Тема 13: Принятие решений в процессе управления организацией

Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Решение — это выбор альтернативы действия. Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них. Принятые решения отражаются на всей деятельности организации. Организационные решения— это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечить движение организации к поставленным перед ней задачам.

Организационные решения можно рассматривать как:

- запрограммированные. Решения, принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. В этом случае число альтернативных решений сводится к минимуму, например, при рутинной операции закупки сырья на предприятии. Такие решения являются залогом эффективности всей системы управления, так как хорошо отработаны (запрограммированы) и на них не расходуется большое количество ресурсов;

- незапрограммированные. Такие решения принимаются в новой ситуации, когда появляются дополнительные факторы или изменяются старые. Число незапрограммированных решений возрастает с ростом неопределенности среды деятельности организации. Например, при осуществлении стратегического планирования у руководителей может быть множество различных альтернативных вариантов развития, и хотя есть стремление запрограммировать процесс принятия управленческих решений, творческая, незапрограммированная часть весьма существенна для дальнейшего успеха организации;

-компромиссы. В организации существует небольшое количество решений, которые четко можно отнести либо к запрограммированным, либо к незапрограммированным. Во многих решениях сочетаются как принятые в организации правила, так и творческое начало, которое позволяет адаптировать эти правила к складывающейся ситуации. Помимо того, всегда существует компромисс при принятии решений. У выбираемых решений всегда есть достоинства и недостатки. На всех угодить невозможно, но необходимо выбирать такую альтернативу, которая устраивала бы ключевых «игроков» и решала ключевые проблемы.

Процесс принятия решения — это психологический процесс, и поэтому виды решенийзависят от того, как их принимают. Процесс принятия решения носит либо интуитивный характер, либо основанный на суждениях, либо рациональный характер.

Интуитивные решения— это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. У хорошего руководителя должна присутствовать интуиция, которая основывается на собственных представлениях, в принципе — это природное данное («шестое чувство»), которое может развиваться в процессе работы. Однако если руководитель полагается только на интуицию, шансы правильного выбора невелики.

Решения, основанные на суждениях— это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Зачастую менеджеры сталкиваются с ситуациями, которые уже имели место. Опираясь на имеющийся опыт, руководитель делает выбор в пользу альтернативы, которая уже приносила успех. Это очень быстрый и эффективный путь принятия решения, до тех пор, пока ситуация не изменяется коренным образом. При изменении условий путь применения старого опыта бывает разрушительным. Человек, который мыслит прямолинейно («мы всегда делали так»), не может быстро перестроиться. Он становится рабом стереотипов. Для того чтобы выйти из этой ситуации, необходимо поменять подход к выработке решения.

Рациональное решение — это решение, принятое на основе объективного аналитического процесса, представленного на рис. 13.1.

Рисунок 13.1. - Этапы рационального решения (по Мескону)

1. Первый шаг при принятии рационального решения — это диагностика проблемы.Существуют два способа рассмотрения проблемы;

· проблема возникает (выявляется), когда не достигнуты поставленные цели;

· проблема, как потенциальная возможность, которая открывается (или не открывается) перед организацией.

Хорошо известно выражение: «Выявил проблему, считай, что на 50% ее уже решил». Диагностика имеет очень большое значение в принятии решений, так как является началом всей цепочки дальнейших рассуждений. Если на этом этапе будет допущена ошибка, то положительных результатов ждать не приходится. У диагностики существует некоторая процедура, которая включает следующие этапы:

· - осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей, например, на базе производимого контроля;

· - сбор и анализ информации о среде деятельности организации, как внешней, так и внутренней;

· отбор относящейся к делу (релевантной) информации.

2.Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Многие решения не могут быть реализованы по причине недостаточности ресурсов: нехватка финансовых средств, отсутствие квалифицированных кадров, высокая цена сырья, высокая конкуренция и т. д. Это является наиболее распространенным ограничением в рассмотрении альтернатив. Также к ограничениям относятся различные законодательные акты, которые руководители организаций изменить не в состоянии. В дополнение к существующим ограничениям необходимо принять стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные решения. Это критерии принятия решений. Например, при рассмотрении различных вариантов вложения средств руководитель может остановиться на тех рынках, где отдача на вложенный капитал будет выше. Возникает стандарт принятия решения в виде коэффициента отдачи (ROI) не ниже определенного процента.

3. Определение альтернатив. Как мы уже отмечали ранее, у руководителя всегда есть различные варианты решений. В идеале лучше собрать и рассмотреть все возможные альтернативы, которые могли бы устранить проблемы организации. Реально к рассмотрению принимаются те варианты, по которым располагают большими знаниями и информацией. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает очень много времени и дорого стоит. Поэтому, зачастую, принимают наиболее простое решение, позволяющее решить проблему, но оно не всегда бывает самым эффективным.

4. Оценка альтернатив. Очевидно, что любое решение имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Поэтому в организации должна существовать процедура отбора оптимального решения. Должны быть рассмотрены достоинства и недостатки каждого решения и должен быть найден компромисс достоинств и недостатков. При оценке и отборе решений руководитель пытается спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного варианта.

5. Если проблема диагностирована правильно и рассмотрены возможные альтернативы, происходит окончательный выбор.Как правило, он осуществляется на основе:

· - одного доминирующего критерия (например, отдача на вложения в одной отрасли выше, чем в другой);

· - совокупности критериев, каждый из которых должен учитывать различные аспекты (например, достаточное количество финансовых средств, доступность ресурса, решение не противоречит имиджу организации и приемлемо для акционеров).

Итак, к факторам, влияющим на решения, принимаемые руководителем, можно отнести:

· личностные качества руководителя;

· среда организации — неопределенность среды, ее турбулентность (изменчивость);

· наличие информации;

· процедура обмена информацией;

· риск;

· целостность и взаимосвязанность решений.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов, представленных на рис. 13.2.

Рисунок 13.2. -Схема принятия управленческого решения

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов .

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема — это отклонение
фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения,
данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

• стандартные. Для их решения необходимы инструкции и руководства;

• жестко структурированные. Решение — применение экономико-математические модели;

• слабо структурированные. Решение — произвести системный анализ;

• неструктурированные (новые). Решение — экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому объекту, где подобная проблема не возникала;

3. диаграмма «Рыбья кость» (причинно-следственная диаграмма), ее создатель — Исикава (рис. 13.3).

износ

оборудования дисциплина квалификация

мотивация

время качество

поставки устаревшая

поставки нарушение

неподходящая

Рисунок 13.3

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

4. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей (рис. 13.4).

Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1. Формировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2. сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

· является ли альтернатива допустимой;

· является ли альтернатива удовлетворительной,

· является ли альтернатива оптимальной;

· какая из двух сравниваемых альтернатив лучше: «Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший — выполнимое».

3. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

4. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартными показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

Тема 13: Принятие решений в процессе управления организацией - student2.ru