Глава 23 Современный менеджмент

Западный менеджер — это человек, умело опериру­ющий незримыми факторами успеха. Он не является собственником (инвестором), и у него нет такого мощ­ного оружия, как капитал. Он не является инженером, и поэтому не властен над современной техникой и технологией. Правда, он немного экономист, опериру­ющий незримыми факторами процветания. Но менед­жер не является профессиональным экономистом, хотя экономическая подготовка входит в программу его обу­чения. Так кто же такой современный менеджер, и что такое современный менеджмент?

В какой-то степени (может быть, в значитель­ной) современный менеджер — полиглот. Он должен знать все, что касается положения его компании, и владеть наукой о том, как добиваться наилучшего по­ложения для своей компании, как привести ее к успе­ху. Для этого менеджмент как наука обладает широ­ким арсеналом эффективных инструментов успеха.

Стратегическое планирование

До сих пор мы касались одного, хотя и очень важ­ного, инструмента — управления персоналом. Но кро­ме него на вооружении у западного руководителя име­ются и другие средства, которые непосредственно выходят на мотивацию и поведение людей в организа­ции. Таким инструментом выступает стратегическое планирование, или стратегическое управление. Под стратегическим управлением подразумевается сово­купность программ, принципов, методов и приемов, при помощи которых высшее руководство планирует раз­витие компании на среднесрочную или долговремен­ную перспективу [69; 132]. Обычно составляется план с 5-летним горизонтом планирования.

В отличие от привычного нам экономического и со­циального планирования, которое получило особенно широкое распространение в 70-е годы, стратегическое планирование не является чисто формальной процеду­рой. У нас планирование было самоцелью, вне средством развития. Главное — побольше показателей, помасштаб-нее задачи и грандиознее темпы развития. При формаль­ном планировании важнее красиво отчитаться, даже ду­тыми цифрами, мнимыми показателями.

При стратегическом планировании, напротив, важ­нее всего дать правдивый анализ внутреннего состо­яния дел и внешнего положения компании на рынке. В соответствии с этим выделяются два раздела. В пер­вом ключевыми выступают такие вопросы: заинте­ресован ли персонал в снижении экономических по­терь, и какие барьеры здесь встречаются правильно ли и своевременно удовлетворяются нужды потребите­лей; как они обслуживаются каков уровень издержек в сравнении с основными конкурентами; какие изделия и услуги наиболее рентабельны? Рационально ли ис­пользуются сырье и ресурсы, рациональна ли методи­ка распределения накладных расходов?

Экономический план в различных компаниях и в различных странах может включать самые разные по­казатели и инструменты. Он не унифицирован, не све­ден к единому стандарту, не превращен в абстрактную догму, мешающую эффективному управлению. Стра­тегический план может состоять из таких разделов, как: а) продукция и рынок, б) средства производства, в) ре­сурсы, г) организация труда и распределение работ, д) си­стема управления, е) программа мотивации и поощрения.

Разумеется, только экономист способен рассчитать такие нормативы, как доход на акцию, приращение соб­ственности, отдача от вложенного капитала, прибыль, до­ходы и оборотный капитал, доходы на одного занятого, прибыль на одного занятого. Специалисты по экономи­ке входят обычно в функциональный штаб, приданный в помощь менеджеру. Они в совершенстве владеют эко­номической методологией и методикой, разрабатывают модель и программу стратегического плана.

Но что же в таком случае делает стопроцентный менеджер? Он занимается делом, он не теоретизирует, а организует. Самые прекрасные задумки экономистов могут рассеяться как дым, если в них не вдохнет жизнь менеджер. Он воплощает слово в дело. Только одному ему известными способами он добивается, чтобы цели компании стали задачами персонала, были приняты ими как свои собственные.

Грош цена экономическим программам «внутри­фирменного хозрасчета», если рабочие отвергают их или уровень доверительности к начальству крайне низок. Поэтому к чисто экономическим методикам распреде­ления накладных расходов менеджер добавляет про­грамму вовлечения персонала в управление, его сплоче­ния, методы обеспечения благоприятного психологичес­кого климата, предлагает новые методы организации и стимулирования труда.

Стратегическим планирование будет лишь тогда, когда менеджмент не гонится за сиюминутной выгодой, а строит отношения с персоналом с учетом перспекти­вы. Ибо приводной механизм такого планирования вов­се не экономика, капиталы или техника. Самый эффек­тивный механизм — персонал. Поэтому настоящий менеджер интересуется не тем, поставлено ли новое оборудование, какого оно качества и как в результате улучшилась работа. На то есть технические специалис­ты. Он интересуется другим: какова доля улучшений в работе, осуществленных по инициативе персонала? Что делается для обучения и повышения квалификации пер­сонала? Способствует ли действующая система стиму­лирования сотрудничеству между группами или она еще больше обостряет конфликты? Повторяю, изобрести новую систему вознаграждения, разработать методы обучения или наладить производственный процесс мо­гут и должны специалисты. Менеджер все это прикла­дывает к людям, он — наладчик работы персонала.

Вторая часть плана посвящена анализу положения компании на рынке. В частности, речь идет об исследо­вании сегментации рынка, выявлении возможностей увеличения объема продаж за счет ценовой конкурен­ции, опережающей поставке на рынок более совершен­ной продукции, привлечении потребителей к разработ­ке новой продукции [68;124;125;127].

Маркетинг

На Западе давно развивается специальная область менеджмента — маркетинг. Маркетинг (анг. marketing, от market — рынок) — специальная отрасль (теория и практика) управления, занимающаяся разработкой но­вой продукции, производства и сбыта товаров (или ока­зания услуг). В числе проблем или функций маркетинга обычно называют изучение спроса, ценообразование, рекламу, стимулирование сбыта, планирование товарно­го ассортимента и другие.

Иными словами, маркетинг — целостная система организации управления, направленная на обеспече­ние максимального сбыта продукции, достижение вы­сокой эффективности операций и расширение ры­ночной доли. Наконец, маркетинг является особой управленческой концепцией и одновременно формой взаимоотношения компании с заказчиком [31].

Современный словарь терминов маркетинга содер­жит около 2,5 тыс. слов. Таков уровень нынешнего раз­вития важнейшей науки. В развитых индустриальных странах маркетинг преподается практически во всех школах бизнеса. Дипломированный управляющий мар­кетингом и коммерцией должен знать не только сугубо экономические дисциплины или владеть навыками ра­боты на компьютере. В курс обучения входит изучение динамических контактов, методов общения с работни­ками, интервьюирования, основ ораторского искусства, ведения деловых контактов. Специалист по маркетингу — это менеджер высокой квалификации.

Современный маркетинг — динамически развива­ющаяся область менеджмента. В ней постоянно возни­кают новые темы и проблемы, углубленное изучение которых приводит к образованию самостоятельных на­правлений и подотраслей. Таким направлением стала концепция жизненного цикла продукции, которая чаще всего оперирует регрессионным анализом с использо­ванием коэффициентов корреляции на основе статис­тических данных о выпуске продукции, спросе и пред­ложении, бюджете расходов и т. д.

Управление качеством

Еще одной самостоятельной областью исследова­ний стала концепция управления качеством продукции. Кроме статистического анализа здесь широко применя­ются анкетирование и интервью. Прежде считалось, что качеством должно заниматься специальное подразделе­ние и более никто. Но в ведущих фирмах мира на дости­жение высокого качества нацелены все службы пред­приятия. Ключевую роль в повышении качества играют требования покупателей, информация о неисправнос­тях, просчетах и ошибках, оценки потребителей. Спе­циальные исследования показывают, что в плохо рабо­тающих компаниях на исправление брака может уходить до 60% времени, в нормально функционирую­щих фирмах — не более 20%, а в лучших — менее 5% либо вообще не тратится время на исправление ошибок своих коллег.

Повышение качества продукции сегодня становит­ся стратегическим ресурсом и решающим фактором сохранения и повышения конкурентоспособности ком­пании. Специалисты говорят о зарождении новой уп­равленческой дисциплины, которая может или должна внести принципиальные изменения в существующую систему менеджмента. Это достаточно широкое явле­ние, включающее качество сервисного обслуживания, качество отчетной документации, качество выполнения производственных операций.

Япония стала родоначальницей новой методологии деятельности предприятия. Согласно эти методологичес­ким принципам, именно качество, а не что-либо иное (например, объем выпускаемой продукции) выступает сутью производственного процесса. Значит, качество как бы «растекается» по всей технологической цепоч­ке, а не сосредотачивается на конечных стадиях. Для этого качество должно быть формализовано и выраже­но при помощи количественных показателей. Высокое качество достигается только в результате каждодневных мини-усовершенствований производственной деятель­ности, а не одноразовых кампаний, специальных мер или государственного контроля.

В связи с такой переориентацией категории каче­ства продукции прибавляется задач менеджеру. Теперь уже не просто высокая технология гарантирует подоба­ющее качество. Его гарантирует весь персонал. Он дол­жен иначе быть обучен, иначе взаимодействовать, ина­че строить отношения с заказчиками, поставщиками, клиентами. Человеческие ресурсы приобретают страте­гическое значение, они становятся все более важным измерителем экономического успеха компании.

Традиционно менеджеры относились к повышению качества всего лишь как к одному из рядовых моментов управления, не придавая ему приоритетного значения. Институт стратегического планирования при Кембридж­ском университете провел исследование 1200 американс­ких фирм. Оказалось, что норма прибыли на инвестиро­ванный капитал составила в фирмах, выпускающих продукцию низкого качества, 13%; высокого качества — 30%. Потребителей прежде всего интересуют надежность, удобство в эксплуатации, долговечность, эстетические ка­чества продукции [126,с. 33—38].

Сейчас все больше говорят о необходимости сис­темы тотального контроля качества в компании. Созда­ние такого контроля, благодаря которому усиливается воздействие запросов потребителей на качество про­дукции, входит в число критериев, определяющих ква­лификацию менеджеров. Соответственно пересматри­вается и определение эффективного управления. В число главных показателей входит ориентация на стра­тегическое планирование, которое способно увязать качество продукции с реальными запросами потреби­телей и создать условия, при которых продукция реа­лизуется по ценам, отвечающим спросу покупателей. При этом компания никак не должна страдать. Напро­тив, производительность труда должна расти, а наклад­ные расходы — снижаться.

Традиционное управление качеством — система мер, которые позволяют создавать продукцию, удовлетворяющую запросы потребителя. Она ограничивалась рамками предприятия, хотя и захватывала весь его пер­сонал. Кружки качества — типичная черта обычного уп­равления качеством. Япония уже миновала эту стадию и все больше переходит к следующей. Она называется тотальным контролем качества. Новая система выходит за рамки предприятия и включает контроль рынка сбы­та продукции, анализ рыночной конъюнктуры, после­продажное обслуживание и т. д. При этом прежняя сис­тема контроля качества не устраняется, она еще больше углубляется и систематизируется.

Бывшие социалистические страны, пожелавшие внедрить у себя маркетинг (в частности Югославия и Венгрия) и активно выходившие на международный рынок, начинали с локальных задач. Они лишь успели создать на предприятиях службы маркетинга и в них сосредоточили все функции по управлению качеством продукции. Другие страны, например, Советский Союз, не вступили и на эту фазу развития. Здесь еще только ищут пути и возможности использовать зарубежный опыт. В то время как западные страны перешли уже на третью стадию — включение в управление качеством всех подразделений предприятия. Это гораздо более вы­сокий уровень развития и более эффективный менедж­мент. Наконец, это качественно иное содержание задач менеджмента.

Логистика

Круг задач и необходимых знаний, которыми дол­жен владеть современный менеджер, очень широк. Он неплохо владеет системным подходом, знает принци­пы кибернетики и может провести консультирование клиентов с использованием компьютера. В общих чер­тах он владеет анализом «портфеля проектов», хотя для глубокой оценки позиций компании на рынке в сравне­нии с конкурентами приглашаются консультанты. И не потому, что собственные менеджеры не способны каче­ственно и в срок установить, какую именно продукцию выгоднее сейчас производить, исходя из рыночных тен­денций. Но для безошибочного диагноза нужен банк информации, который включал бы данные о сотнях ты­сяч балансов предприятий ежегодно. Что и делают консультативные фирмы. Вступить с ними в активный ди­алог способен только высококвалифицированный пред­ставитель компании.

Как профессионал высокого класса, менеджер дол­жен быть в курсе последних достижений науки управле­ния, например знать современные концепции логистики [85; 95]. Под логистикой понимают систему управления материальными и товарными потоками внутри и вне предприятия. Впервые системы логистики появились в США в 1950 г., а в Западной Европе — в середине 60-х годов. Интегральным элементом логистической системы выступают информационные системы, которые стали предметом самостоятельной управленческой дисципли­ны. Поток инноваций, принципиально новых идей и раз­работок здесь постоянно возрастает, особенно в связи с компьютеризацией управления.