Стратегии диверсификации и их классификация.

Стратегии диверсифицированного роста относятся к конкурентным стратегиям. Используются в следующих случаях:

1.насыщение рынка

2 сокращение спроса на продукт

3.стремление прибыльно вложить свободные средства в другие сферы бизнеса

4.поиск синергетического эффекта

5. организация антимонопольного регулирования

6.могут быть сокращены потери от налогов

7. может быть облегчён выход на мировые рынки.

8. использование кадрового потенциала.

В практике классификация стратегий диверсификации проводится с двух позиций:

I.Выделяют стратегии концентрической диверсификации, горизонтальной и конгломеративной диверсификации.

1. Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации основана на использовании заключённых в текущем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом основной бизнес остаётся тем же, компания может использовать те же каналы сбыта, те же технологии производства. Продукты могут быть ориентированы на другого потребителя.

2. Стратегия горизонтальной диверсификациипредполагает поиск возможностей для роста на освоенном рынке за счёт использования или создания новых продуктов, базирующихся на использовании новой технологии производства. Ориентир на потребителя основного продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации. Организация расширяется за счёт использования новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализует их на новых рынках.

II. Родственная и неродственная диверсификация.

1. Родственная диверсификация.Означает внедрение в бизнесы, обладающие определённым стратегическим соответствием: А. соответствие родственных рынков, Б. производственное соответствие, В. управленческое соответствие.

А. Соответствие родственных рынков. Производственные циклы родственных бизнесов совмещаются таким образом, что их продукция, предназначенная для одних и тех же потребителей, распределяется через общие сети дилеров и розничных продавцов, или продаётся на рынок аналогичными методами.

Б. Производственное соответствие. Применяется, когда создаётся потенциал для совместного использования мощностей или квалификаций, либо обмена или приобретения материалов; при осуществлении научных исследований и разработок, освоении новых технологий, производстве деталей, окончательной сборке изделий или выполнении функций административной поддержки.

В. Управленческое соответствие. Когда работа различных видов бизнеса связана с приблизительно одинаковыми предприятиями, административными и производственными проблемами, что позволяет переносить управленческой ноу-хау с одного вида бизнеса на другой.

Потенциал конкурентоспособности при родственной диверсификации:
- уменьшение издержек

- эффективность переноса квалификации, технологии, опыта, управленческого ноу-хау из одного бизнеса в другой.

- использование одной и той же торговой марки.

2. Неродственная диверсификация.Предполагает проникновение в любые отрасли в бизнесе, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношения стратегического соответствия является вторичным.

Достоинства неродственной диверсификации:

- Предпринимательский риск распределён по нескольким различным отраслям, что делает компанию менее зависимой от одного бизнеса.

- Финансовые ресурсы компании могут использоваться с максимальной эффективностью.

- Обеспечение стабильной прибыльности компании, т.к. циклические спады у одних бизнесов уравновешиваются циклическими подъёмами у других.

- Возможность увеличения биржевой стоимости акций.

Недостатки неродственной диверсификации:

- Большая ответственность, которая ложиться на высшее руководство корпорации при принятии решений относительно работы принципиально отличного бизнеса в принципиально отличных отраслях и конкурентной окружающей среде.

- Высокие требования к компетентности и проницательности руководства.

- Не способствует укреплению конкурентных позиций отдельных бизнесов.

- Не создает базы для снижения издержек, обмена опытом, или техническими достижениями.

13 Организационное обеспечение реализации стратегии: политика, регламент, стратегические инициативы, правила, бюджет.

Организационное обеспечение реализации стратегии. Основные стадии выполнения стратегии. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность состоит из 5 последовательных шагов: 1) углубленное изучение состояния среды, целей и разработка стратегий, т.е. уяснение сущности целей и доведение их до сотрудников фирмы; 2) принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов, чтобы привести ресурсы в соответствие с реализуемой стратегией, разрабатываются специальные программы для получения дополнительных ресурсов или развития имеющихся; 3) приводится в соответствие имеющаяся организационная структура реализуемой стратегии; 4) проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии; 5) пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Однако для внесения изменений необходимы серьезные причины.

Политика – общее руководство к действиям и принятию решений, стимулирующие достижение целей.

Регламент - это совокупность процедур, стандартов, нормативно-методических документов, определяющих организацию работы компании, ответственность отдельных подразделений компании.

Стратегические инициативы — это собрание независимых дополнительных проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых — помочь организации получить запланированные результаты.

Правило – чёткое определение действий в конкретной единичной ситуации.

Бюджет – метод распределения ресурсов, выраженных количественно, для достижения целей, представленных соответственно.

14.Процесс реализации стратегии: инструменты, управление сопротивлением, роль человеческого фактора.

Роль человеческого фактора в реализации стратегии.

Основными составляющими стратегии являются:

- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

- компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);

- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение концепций социального управления, будьте классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, - определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты). Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает соответствующий вариант стратегии управления персоналом.

1. Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами [12. 78-91].

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

2. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

3. Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход.

Набор специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

4. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется. Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции. Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

5. Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.