деятельность и основные функции (изложенные ранее), которые связаны, прежде всего, с координацией.

Координацияобеспечивает непрерывность, слаженность, бесперебойность управления. Координация необходима для достижения согласованности в работе организации посредством налаживания связи между всеми участниками производственного процесса. Часто с этой целью используют собрания, интервью, отчёты, деловые документы, компьютеры.

Рис. 3.11. Схема взаимосвязи различных этапов процесса контроля как