Игра проводится в рамках практических занятий по теме «Реализация стратегии и контроль за ее исполнением»
Цель игры
1. Приобретение участниками необходимых знаний и практических навыков по оценке современных условий развития бизнеса.
Рецептов, как преуспеть в бизнесе, существует много. Предлагаем проанализировать некоторые из них.
1. Определение специфических перспектив организации, исходя из потребностей общества.
2. Определение специфических потребностей людей в организации. Таковыми обычно являются самоуважение, признание и возможность независимо мыслить и действовать. Эти сведения основываются на продолжительных наблюдениях, проводившихся на протяжении последних десяти лет.
3. Формирование команды для работы с акцентом ее внимания на процессе планирования, цель которого - определить, где организация хочет оказаться через пять лет.
4. Определение стратегической цели, анализ внешних условий, выявление своих сильных и слабых сторон и создание предпосылок для достижения цели. Таким образом, получается зафиксированное на бумаге руководство к действию, или письменный план действия.
5. Определение этапов достижения целей, отдельных лиц и групп, постановки ключевых задач на предстоящие пять лет.
6. Определение целей на четвертом, третьем, втором и первом годах работы.
7. Если планируемые достижения следующего года не соответствуют сегодняшним реалиям, организация должна заново установить, что можно сделать на следующий год, и пересмотреть план вплоть до пятого года, отыскивая компромиссные решения на каждом из этапов.
8. Необходимо определить стратегию для достижения поставленных целей. Каждому члену организации должна быть предоставлена возможность внести свой вклад в выработку этой стратегии.
9. Этот план или проект представляют в высшее звено управления или в группу, которой подотчетно руководство. Очень важно до начала выполнения задания согласовать цели и средства их достижения.
10. После того, как общий пятилетний план и стратегия согласованы, начинается их исполнение.
11. Создаются детальные планы мероприятий и действий, при этом особое внимание уделяется разбивке каждого ключевого участка; на определенных работников возлагается ответственность за завершение того или иного этапа и четко очерчивается круг обязанностей.
12. Необходимо установить порядок отчетности и выделять успехи и неудачи, чтобы можно было проследить за выполнением каждого этапа работ, от отдельного мероприятия до долгосрочной программы.
13. Все работники должны иметь возможность сигнализировать об отклонении от плана, требующем немедленных действий для возвращения на заданный курс.
14. Должна быть разработана система внутренних и внешних вознаграждений, которые поддержат организацию на ее пути к поставленной цели.
Вопросы
1. В чем предлагаемая схема соответствует условиям современной российской экономики, в чем она ей чужда?
2. Что, по Вашему мнению, следовало бы добавить в перечень действий, чтобы сделать их более эффективными?
3. В какой мере, если бы Вы были менеджер, Вы приняли предлагаемую систему за основу?
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
Задание N 1
Главная задача менеджера - максимизация прибыли, получаемой компанией. Вместе с тем, все большее значение приобретают социальная ответственность менеджера перед обществом, его конкретные действия, обеспечивающие решение социальных проблем, стоящих перед страной.
В связи с этим существуют две позиции. Сторонники одной позиции считают, что социальные проблемы должно решать государство, а бизнес - только "делать деньги". Они обосновывают свою позицию тем, что развитие социальной области ведет к снижению прибылей компании, ухудшению ее конкурентоспособности, росту издержек, которые в последующем ведут к росту цен (нанося ущерб потребителям) и другим отрицательным последствиям.
Сторонники другой позиции считают, что бизнесмены имеют перед обществом моральные обязательства, и предпринимаемые ими действия, способствующие решению социальных проблем, могут оказать большую пользу предпринимателям, повысить их имидж в обществе и быть неплохой рекламой.
Вопросы
1. Чью позицию Вы разделяете и почему?
2. Должен ли, по Вашему мнению, предприниматель в современной России выполнять социальные обязательства перед страной и в каких формах?
3. Будет ли ему, в конечном итоге, это выгодно (в том числе, в финансовом отношении)? Если выгодно, то почему?
4. В каких формах социальная поддержка может осуществляться российским бизнесом:
· в масштабах фирмы;
· в масштабах региона, страны?
Задание N 2
В 1932 г. была основана японская компания "Мацусита Электрик Индастриал Ко, Лтд", являющаяся одним из мировых лидеров в производстве электротехники и электроники. В России, как и в других странах, известны торговые марки этой компании "Техникс" и "Панасоник".
Основатель компании Комоскэ Мацусита сформулировал несколько основных положений менеджмента:
· не хитря, будь честным;
· будь хозяином на своем месте;
· не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои знания;
· относись с уважением и вниманием к окружающим;
· все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития;
· с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь - мы все берем у общества в долг;
· не уставай задавать себе вопрос: "На кого я работаю?". Ответ только один - на общество.
Вопросы
1. В чем заключается социальная направленность менеджмента?
2. Каким образом можно разумно совмещать в менеджменте частное и общественное начала?
3. Попытайтесь продолжить формулировку основных положений менеджмента Комоскэ Мацусита, доведя их количество до десяти.
Задание N 3
Рецептов, как преуспеть в бизнесе, существует много. Предлагаем проанализировать некоторые из них.
1. Определение специфических перспектив организации, исходя из потребностей общества.
2. Определение специфических потребностей людей в организации. Таковыми обычно являются самоуважение, признание и возможность независимо мыслить и действовать. Эти сведения основываются на продолжительных наблюдениях, проводившихся на протяжении последних десяти лет.
3. Формирование команды для работы с акцентом ее внимания на процессе планирования, цель которого - определить, где организация хочет оказаться через пять лет.
4. Определение стратегической цели, анализ внешних условий, выявление своих сильных и слабых сторон и создание предпосылок для достижения цели. Таким образом получается зафиксированное на бумаге руководство к действию, или письменный план действия.
5. Определение этапов достижения целей, отдельных лиц и групп, постановки ключевых задач на предстоящие пять лет.
6. Определение целей на четвертом, третьем, втором и первом годах работы.
7. Если планируемые достижения следующего года не соответствуют сегодняшним реалиям, организация должна заново установить, что можно сделать на следующий год, и пересмотреть план вплоть до пятого года, отыскивая компромиссные решения на каждом из этапов.
8. Необходимо определить стратегию для достижения поставленных целей. Каждому члену организации должна быть предоставлена возможность внести свой вклад в выработку этой стратегии.
9. Этот план или проект представляют в высшее звено управления или в группу, которой подотчетно руководство. Очень важно до начала выполнения задания согласовать цели и средства их достижения.
10. После того, как общий пятилетний план и стратегия согласованы, начинается их исполнение.
11. Создаются детальные планы мероприятий и действий, при этом особое внимание уделяется разбивке каждого ключевого участка; на определенных работников возлагается ответственность за завершение того или иного этапа и четко очерчивается круг обязанностей.
12. Необходимо установить порядок отчетности и выделять успехи и неудачи, чтобы можно было проследить за выполнением каждого этапа работ, от отдельного мероприятия до долгосрочной программы.
13. Все работники должны иметь возможность сигнализировать об отклонении от плана, требующем немедленных действий для возвращения на заданный курс.
14. Должна быть разработана система внутренних и внешних вознаграждений, которые поддержат организацию на ее пути к поставленной цели.
Вопросы
1. В чем предлагаемая схема соответствует условиям современной российской экономики, в чем она ей чужда?
2. Что, по Вашему мнению, следовало бы добавить в перечень действий, чтобы сделать их более эффективными?
3. В какой мере, если бы Вы были менеджер, Вы приняли предлагаемую систему за основу?
Задание №4.
Несмотря на большой потенциал российского рынка, иностранные предприниматели очень осторожны в том, что касается развития бизнеса в нашей стране. Среди многих недостатков, характерных для российского рынка, отмечается либо полное отсутствие, либо невысокая квалификация российских менеджеров.
Использование же западных менеджеров (профессионалов организации и управления) обходится иностранным компаниям, работающим в России, очень дорого. Кроме того, присутствие иностранных специалистов в совместных предприятиях часто ведет к конфликтным ситуациям между ними и российским персоналом, считающим, что у первых несопоставимо более высокий уровень оплаты труда.
На этом фоне необычно выглядят результаты анализа деятельности нескольких десятков совместных предприятий в России, выполненного сотрудниками Гарвардской школы бизнеса в США. Кратко суть их выводов сводится к следующему.
Достоинства
-Представление о том, что в СССР не было эффективного менеджмента, неверно.
-В современной России много талантливых и опытных менеджеров.
-В России имеются широкие возможности для предпринимательства.
-Российские менеджеры придают вопросам качества продукции такое же значение, как и на Западе.
-Трудности, с которыми сталкиваются российские менеджеры (нестабильность, инфляция и т.д.), можно обратить в преимущества.
Недостатки
-Российские менеджеры неправильно понимают связь между властью и ответственностью (стремятся к большой власти при малой ответственности).
-Объективные трудности в работе российских менеджеров:
-постоянное изменение законодательной базы;
-сложности в обеспечении предприятий ресурсами;
-ограниченная конвертируемость валюты.
Вопросы
1. Согласны ли Вы с оценкой состояния российского менеджмента, которую дали американские специалисты?
2. Не свидетельствует ли их позиция о недостаточном знании особенностей проблем организации и управления менеджеров?
3. Несколько динамично, по Вашему мнению, меняются объективные условия для работы российских менеджеров?
4. Кто в настоящее время предпочтительнее на должности руководителя российского промышленного предприятия, крупной оптовой фирмы, банка: опытный иностранный или российский менеджер? Объясните свой выбор.
Задание №5.
Современным специалистам нужны следующие качества:
· наличие глубоких макроэкономических знаний;
· детальное знание рынка, законов его развития, специфики и динамики рыночных отношений в России и в других странах;
· стремление к доскональному освоению узкой специальности, являющейся для конкретного работника основной;
· свободная ориентация в совокупности рыночных отношений, в их взаимозависимости и взаимообусловленности.
Кроме того, обязательны такие качества, как предприимчивость, ответственность, честность, принципиальность, скромность, физическое здоровье.
Вопросы
1. Какими дополнительными качествами надо обладать современному специалисту, чтобы он был на "высоте положения"?
2. Какие особые качества необходимы специалисту в России?
Задание №6
В российской экономической литературе присутствует мнение о том, что имеется пять базовых направлений в работе менеджера, какой бы областью экономики он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и развития организации.
· Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет конкретные задачи и пути их решения для достижения целей.
· Во-вторых, менеджер организует фирму, как систему, для их достижения. Он анализирует виды деятельности, решения, необходимые для достижения целей. Затем выявляет проблемы, ставит задачи, группирует проблемы и задачи и поручает конкретным сотрудникам их выполнение.
· В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию труда и коммуникации внутри фирмы. Он составляет команду из людей, ответственных за определенные виды работ, делая это с помощью различных приемов, путем кадровых решений (об оплате труда, назначениях, повышениях и др.), а также множества решений, повышающих качество труда и жизни сотрудников. При этом осуществляются постоянные связи менеджера с подчиненными, начальниками, коллегами.
· В-четвертых, менеджер создает систему контроля. Он определяет единицы измерения, фиксируя показатели, сориентированные на работу всей организации и в то же время - на работу конкретного сотрудника. Он анализирует и оценивает достигнутые результаты, сообщая о них своему руководству, подчиненным и коллегам.
· В-пятых, менеджер способствует росту деловой карьеры людей, обеспечивая условия, способствующие продвижению по служебной лестнице членов организации.
Вопросы
1. Все ли главные аспекты многообразной деятельности современного менеджера здесь учтены?
2. Что, на Ваш взгляд, нужно добавить, чтобы общая характеристика действий менеджера стала более полной?
3. Какие направления в работе менеджера являются приоритетными?
4. Какие особенности в деятельности менеджера в российских условиях Вы хотели бы отметить? Чем эти особенности обусловлены?
Задание №7
Важную роль в работе менеджера играет его способность к созданию в коллективе корпоративной культуры - своеобразного образа мыслей (мировоззрения), который объединяет сотрудников при решении деловых и общечеловеческих проблем.
Корпоративная культура базируется, прежде всего, на создании необходимых условий для реализации потребностей человека. Основными принципами корпоративной культуры являются:
· развитие личной инициативы;
· всемерное стимулирование ответственности за выполняемое дело;
· уважение к человеку как к личности.
Среди разнообразных путей создания корпоративной культуры, существуют следующие:
· поддержка и поощрение существования в коллективе различных точек зрения на те или иные проблемы;
· высокий уровень человеческих отношений, стремление к коллективному решению задач;
· получение сотрудниками части полномочий своего руководителя, что способствует повышению ответственности за выполняемую работу;
· нестандартный образ мышления, который часто представляет собой источник нововведений в различных сферах деятельности.
Однако в реальной деятельности по управлению коллективом менеджер сталкивается с наличием ряда объективных обстоятельств, ограничивающих его возможности по созданию корпоративной культуры. К ним можно отнести:
1. Наличие в коллективе сотрудников, отличающихся творческим потенциалом и работоспособностью, которые формируют особую шкалу личных ценностей, слабо вписывающуюся в корпоративную культуру.
2. Врожденные приоритеты психологии индивидуума, которые (в порядке убывания) можно определить так:
· личное;
· групповое;
· общественное.
Вопросы
1. Каков должен быть комплекс действий менеджера по созданию корпоративной культуры в возглавляемом им коллективе в условиях отмеченных ранее объективных ограничений?
2. Есть ли особенности корпоративной культуры в России? Если да, то подберите соответствующие примеры.
3. Контрольные задания по дисциплине
3.1. Варианты вопросов для проведения контрольных работ по модулям
1. Роль и предпосылки становления стратегического менеджмента.
2. Понятие и сущность стратегического менеджмента.
3. Основные понятия стратегического менеджмента: стратегия, миссия, потенциал организации и др.
4. Исходные представления. Эволюция в теории и практике управления.
5. Стратегический аспект в управлении организацией. Сравнение стратегического и оперативного управления.
6. Пять задач стратегического управления.
7. Три этапа процесса стратегического управления: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегического выбора
8. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
9. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» — политика «от будущего — к настоящему».
10. Стратегическое мышление. Модели стратегического менеджмента
11. Системный подход. Маркетинговый подход.
12. Функциональный подход. Воспроизводственный подход. Нормативный подход.
13. Комплексный подход. Интеграционный подход. Динамический подход.
14. Процессный подход. Оптимизационный подход.
15. Поведенческий подход. Ситуационный подход.
16. Школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования
17. Школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти
18. Школа организационной культуры, школа внешней среды, школа конфигурации.
19. Типовые стратегии М. Портера.
20. Пирамида разработки стратегии. Выстраивание стратегической пирамиды.
21. Корпоративная, деловая, функциональная и операционная стратегия.
22. Функциональные стратегии фирмы: производственные и маркетинговые стратегии. Инновационные, технологические и инвестиционные и др. стратегии фирмы
23. Эталонные (базовые) стратегии.
24. Классификация стратегий: конкурентные, по уровням управления, эталонные и др.
25. Понятие миссии. Важность миссии. Компоненты миссии. Примеры миссии.
26. Долгосрочные и краткосрочные цели. Роль стратегических целей. Критерии в постановке целей. Примеры стратегических целей.
27. Дерево целей. Согласование целей по вертикали и по горизонтали.
28. Управление по целям.
29. Понятие внешней среды. Ближняя и дальняя внешняя среда. Анализ факторов внешней среды. PEST-анализ.
30. Анализ неопределенности внешней среды. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды: внутренние и внешние стратегии.
31. Основные экономические показатели, характеризующие отрасль.
32. Модель пяти конкурентных сил М.Портера.
33. Концепция движущих сил отрасли.
34. Карта стратегических групп.
35. Определение стратегии конкурентов. Анализ затрат конкурентов.
36. Ключевые факторы успеха (КФУ) в конкурентной борьбе. Типы ключевых факторов успеха.
37. Привлекательность отрасли.
38. Достижение конкурентоспособности – стратегическая цель фирмы.
39. Анализ факторов эффективности нововведений.
40. Детерминанты конкурентного преимущества страны («ромб» или «бриллиант» основных свойств страны).
41. Анализ конкурентоспособности фирмы по Ж.-Ж. Ламбену.
42. Метод анализа конкурентных преимуществ GAP.
43. Метод анализа конкурентных преимуществ LOTS,
44. Метод анализа конкурентных преимуществ PIMS,
45. Метод анализа конкурентных преимуществ McKensey.
46. Анализ конкурентоспособности по системе 111-555.
47. Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации.
48. Стратегическая значимость ключевых элементов организации.
49. Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков.
50. Анализ цепочки создания ценности. Использование ресурсов.
51. Оценка наличия внутренних ресурсов.
52. Матрица BCG «Бостон Консалтинг групп».
53. Анализ внутренней среды: сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ. Матрица SWOT, матрица возможностей, матрица угроз.
54. Определение групп влияния (стейкхолдеров). Управление стейкхолдерами и сотрудничество с ними
55. Стратегическое партнерство. Конфликты ожиданий стейкхолдеров. Воздействие стейкхолдеров на процесс стратегического изменения.
56. Использование власти при принятии стратегических решений.
57. Роль и место маркетинга в стратегическом менеджменте.
58. Концепция и функции стратегического маркетинга. Соотношение стратегического маркетинга и стратегического менеджмента.
59. Стратегии маркетинга, связанные с сегментацией рынка, разработкой товара, ценообразованием, товародвижением, стимулированием сбыта, удержанием конкурентных преимуществ.
60. Преодоление сопротивления изменениям.
61. Стратегии осуществления изменений.
62. Выбор стратегии изменений.
63. Принципы рациональной организации стратегии.
64. Руководство процессом выполнения стратегии.
65. Создание поддерживающих стратегию политики и процедур. Приведение структуры организации в соответствие выбранной стратегии.
66. Причины выбора международных стратегий. Направления международного стратегического развития.
67. Основные формы и методы внешнеэкономической деятельности.
68. Основные цели внешнеэкономической деятельности и способы их достижения. Характеристика стратегий внешнеэкономической деятельности фирмы.
69. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию организации. Сильная и слабая корпоративная культура. Создание соответствия между стратегией и культурой.
70. Осуществление стратегического лидерства
3.2. Тестовые задания по дисциплине