Структуризация проблемного поля
В результате организационной диагностики консультант получает перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникает вопрос: что с ними делать, как их оценивать?
Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем силами работников организации по методике, разработанной профессором Пригожиным А.И. (дополненное авторами выделено курсивом):
1. Внимательно прочитать список проблем.
2. Вычеркнуть из списка проблемы, которые представляются эксперту несущественными или повторяющимися в другой формулировке.
3. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда эксперт сочтет это необходимым. Разбить сложные формулировки на простые, и выделив из контекста причинно следственные связи по возможности привести назывные формулировки в причинно-следственные либо антитезные так, как это показано на рис. 10.6.
| № проблемы* | Исходная формулировка проблемы | Приведенная формулировка проблемы |
 Антитезная или причинно-следственная формулировка | Без изменений | |
 Назывная | Причинно-следственная или антитезная формулировка | |
  Сложная формулировка проблемы | ||
| 14а | 1 часть сложной формулировки проблемы | |
| 14б | 2 часть сложной формулировки проблемы | |
  Сложная назывная формулировка | ||
| 24а | 1 часть сложной формулировки проблемы приведенная к причинно-следственной или антитезной | |
| 24б | 2 часть сложной формулировки проблемы приведенная к причинно-следственной или антитезной | |
*В данном примере в графе 1 указаны номера проблем из неупорядоченного списка проблем, приводить который на взгляд авторов нецелесообразно
Рис. 10.6. Схема формирования упорядоченного списка проблем
4. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные проблемы (желательно, но не обязательно, ограничиться 10-12 проблемами).
5. Заполнить “пустографку” (пример заполнения “пустографки” приведен на рис.10.7) по следующей методике:
А) внести в «головку» и в «боковик» номера проблем, признанных наиболее важными;
Б) сопоставить попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пара проблем, ответить себе на вопрос: какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую? Решение какой из проблем снимает остроту, сделает легче решаемой другую? Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клеточке их пересечения вставить стрелку по горизонтали слева направо вверх. Если же взаимосвязь обратная, то и стрелку ставить наоборот.
В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, - ставить ноль (0);
В) если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в “пустографку”.
Обработка полученного материала консультантами позволяет построить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними.
При построении графов выявляется четыре типа проблем:
ü результирующие - являющиеся следствием других проблем;
ü корневые - вызывающие или обостряющие другие проблемы;
ü узловые - зависящие от некоторых проблем, но вызывающие или обостряющие некоторые другие проблемы;
ü независимые - достаточно значимые проблемы, не связанные, по мнению экспертов, с другими проблемами.
Выясним, какое количество сравнений (С) необходимо провести при n-количестве проблем. Первую проблему необходимо сравнить с n-1 проблемой, вторую с n-2 проблемами и т.д. в этом случае:
С = (n-1)+(n-2)+(n-3)…+(n-(n-1))
Таким образом, получаем формулу:
,
упростив выражение, получаем:
где С – число сравнений, n – количество проблем.
Из приведенной формулы следует, что на самом деле число сравнений достаточно велико (при сопоставлении 30 проблем максимальное количество связей равно 435) и, даже учитывая, что такой способ определения причинно-следственных связей исключает ситуацию, когда какая-либо связь не будет определена, применение на практике такого способа сравнения сопряжено со значительными затратами времени квалифицированных специалистов.
| Н О М Е Р А П Р О Б Л Е М | ||||||||||||||||
| ||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||
 3 |         | * | ||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||
| |  |  | * | |||||||||||||
    |  | | * | |||||||||||||
| * | ||||||||||||||||
    46 |  |  | * | |||||||||||||
| * | ||||||||||||||||
| * | ||||||||||||||||
Рис. 10.7. Пример заполнения “пустографки”
Рассмотрим еще один способ структурирования проблемного поля.
Он заключается в:
ü агрегировании проблем по блокам (кадровый, финансовый, технологический, инновационный, организационный, маркетинговый);
ü структурировании блоков (построение модели причинно следственных связей внутри блока);
ü анализе блоков (определении коэффициентов влияния, определение важности проблем);
ü установлении причинно-следственных связей между блоками.
Проблемное поле может быть разбито по разным признакам проблем, например, по сфере возникновения возможно разбиение на следующие блоки:
ü кадровый;
ü финансовый;
ü технологический;
ü инновационный;
ü организационный;
ü маркетинговый.
Кадровый блок включает в себя проблемы связанные с личным составом организации, нехваткой, а также избытком персонала, его обучением, уровнем квалификации и т.п.
Финансовый блок включает в себя проблемы, связанные с финансовыми ресурсами, их движением, распределением и перераспределением, использованием, а также проблемы взаимодействия организации с внешней средой имеющего своим предметом денежные расчеты, использование денег, их инвестирование и т.п.
Технологический блок – блок проблем связанных с преобразованием веществ, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий.
Инновационный блок – проблемы присутствующие в организации связанные с введением новаций в области техники, технологии, организации труда и управления, основанных на использовании достижений науки и передового опыта.
Маркетинговый блок – проблемы, присутствующие в организации, связанные с широким спектром ее деятельности в области исследования рынка, динамики его развития, прогнозирования развития, планирования развития рынка, с одной стороны, с целью разработки и выпуска товаров, наилучшим образом удовлетворяющих потребности общества и с другой – с целью получения прибыли и увеличении доли рынка.
Организационный блок – проблемы, связанные с координацией действий отдельных элементов организации, направленной на обеспечение требуемой функциональности подсистем организации и организации как системы в целом.
Сначала сравниваются проблемы внутри каждого блока (см. рис. 10.8 – 10.10), а затем главные проблемы блоков между собой (см. рис. 10.11).
Для сравнения проблем можно использовать следующий численный метод. Общая степень влияния проблем, влияющих на один узел принимается за единицу. Далее влияния распределяются по входящим дугам в соответствии с суждениями экспертов (см рис. 10.8). Затем определяются общие коэффициенты влияния узлов (суммированием значений исходящих дуг), после этого коэффициенты нормализуются. Для графа изображенного на рис. 10.8 можно построить табл. 10.8. Этот метод целесообразно применять при сравнении проблем одного уровня.
Таблица 10.6
Сравнение коэффициентов важности проблем
| № проблемы | Вес проблемы | Норм. коэфф. Важности | Тип проблемы |
| 0,4 | Корневая (стратегическая проблема) | ||
| 0,2 | Узловая | ||
| 0,9 | 0,18 | Тоже | |
| 0,6 | 0,12 | Тоже | |
| 0,5 | 0,1 | Тоже | |
| Результирующая |
Более точную математическую модель можно построить, если суммировать веса связей по всем ветвям графа, как это показано на рис.10.9. Результаты сравнения коэффициентов влияния проблем представлены в табл.10.7. Такой способ расчета более точен, так как учитывает не только прямые влияния, но и косвенные, но и он не достаточно точно учитывает распределение весов.
Наиболее точный метод приведен на рис.10.10. Граф представляется в виде иерархической структуры и веса распределяются так, как это показано на рис. 10.10. Результаты сравнения коэффициентов влияния таким методом приведены в табл.10.8. Применение этого метода целесообразно, когда есть возможность построить иерархию проблем.
|
Таблица 10.7
Сравнение коэффициент важности проблем методом суммирования весов
| № проблемы | Вес проблемы | Норм. коэфф. Влияния | Тип проблемы |
| 4,1 | 0,4 | Корневая (стратегическая проблема) | |
| 2,5 | 0,25 | Узловая (тактическая) | |
| 1,5 | 0,14 | Тоже | |
| 1,4 | 0,14 | Тоже | |
| 0,6 | 0,05 | Тоже | |
| Результирующая (оперативная) |
Таблица 10.8
Сравнение коэффициент важности проблем методом построения иерархии
| № проблемы | Вес проблемы | Норм. коэфф. влияния | Тип проблемы (приоритет решения) |
| 0,34 | Корневая (стратегическая проблема) | ||
| 0,7 | 0,24 | Узловая | |
| 0,6 | 0,2 | Тоже | |
| 0,3 | 0,1 | Тоже | |
| 0,3 | 0,1 | Тоже | |
| Результирующая (оперативная) |
Связи позволяют определить корневой блок проблем. Как видим, такой подход упрощает процедуру поиска корневой проблемы среди множества проблем организации.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение понятий проблема, стратегическая проблема, оперативная проблема. В чем основные отличия между стратегическими и оперативными проблемами организаций?
2. В чем сущность структурирования проблемного поля организации как процесса?
3. Назовите типы проблем организации и их формулировок.
4. В чем заключается сущность организационной самодиагностики как части общей диагностики организации?
5. Что представляют собой организационные патологии? Назовите виды организационных патологий.
6. Перечислите методы выявления организационных патологий.
7. Какие этапы включает в себя организационная диагностика, в чем ее сущность?
8. Назовите методы организационной диагностики.
9. Каковы методы структурирования проблемного поля организации?
10. Почему на ваш взгляд целесообразно проводить структурирование проблемного поля силами работников организации?
11. Что позволяет получить структурирование проблемного поля организации, каковы его цели?
Список литературы
1. Абрамова Г.С., Степанович В.А. Деловые игры: теория и организация. – Екатеринбург: Деловая книга, 1999. – 192 с.
2. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 344 с.
3. Альтшулер И.Г. Практика бизнеса. Записки консультанта. – М.: Издательско-торговый дом «Русская Редакция», 2003. – 432 с.
4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 224 с.
5. Емельянов Е.Н., Поварницина С.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998. – 511 с.
6. Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы / Пер с англ. А. Багрянцевой. – М.: Изд-во Института Психологии, 2001. – 224 с.
7. Келли Г., Армстронг Р. Тренинг принятия решений. – СПб.: Питер, 2002. – 224 с.
8. Кордон С.И. Организационная патология. - Пермь, 1997.
9. Макхем К.Управленческий консалтинг / Пер с англ. - М.: Дело и Сервис, 1999. – 288 с.
10. Никифоров В.Е. Проблемная ситуация и проблема: генезис, структура, функции. - Рига: Зинатне, 1988.
11. Панфилова А.П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала: Учебное пособие. – СПб: ИВЭСЭП, «Знание», 2003. – 536 с.
12. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2001. – 448 с.
13. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.
14. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Аспект Пресс, 2001. – 285 с.
Тема 11. Целеполагание в организациях
Целевая ориентация управленческого решения
Целеобразование в организациях
Стратегическая система целей
Целевая ориентация управленческого решения
Предприятие представляет собой открытую целевую систему, причем цели предприятия (как показано ниже на рис. 11.2) определяются субъектами разной природы. В идеальном случае должны быть достигнуты цели всех субъектов целеполагания (конкурентов в том числе). Но в рамках существующей парадигмы производства и распределения благ, в условиях ограниченности ресурсов, руководители сталкиваются с конфликтами интересов, когда цели персонала не совпадают с целями руководства, цели конкурентов не совпадают с целями предприятия (почти аксиома), и, наконец, цели собственников предприятия не совпадают с целями управляющего персонала.
Одна из задач управления состоит в том, чтобы согласовать цели персонала с целями предприятия, а также по возможности согласовать цели предприятия с целями конкурентов. Практика показывает, что довольно часто то, что воспринимается угрозой, при определенных обстоятельствах может стать возможностью, необходимо только создать такие обстоятельства, используя сильные стороны предприятия. Следовательно, принятия решений должны происходить по возможности в условиях максимально возможной определенности как внешней, так внутренней среды. И если внутренняя среда поддается диагностике, то с анализом внешней среды дела обстоят хуже. Не зря на рынке преуспевают компании, имеющие специальные подразделения, занимающиеся мониторингом внешней среды.
Цели в данном случае являются антиподами проблем (цель – не существующее, но желаемое состояние системы, а проблема – разрыв или неизбежность его появления между существующим и желаемым состояниями), Таким образом, необходимо избавиться от проблем (решить их) и цель будет достигнута.
Целеобразование в организациях
Целеобразование (с точки зрения психологии) – процесс актуализации целей в сознании человека. Этот процесс может быть бессознательным, когда осознанные образы будущего возникают в сознании, как некая данность, провидение или видение или когда контекст цели остается в бессознательном (например, в результате сновидения) и осознанным, как результат самоанализа и анализа контекста, в котором происходит процесс целеобразования.
Приведем ряд толкований понятия цель, встречающихся в литературе.
Цель – один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, который характеризует предвосхищение в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств[170].
«Анализ деятельности как целенаправленной предполагает выявление несоответствия между наличной жизненной ситуацией и целью; осуществление цели является процессом преодоления этого несоответствия» [171].
«Цель – субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему» [172].
«Цель – то, к чему стремятся, что надо осуществить»[173].
«Цели – конкретные конечные состояния или искомые результаты, соответствующие различным уровням компании. Выделяют корпоративные цели, бизнес-цели и цели функциональной деятельности»[174].
Если цель – это не существующее, но желаемое состояния системы, а проблема – некое противоречие в системе, требующее разрешения, то взаимосвязь исходного состояния организации, ее стратегических и оперативных целей, а также стратегических и оперативных проблем можно представить так, как это представлено на рис. 11.1.
На рис. 11.1. показано, что оперативные проблемы возникают постоянно и требуют постоянных решений.
Оперативная проблема, таким образом, есть незначительное отклонение состояния организации от стратегии или если точнее от ближайшей оперативной цели, достижение которой соответствует реализации стратегии в некоторой ее части.
Оперативная цель – состояние системы, соответствующее стратегии достижения долгосрочной цели.
Предприятие, является смешанной многоцелевой системой, стремящейся к устойчивой стабильности.
Внешняя среда вынуждает предприятие реагировать на происходящие в ней изменения, что проявляется в оперативном управлении предприятием.
В том случае, если субъекты управления ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то предприятие способно инициировать необходимые события для наступления на конкурентов. Жизненный успех субъектов целеполагания (собственников, менеджеров, клиентов, работников предприятия) определяется успехом предприятия. При определенных условиях субъектом целеполагания, имеющим сонаправленный вектор целей, становится конкурирующее предприятие (такими условиями могут быть образование корпорации; согласование целей деятельности взаимными соглашениями, а также иные формы сотрудничества).
Для определения связей между целями субъектов целеполагания и целью предприятия как системы необходимо сделать некоторые замечания, руководствуясь положениями системного анализа:
· Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у предприятия, как правило, несколько, поэтому и целей может быть несколько.
· Под целями субъектов целеполагания будем понимать субъективные модели желаемых состояний субъектов целеполагания, достижение которых ассоциируется у субъектов целеполагания с решением проблем.
· Под целью предприятия как многоцелевой социально-экономической системы будем понимать состояние предприятия, обеспечивающее достижение целей всех субъектов целеполагания.
· Цели предприятия могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях (могут быть составлены на различных языках описания), причем область пересечения указанных плоскостей, вероятнее всего, будет в наибольшей степени отражать место нахождения совокупной цели организации.
Исходя из ранее данных определений и хода рассуждений, можно построить графическую модель системы целей, состоящую из подсистем целей субъектов целеполагания предприятия.
Как показано на рис 11.2 цели субъектов целеполагания совпадаюттолько в некоторой своей части (сектор Цп). Так, например, собственник предприятия заинтересован в получении дивидендов на вложенный капитал, но получение дивидендов станет невозможным, если предприятие обанкротится, поэтому он должен учитывать цели управляющего, одна из которых, развитие предприятия в нечто совершенное, завоевание максимально возможной доли рынка и т.д.
Управляющий, в свою очередь должен помнить о том, что развитие предприятия не самоцель - у собственника есть цель получать дивиденды и необходимо отвлекать часть прибыли для их выплаты.
Работники предприятия стремятся получать высокую зарплату и иметь приемлемые условия труда, но и они должны знать, что зарплата выплачивается из фонда оплаты труда, который закладывается в себестоимость продукции, а на себестоимость влияет производительность труда (как фактор, зависящий от прилагаемых работниками усилий), масштаб производства и уровень применяемых технологий.
Для того чтобы продукция предприятия пользовалась спросом, необходимо учитывать цели потребителей (как правило - более качественный товар за более низкую плату).
Ну, и, наконец, чтобы избежать неожиданностей от конкурентов, необходимо знать их цели. В идеальном случае цели предприятия совпадают с целями конкурентов в некоторой части, что проявляется в случае сотрудничества. Сотрудничество, зачастую, снижает конкуренцию в отрасли, но позволяет снизить издержки, часть из которых приходится на борьбу с конкурентами, и если учитываются цели потребителей, то сотрудничество гораздо выгоднее, чем соперничество. Кроме того, использование сочетания некоторых особенных свойств двух организаций может дать ощутимые конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям отрасли (например, сочетание «крупная организация – малая организация» дает сочетание высокотехнологичного потенциала и мобильности). Если же цели конкурентов не совпадают с целями предприятия, как это показано на рис 11.2 в виде пунктирной фигуры 4А, то предприятию придется выделять часть средств для конкурентной борьбы, направленной на увеличение рыночной ниши и притеснение конкурента. Если эти цели касаются еще и кадров, то средства будет необходимо отвлекать на дополнительное мотивирование персонала, «приобретение» наиболее квалифицированных работников конкурирующей организации и т.п.
Таким образом, можно сформулировать аксиому целеполагания:
существует как минимум одна цель предприятия, достижение которой является целью (обеспечивает достижение целей) всех субъектов целеполагания.
| Сегмент | Субъекты целеполагания |
| Собственники (учредители предприятия) | |
| Управленческий персонал | |
| Исполнительный персонал предприятия (рабочие и служащие, работники структурных подразделений, инженерно-технические работники) | |
| Конкуренты | |
| Потребители | |
| Цп | Цель предприятия |
 4А | Альтернативные цели конкурентов |
| - ЦА | Альтернативное пересечение целей конкурентов с целями других субъектов целеполагания предприятия |
|
Первое следствие аксиомы - если цель предприятия не учитывает целей всех субъектов целеполагания (на предприятии существует конфликт целей), то такое предприятие столкнется с проблемами противоречия целей различных субъектов целеполагания, что может привести его к банкротству.
Второе следствие – если известны и учтены цели всех субъектов целеполагания, то предприятие будет гармонично развиваться и его цель будет достигнута.
Третье следствие – целью любого предприятия как социально-экономической системы является стабильное развитие, показателями которого выступают:
· рост стоимости предприятия;
· рост доли рынка;
· рост конкурентоспособности;
· рост показателей финансовой устойчивости;
· уменьшение текучести кадров;
· рост инновационности производства;
· рост уровня труда и социального обеспечения работников;
· формирование и укрепление корпоративной культуры;
· укрепление положительного имиджа предприятия;
· рост дивидендов.
При выборе альтернатив решения проблем предприятий возникает необходимость их оценки. Оценивают альтернативы по критериям достижения поставленных целей.
Одна из возможных моделей целей системы приведена в таблице 11.1.
Таблица 11.1
Модель состава целей
| Наименование характеристик | Типы целевых ориентаций организаций | ||
| Внутренне заданные цели | Цели внешней среды | Образование новых целей | |
| Объекты целеобразования | Организация как система | Конкуренты и клиенты как внешняя среда | Цели как образ будущего |
| Предмет целеобразования | Контроль самосохранения | Оперативное управление | Стратегическое управление |
| Содержание целей | Пассивное функционирование | Адаптация к изменяющейся внешней среде | Формирование у внешней среды новых целей |
| Образ формы целей организации | Общество инвалидов | Круговая оборона | Наступление через прорыв |
| Клиентная ориентация организаций | Организация и клиент: две несвязанные системы | Благополучие организации зависит от клиента | Благополучие клиента зависит от развития организации |
Назначение указанной таблицы состоит в том, чтобы продемонстрировать положение, в соответствии с которым, содержание целей системы меняется в зависимости от того, что является объектом и предметом целеобразования. Другая задача – показать, на что направлены цели.
Содержание таблицы показывает, что организация, как система, стремится к пассивной устойчивости и существованию независимо от существования внешней среды. Внешняя среда в лице конкурентов и потребителей продукта организации вынуждает организацию реагировать на их запросы методом оперативного управления. В том случае, если субъекты управления ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то организация способна инициировать необходимые ей события для совершения прорыва и наступления на конкурентов. Жизненный успех клиента в данном случае определяется успехом самой организации.
Таким образом, содержание целей определяется не только субъектом управления, но и самим объектом и предметом целеобразования.
Стратегическая система целей
Игорь Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели»[175].
Но из теории систем известно, что, перефразируя определение, средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем выдвинутый тезис обосновать путем анализа структуры целей организации.
В начале восьмидесятых годов А.И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели–задания, цели-ориентации и цели системы. Цели-задания должны были отражать внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует - миссия вовне). Цели-ориентации соответствовали общим интересам работников, которые могли быть реализованы через организацию (миссия вовнутрь). Цели системы реализовывали потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее было бы сказать – цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется, прежде всего, структурой, совокупностью связей между частями системы) и т.д.
Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» – систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания. Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно необходимо сделать несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.
Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и целей может быть несколько. Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы). Отмеченное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плоскостей, как нам представляется, в общем виде будет в наибольшей степени отражать место нахождения совокупной (интегральной) цели организации.
Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему».
Если теперь этот образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигать цель. Подобная «тень» цели на среде представляет собой средство достижения цели – систему (совокупность взаимосвязанных элементов, обособленную от среды и взаимодействующую с ней как целое).
Рассуждая аналогичным образом и исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем, на разных языках описания характеризующих рассматриваемую цель. Пример подобного описания (конфигуратора целей) приведен на рис. 11.3.
Таким образом, рисунок иллюстрирует взаимосвязи основных целевых характеристик организации и позволяют сделать следующие выводы:
· Стратегия есть система достижения цели организации;
· Содержание стратегии есть отображение, проекция видения и объективной цели организации на саму организацию и окружающую ее среду;
· Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации;
· Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организацией, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано;
· Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем;
· Цели организации (как и любой системы) формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рис. 11.4, из которого, в частности, следует, что цели могут быть различными: по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.