Навык 3. соблюдайте приоритеты
ПРИНЦИПЫ САМООРГАНИЗАЦИИ
«Наиважнейшие вещи не должны зависеть от наименее важных».
Гете.
Прервите ненадолго чтение и попробуйте письменно дать краткие ответы на следующие два вопроса. Они пригодятся вам при овладении Навыком 3.
Вопрос 1. Что — одно-единственное — вы могли бы сделать такого, чего не делаете сейчас, но что, если делать это систематически, весьма существенным и положительным образом повлияло бы на вашу личную жизнь?
Вопрос 2. Какое действие, предпринятое вами в деловой сфере, даст такой же результат?
Мы еще вернемся к этим вопросам. А сейчас обозначим перспективу Навыка 3.
* * *
Навык 3 — это ваше личное достижение, практическое применение Навыков 1 и 2. Смысл Навыка 1 заключается в следующем: «Вы — творец, вы несете ответственность». Он держится на четырех уникальных способностях человека: ВООБРАЖЕНИИ, СОВЕСТИ, НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛЕ и САМОСОЗНАНИИ, или СПОСОБНОСТИ К САМОАНАЛИЗУ. Вы всегда вправе сказать: «В детстве и юности для меня написали неправильную программу. Меня не устраивает этот, оказавшийся неэффективным, сценарий. Я хочу и могу изменить себя».
Навык 2 — первое, или мысленное, творение. В его основе лежат ВООБРАЖЕНИЕ — способность предвидеть, разглядеть потенциальные возможности, создать в уме образ того, чего не видят глаза — и СОВЕСТЬ: способность осознать себя как уникальную личность и установить морально-этические границы, в пределах которых мы можем добиться наивысших результатов. Благодаря совести мы находимся в постоянном контакте с высшими моральными ценностями.
Навык 3 — второе, физическое творение. Здесь мы имеем дело с осуществлением, реализацией замысла. Навык 3 — естественное следствие Навыков 1 и 2, применение на практике НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ, кропотливая — день за днем, минута за минутой — работа.
Навыки 1 и 2 играют первостепенную роль в создании предпосылок для Навыка 3. Невозможно глубоко усвоить ориентацию на принципы, если прежде не уяснить и не развить свойственную человеку от рождения проактивность, не осознать свою жизненную философию, не овладеть механизмом смены парадигм и приведения своих представлений о мире в соответствие с принципами. И еще: нельзя построить жизнь на принципиальной основе без того, чтобы наглядно представить себе и сосредоточиться на решении уникальных задач, которые под силу только вам — и никому больше.
Зато, если эти предпосылки налицо, можно постепенно переориентировать свою жизнь на принципы — день за днем, миг за мигом применяя на практике Навык 3 — эффективной самоорганизации.
Не забудьте: менеджмент (управление) коренным образом отличается от руководства. Руководство — это высокопродуктивная деятельность правого полушария головного мозга. В нем больше от искусства; оно опирается на философию.
Вырабатывая стратегию внутреннего руководства, мы имеем дело с высокими материями, «вечными» вопросами бытия.
После того, как вы задали себе эти вопросы и ответили на них, встает задача — эффективно управлять собой, чтобы построить жизнь в соответствии с этими ответами. Степень этой эффективности не играет абсолютно никакой роли, если вы находитесь «не в тех джунглях». Зато, стоит очутиться «в тех», как она приобретает важное значение. Высокое качество управления (и самоуправления) определяет качество и даже само существование второго творения. Менеджмент — это умение «разложить по полочкам», трезвый анализ, строгая последовательность конкретных мер — все то, что относится к «привязанной ко времени» деятельности левого полушария головного мозга. Моя формула личной эффективности звучит так:
«Управляй слева, руководи справа».
МОГУЩЕСТВО НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ
Наряду со способностью к самоанализу, воображением и совестью, исключительно важен четвертый уникальный человеческий дар — независимая воля. Это она делает возможным эффективное самоуправление. С неЙ связана способность человека принимать решения, делать выбор и действовать в соответствии с этим выбором. Именно ДЕЙСТВОВАТЬ, а не служить ОБЪЕКТОМ ДЕЙСТВИЯ.
Проактивно следовать программе, которую мы составили, пользуясь первыми тремя способностями.
Поразительная вещь — человеческая воля! Раз за разом, она торжествует над невообразимыми трудностями! Многочисленные хелен келлер* этого мира дают все новые свидетельства высочайшей ценности и всемогущества независимой воли.
__________________________________________________________
* Хелен Келлер — слепоглухая женщина, получившая высшее образование. Разъезжала по всему миру с лекциями и собирала пожертвования в Фонд помощи инвалидам.
________________________________________________________
Рассматривая это свойство с точки зрения эффективного самоуправления, мы убеждаемся, что, как правило, устойчивый успех достигается не за счет отчаянного («повеситься на шнурках») однократного («сейчас или никогда!») рывка или подвига, а в результате каждодневного принятия решений и их выполнения.
О степени развития независимой воли можно судить по тому, насколько мы последовательны в повседневной жизни. Последовательность, или постоянство, — одно из ценнейших качеств. Оно включает в себя способность брать на себя и выполнять обязательства, воплощать обещанное в поступки. Оно — наша честь, важнейшая составляющая Этики Характера, квинтэссенция проактивного развития.
Успешно организовать свою жизнь — значит подчинить второстепенное главному. Выделить главное — то есть, определить приоритеты — и есть основная задача руководителя. А дело менеджера — разработать алгоритм, установить очередность действий с учетом этих приоритетов. Менеджмент — это, прежде всего, дисциплина исполнения.
Слово «дисциплина» происходит от корня «disciple» — ученик, последователь, приверженец какой-либо идеи или (и) человека, олицетворяющего собой эту идею.
Другими словами, если вы умеете управлять собой, дисциплина приходит изнутри, она — проявление независимой воли. Вы — рьяный поборник своих, глубоко укоренившихся ценностей и их источника. И у вас достаточно силы воли, чтобы подчинить этим ценностям порывы и настроения.
Один из моих любимых очерков — «Общий признак успеха» Э.М.Грея. Грей посвятил жизнь поиску одного общего признака, присущего всем людям, добившимся наибольшего жизненного успеха.
Оказалось, что это не трудолюбие, не удача, не «связи» — хотя все эти факторы также имеют немаловажное значение. Единственный признак, который оказался общим для всех рассматриваемых случаев, выражает самую суть Навыка 3: это — умение правильно определить приоритеты.
«Так называемый баловень судьбы,— замечает Э.М.Грей,— обладает навыком делать такие вещи, к которым неудачник испытывает отвращение. Это не значит, что «счастливчику» нравится делать эти вещи, — просто его вкусы подчинены достижению цели».
Чтобы такое подчинение стало возможным, необходимо чувство цели, миссии, четких, в духе Навыка 2, направления и системы ценностей, пылающего в сердце «Да!» — наделяющего нас силой сказать «нет» всему остальному. А еще необходима сила воли, способность делать то, что не хочется, — опираясь на верные принципы, а не действуя под влиянием момента. То есть, верность себе самому, своему первому творению.
ЧЕТЫРЕ ЭТАПА ОРГАНИЗАЦИИ ВРЕМЕНИ
Овладевая Навыком 3, мы сталкиваемся со множеством вопросов, связанных с умением правильно спланировать свое время и жизнь в целом. Как человек, много занимавшийся этой проблемой, я пришел к выводу, что ее суть может быть выражена в двух словах: «СОБЛЮДАЙТЕ ПРИОРИТЕТЫ!» Эта емкая формула венчает собой три стадии развития теории распределения времени. Способ наилучшей организации времени находится в самом центре широкого спектра подходов и вспомогательных средств.
Самостоятельное планирование развивалось так же, как и другие виды человеческой деятельности. Крупные, революционные скачки, или, как выражается Элвин Тоффлер, «волны», последовательно сменяют друг друга, всякий раз добавляя новое жизненно важное качество. Например, в развитии общества за революцией в сельском хозяйстве последовала научно-техническая, а за ней — революция в сфере информации. Каждая новая волна способствовала качественному скачку в деле социального прогресса и в частной жизни.
Точно так же в сфере планирования времени каждая новая теория вырастает из предыдущей; на каждом новом уровне достигается больший контроль за собственной жизнью. Для первой волны было характерно составление списков — с целью упорядочения и разумного распределения времени между разнообразными занятиями.
Второй этап ознаменовался модой на перекидные календари и блокноты записей деловых встреч. Этот подход отражает попытку заглянуть вперед, приурочить события и виды деятельности к определенному моменту в будущем.
Третий этап отражает сегодняшнее состояние дел в области планирования. Он добавляет к двум предыдущим важную идею приоритета, сравнения относительных достоинств разных сфер деятельности в зависимости от того, как они соотносятся с высшими ценностями. Кроме того, он концентрирует внимание на постановке задач — конкретных долго-, средне- и краткосрочных целей, на достижение которых должны быть затрачены время и усилия. Сюда же относится и концепция каждодневного планирования — составления конкретного плана (расписания, или графика), в соответствии с которым будут достигнуты цели, обладающие наивысшей ценностью.
Несмотря на существенный вклад, который третий этап внес в дело прогресса, многие начинают понимать, что «продуктивное» планирование и строгий контроль за сроками исполнения подчас дают неоднозначные результаты. Установка на продуктивность порождает требования, вступающие в противоречие с другими человеческими потребностями, как-то: установление ярких, содержательных связей между людьми, гуманитарные интересы, яркие, непосредственные переживания.
В результате людей начинают отталкивать жесткие планы и графики, из-за которых они чувствуют себя «запрограммированными», втиснутыми в определенные рамки, — и они вместе с водой выплескивают ребенка, возвращаясь к первой или второй модели управления временем.
Но нарождается четвертая волна — принципиально иной подход, новая методика. Она признает, что «управление временем» — неудачный термин. Главное — не «управлять временем», а «управлять собой». Чувство удовлетворения зависит не только от результатов деятельности, но и от того, какое значение мы придаем этой деятельности, чего ожидаем. А ожидания (так же, как и удовлетворение) находятся внутри нашего Круга Влияния.
Этот четвертый подход ставит во главу угла не столько ВЕЩИ и ВРЕМЯ, сколько сохранение и обогащение ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ и КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ — иначе говоря, поддержание баланса П/ИП, где П — ПРОДУКТ, а ИП — ИСТОЧНИК ПРОДУКТА.
КВАДРАНТ 2
Важнейшее свойство четвертого этапа может быть понято при помощи следующей таблицы распределения времени. Обычно мы тратим время одним из предлагаемых четырех способов.
ТАБЛИЦА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ВРЕМЕНИ.
| СРОЧНО | НЕ СРОЧНО | |
| ВАЖНО | . ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ 1. Кризисы. 2. Неотложные проблемы. 3. Проекты на грани срыва. | II. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ 1. Профилактика, действия по поддержанию баланса П/ИП. 2. Установление прочных отношений. 3. Поиск новых возможностей. 4. Планирование, отдых. |
| НЕВАЖНО | III. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ 1. Помехи — например, звонки. 2. Корреспонденция, разные сообщения. 3. Встречи. 4. Ближайшие мероприятия. 5. Популярные занятия. | IV. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ 1. Мелочи, отнимающие много времени. 2. Корреспонденция. 3. Звонки. 4. Бестолковые посещения. 5. Праздное времяпрепровождение. |
Как видно из таблицы, есть две главных характеристики человеческой деятельности — СРОЧНОСТЬ и ВАЖНОСТЬ. Срочные дела требуют, чтобы ими безотлагательно занялись. Они как бы шлют сигнал: «Немедленно! Сейчас же!»; управляют нами, словно марионетками. Яркий пример — звонок телефона. Подавляющее большинство людей ни за что не позволят телефону трещать, сколько вздумается.
Можно часами подбирать материалы по какой-нибудь теме, обработать их, тщательно оформить и отправиться к начальнику, но если в то время, когда вы находитесь в кабинете, зазвонит телефон, ему сразу же будет отдано предпочтение перед вами.
Немногие, если им нужно позвонить, скажут посетителю: «Подождите пятнадцать минут, я сейчас освобожусь». Зато если звонят им самим, эти люди спокойно продержат вас в ожидании столько же времени — пока не закончат разговор.
Как правило, срочные дела зримы, сразу бросаются в глаза. Они оказывают на вас давление, взывают к немедленным действиям. Связанная с ними деятельность встречает всеобщее понимание и одобрение. Они, эти дела, постоянно маячат у вас перед глазами.
Они чаще всего легки и приятны; выполнять их — одно удовольствие! Но как часто они абсолютно не важны!
Понятие ВАЖНОСТИ напрямую связано с результатом. Если что-то действительно важно, оно вносит существенный вклад в реализацию вашей жизненной миссии, «работает» на ваш нравственный идеал, приоритеты и цели.
СРОЧНЫЕ дела требуют нашей РЕАКЦИИ. Тогда как ВАЖНЫЕ, НО НЕ СРОЧНЫЕ, требуют проявления инициативы, ПРОАКТИВНЫХ действий, направленных на поиски возможностей. Если мы не упражняемся в Навыке 2, не обладаем ясным представлением о действительно важных вещах и целях, нам легко поддаться соблазну переключиться на что-нибудь более срочное.
Рассмотрим четыре квадранта* на таблице распределения времени. Квадрант I — это область СРОЧНЫХ И ВАЖНЫХ дел. Здесь мы имеем дело с важными результатами, требующими срочного внимания. Их обычно называют КРИЗИСАМИ, или ПРОБЛЕМАМИ. Всем нам время от времени приходится с ними сталкиваться. В сферу Квадранта I вовлечено великое множество специалистов по критическим ситуациям, людей с кризисным мышлением, привыкших балансировать над бездной.
_________________________________________________________
* Квадрант (от латинского quadrans — четвертая часть) — любая из четырех областей, на которые делится плоскость двумя взаимно перпендикулярными прямыми.
__________________________________________________________
Сколько бы вы ни суетились в Квадранте I, отдавая ему уйму времени и сил, он будет беспрерывно расти, и наконец вы почувствуете себя целиком и полностью в его власти. Это все равно что плавать в шторм: вы отчаянно барахтаетесь, но волна следует за волной — и, словно щепку, выбрасывает вас на берег.
Некоторых людей проблемы захлестывают буквально каждый день. Единственная радость — побег в мир НЕ ВАЖНЫХ И НЕ СРОЧНЫХ дел квадранта IV. Если обратиться к таблице, можно сказать, что 90% своего времени эти люди проводят в Квадранте I, а оставшиеся 10% — чуть ли не целиком в Квадранте IV. Деятельность Квадрантов II и III присутствуют в их жизни в ничтожных количествах.
РЕЗУЛЬТАТЫ:
Постоянный стресс.
Самосожжение.
Кризисное мышление.
«Вечный бой» и тушение пожаров.
Другие посвящают львиную долю своего времени СРОЧНОМУ, НО НЕ ВАЖНОМУ Квадранту 3 — при этом они уверены, что находятся в Квадранте 1. Они беспрестанно расходуют мыслительную и иную энергию на срочные дела, полагая, что срочное — и есть важное.
В действительности срочность этих дел зачастую диктуется приоритетами и ожиданиями других людей.
РЕЗУЛЬТАТЫ:
Кратковременный эффект.
Кризисное мышление.
Репутация хамелеона.
Взгляд на цели и планы как на что-то, не имеющее смысла.
Ощущение себя беспомощной жертвой.
Поверхностные или плохие отношения с окружающими.
Люди, чья жизнь проходит в основном в Квадрантах 3 и 4, ведут себя безответственно.
РЕЗУЛЬТАТЫ.
Вопиющая безответственность.
Частые увольнения.
Зависимость от других — нуждаются в моральной и материальной поддержке.
Эффективные люди, то есть способные добиться жизненного успеха, держатся подальше от Квадрантов 3 и 4, потому что это область не важных дел — срочных или не срочных. Они также стремятся свести к минимуму деятельность Квадранта 1, посвящая львиную долю своего времени Квадранту 2.
Квадрант 2 — сердцевина, основа основ продуктивного образа жизни. Это — область НЕ СРОЧНЫХ, НО ВАЖНЫХ дел. Сюда относятся: создание прочных отношений с окружающими; написание индивидуальной программы, перспективное планирование, подготовка и профилактика — все то, что, как мы знаем, должно быть сделано, но чего мы под разными предлогами не делаем: это ведь «не горит».
Перифразируя Питера Дракера, эффективные люди ищут не проблем, а возможностей, не оправдывают себя сложностью ситуации, а заняты поисками выхода. Они развивают в себе способность предвидения, просчитывают комбинацию на много ходов вперед. В их жизни также случаются авралы, но крайне редко. Они стараются поддерживать баланс П/ИП, концентрируя усилия на важных, но не срочных делах Квадранта 2, тем самым закладывая прочный фундамент будущего успеха.
Теперь, с таблицей распределения времени в уме, на минуту отвлекитесь и вспомните свои ответы на два вопроса, заданных в начале этой главы. К которому из четырех квадрантов они относятся? Являются ли названные вами действия важными и срочными?
Скорее всего, они будут относиться к Квадранту 2. А раз они не срочные, вы их не делаете.
Рассмотрим теперь характер этих вопросов. «Что — одно-единственное — вы могли бы предпринять в своей профессиональной и личной жизни, чего не делаете, но если бы систематически делали, это оказало бы огромное положительное влияние на вашу жизнь?»
Квадрант 2 как раз и охватывает такую деятельность. И как только мы начинаем ею заниматься, наш коэффициент полезного действия резко повышается.
* * *
Кем бы вы ни были — студентом, рабочим на конвейере, домохозяйкой, модельером или президентом компании, — я убежден: проанализировав содержание Квадранта 2 и развив в себе проактивность, вы добьетесь таких же результатов. Ваша деятельность станет гораздо более плодотворной. Кризисы и проблемы сведутся к минимуму и займут подобающее им — весьма незначительное — место в вашей жизни, потому что вы выработаете в себе способность просчитывать комбинацию на много ходов вперед, докапываться до корней. А главное — научитесь заблаговременно предотвращать либо быстро улаживать проблемы, не давая им перерасти в кризисы. Согласно «принципу Парето», мы добиваемся восьмидесяти процентов результатов за счет всего лишь двадцати процентов нашей деятельности.
Чтобы сказать «да» важным делам Квадранта 2, нужно научиться говорить «нет» другим делам, иногда даже срочным.
Запомните: в каждый момент своей жизни вы чем-то жертвуете. Если не срочным, бьющим в глаза, то более фундаментальным и архиважным. Даже если срочное ХОРОШО для вас, оно отвлекает силы от ЛУЧШЕГО, мешает проявить вашу неповторимую индивидуальность.
Ориентация на верные принципы и сосредоточенность на своей жизненной миссии наделяют нас мудростью делать правильный выбор.
Работая с разными группами, я внушаю слушателям: чтобы разумно распорядиться своим временем и всей жизнью, нужно прежде всего определить приоритеты и придерживаться их. Дальше я спрашиваю, который из трех недостатков больше в первую очередь мешает им добиться цели: 1) неумение выделить главное; 2) неумение или нежелание построить свою дальнейшую деятельность вокруг главного; или 3) недостаток самодисциплины?
Большинство отвечает, что им не хватает дисциплины. По зрелом размышлении я пришел к выводу, что это не соответствует действительности. Главная проблема в том, что приоритеты не вошли в их плоть и кровь. Навык 2 не стал неотъемлемым свойством их натуры.
Многие признают огромную ценность деятельности, относящейся к Квадранту 2. Они отдают ей предпочтение и начинают заниматься ею исключительно за счет силы воли. Но без опоры на принципы и индивидуальную программу долго не продержишься — рано или поздно они выдохнутся. Эти люди «рубят веточки» и даже не пытаются добраться до «корней».
В основе деятельности Квадранта 2 — ориентация на принципы. Если в центре ваших жизненных интересов находятся жена (муж), деньги, друзья, удовольствия или еще какой-нибудь внешний фактор, вас снова выбросит на сушу — в Квадранты 1 и 3, где вы будете игрушкой посторонних сил. Даже зацикленность на самом себе ведет к тому же результату; ваша деятельность будет сведена к реагированию на сиюминутные раздражители. Независимая воля сама по себе еще не способна защитить вас от чрезмерного влияния вашего «центра».
Возьмем афоризм из области архитектуры: «Форма задается функцией». Точно так же менеджмент определяется руководством. То, как вы тратите время, зависит от приоритетов. Если они согласуются с принципами и вашей жизненной целью — миссией, если глубоко пустили корни в ваши ум и сердце, вы станете смотреть на деятельность Квадранта 2 как на естественную для себя и настолько увлекательную, что на нее не жалко времени.
Трудно, почти невозможно устоять перед соблазном соскользнуть в Квадрант 4 — если только в груди не пылает огромное, категорическое «ДА!» Только обладая способностью к самоанализу, позволяющей подвергнуть ревизии свою индивидуальную программу, а также воображением и совестью, чтобы создать новую, основанную на верных принципах, программу, которой вы от всей души скажете: «Да!» — только тогда вы сможете, употребив силу воли, с улыбкой сказать «нет» всему, что не важно.
МЕХАНИЗМ КВАДРАНТА 2
Цель планирования деятельности Квадранта 2 — разумно устроить свою жизнь, опираясь на принципиальный центр, осознать свою жизненную миссию, сконцентрировать внимание как на важном, так и на срочном, действуя в рамках поддержания баланса.
Тем, кто привык барахтаться в водовороте мелких дел Квадрантов 3 и 4, такая цель может показаться недостижимой. Но уже первые шаги в этом направлении значительно повысят их коэффициент полезной деятельности.
Механизм успешного планирования деятельности Квадранта 2 должен удовлетворять шести важнейшим требованиям.
СОГЛАСОВАННОСТЬ предполагает обеспечение гармонии, единства, целостности между вашими представлениями о мире и жизненными целями, ролям и задачами, планами и приоритетами, стремлениями и самодисциплиной. В вашем расписании (графике, развернутом плане) должно найтись место для индивидуальной программы, чтобы можно было постоянно сверяться с ней. А также — для перечня ролей и задач: краткосрочных и долговременных.
БАЛАНС. График должен быть составлен с таким расчетом, чтобы он способствовал поддержанию равновесия в вашей жизни, четко определял разные роли и не позволял пренебрегать такими жизненно важными сферами, как здоровье, семья, профессиональная подготовка и развитие личности.
Многие считают, будто высокие результаты в одной области компенсируют провалы в остальных. Так ли это? Возможно — на коротком отрезке времени и в определенных сферах. Но может ли, скажем, профессиональный успех компенсировать распавшийся брак, запущенное здоровье или недостатки характера? Подлинный жизненный успех требует равновесия, поэтому ваша система организации времени обязана обеспечивать его достижение и поддержание.
ГЛАВНОЕ ВНИМАНИЕ — ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КВАДРАНТА 2
Вам нужен механизм планирования, который бы подталкивал, стимулировал, снабжал мотивировками и помогал распределять время таким образом, чтобы уделять больше внимания предотвращению кризисных явлений, чем борьбе с ними. На мой взгляд, лучший способ этого добиться — это взять за единицу планирования времени неделю. Внутри такого расписания будет несложно сделать разбивку по дням, но основной упор делается именно на неделю.
Планирование на неделю надежнее обеспечивает равновесие и имеет гораздо больше смысла, чем ежедневное планирование. Недаром традиция давным-давно выделила неделю в качестве самостоятельной единицы времени. Бизнес, образование, культура и другие виды человеческой деятельности привычно оперируют в рамках недели, предназначая одни дни для продуктивной деятельности, а другие — для отдыха либо творчества.
Христианская этика почитает Субботу и предназначает ее для духовной деятельности.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
Вам также нужен механизм, учитывающий интересы живых людей, а не просто схема предстоящих дел. Если при распределении времени вы можете мыслить в категориях ПРОДУКТИВНОСТИ (ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ), то, имея дело с людьми, ориентированный на принципы индивид мыслит категориями ЭФФЕКТИВНОСТИ. Бывают ситуации, когда верность принципам сопряжена с необходимостью подчинить распорядок интересам живых людей. Ваше расписание должно отражать эту высшую ценность, создавать условия для ее воплощения в жизнь, а не порождать чувство вины оттого, что вы «вышли из графика».
ГИБКОСТЬ
План обязан быть вашим слугой, а не господином. Он работает на вас — и, следовательно, должен приспосабливаться к вашему образу жизни, потребностям и особенностям характера.
ПОРТАТИВНОСТЬ
Ваше средство организации времени (блокнот, ежедневник, так называемая «простыня»...) должно быть таким, чтобы его можно было носить с собой. Вдруг вам захочется измерить преимущества новой, только что открывшейся перед вами перспективы, сравнив ее с уже имеющимися. Хорошо также всегда иметь под рукой справочный материал и важнейшие данные.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Все, что мы делаем, в огромной степени удается благодаря делегированию — передаче сделанного куска работы дальше: времени или другим людям. В первом случае мы говорим о продуктивности, а во-втором — об эффективности.
Многие отказываются передавать свою работу другим, потому что считают: на это уйдет слишком много времени и сил, они гораздо быстрее и лучше справятся сами. Но эффективное делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности.
"Передавая полномочия" другим квалифицированным работникам, вы получаете возможность посвятить свое время и энергию новым, требующим высокой квалификации, занятиям. Делегирование, то есть разделение труда, — необходимое условие прогресса, как для индивида, так и для общности. Часто приводят высказывание покойного Дж.К.Пенни: мол, самым мудрым из когда-либо принятых им решений было "выпустить работу из рук", как только он понял, что уже сделал то, с чем мог справиться в одиночку. Этот давным-давно сделанный вывод стал крупным вкладом в дело развития и совершенствования сотен предприятий и тысяч людей.
Поскольку делегирование затрагивает других людей, его можно назвать КОЛЛЕКТИВНОЙ ПОБЕДОЙ и включить в сферу действия Навыка 4. Но так как в данный момент речь идет о принципах самоорганизации, а способность делегировать — это главное различие между социальными ролями менеджера и непосредственного исполнителя, я хотел бы рассмотреть это явление с точки зрения индивидуальных умений по части менеджмента.
Исполнитель производит необходимую работу, направленную на получение конечного результата — "золотых яиц". Моющие посуду отец или мать; архитектор, лично выполняющий чертеж; секретарь, отстукивающий на машинке деловое письмо,— это все исполнители.
Но если человек составляет план работ и распределяет обязанности, он становится менеджером во взаимозависимой ситуации. И когда отец или мать возлагают на детей обязанность мыть посуду, они — менеджеры. Архитектор, возглавляющий коллектив проектировщиков, — менеджер. Секретарь, осуществляющий руководство другими секретарями и младшим персоналом, — тоже менеджер.
Исполнитель может затратить час времени и без ущерба для продуктивности произвести единицу продукции.
А с другой стороны, менеджер может затратить тот же час — и произвести десять, пятьдесят или сто единиц продукции — благодаря эффективному делегированию.
Менеджер существенно смещает точку опоры рычага в сторону продукта. Разделение труда — ключ к эффективному управлению.
КОМАНДНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Есть два способа делегировать полномочия: командный и сознательный (основанный на доверии).
В первом случае вы отдаете приказы: "Иди туда, принеси то, сделай это и доложи, когда будет сделано". Большинство исполнителей прочно усвоили парадигму слепого подчинения. Помните рубщиков с мачете в джунглях? Они — исполнители в чистом виде: засучили рукава — и пошла работа. Если такому работнику случается занять должность контролера или менеджера, он продолжает вести себя как типичный исполнитель, не имеющий представления о том, что значит — передать дело для завершения другому работнику. Его интересуют МЕТОДЫ выполнения работы — и он абсолютно не способен отвечать за РЕЗУЛЬТАТЫ.
* * *
В свое время и мне довелось ощутить себя менеджером с психологией исполнителя. Мы всей семьей отправились кататься на водных лыжах. Мой сын, отличный спортсмен, скользил по воде, а я управлял моторкой. Сандре я вручил фотоаппарат и предложил отщелкать несколько кадров.
Сначала я попросил ее тщательно выбирать подходящий момент, потому что у нас осталось мало пленки. Потом спохватился: она не привыкла к этой новой камере, значит, нужно объяснить поточнее. Я посоветовал ей дождаться, пока солнце не окажется впереди лодки, а наш сын не перепрыгнет кильватер или сделает сальто.
Но чем больше я думал о дефиците пленки и неопытности жены, тем больше нервничал. Наконец я сказал: "Слушай, Сандра, давай так: ты просто нажмешь на кнопку по моему сигналу. О'кей?" Следующие несколько минут я то и дело орал: "Снимай! Снимай! Не снимай! Ни в коем случае!" У меня было такое чувство, словно, если я не буду направлять каждое ее движение, ничего не выйдет.
Это был типичный случай командного делегирования. Многие всю жизнь ведут себя подобным образом. Много ли от этого проку? И насколько широк круг работников, которых они могут направлять и контролировать в единицу времени?
Существует гораздо более эффективный способ делегирования, берущий в расчет четыре уникальных человеческих особенности: способность к самоанализу, воображение, совесть и независимую волю.
СОЗНАТЕЛЬНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Менеджер, осуществляющий сознательное делегирование, делает упор на РЕЗУЛЬТАТЫ, а не МЕТОДЫ. Он предоставляет исполнителю право самому выбрать, какими методами и в какой последовательности выполнять работу, и возлагает на него ответственность за результаты. Вначале на это уходит очень много времени, но оно не расходуется, а инвестируется. С помощью сознательного делегирования вы смещаете точку опоры рычага.
Сознательное делегирование подразумевает четкое взаимопонимание и плодотворное сотрудничество по следующим пяти параметрам:
КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
Добивайтесь четкого, недвусмысленного понимания того, ЧТО именно нужно сделать и НА ЧЕМ заострить внимание, а не того, КАК выполнить работу. Важны результаты, а не методы. Не жалейте на это времени. Будьте терпеливы. Вызовите зрительный образ продукта. Подробно опишите его подчиненному — пусть он также его "увидит". Дайте четкие качественные характеристики продукта и установите срок исполнения.
ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ОГРАНИЧЕНИЯ
Четко обозначьте территорию, в пределах которой исполнитель должен действовать. Запретов должно быть как можно меньше, но ни одно из действительно важных ограничений не должно быть упущено из виду. Вы же не хотите, чтобы работник возомнил, будто ему "все позволено"? Иначе потом придется долго расхлебывать последствия. Это требование сковывает инициативу, отсылает людей обратно к парадигме слепого подчинения: "Вы просто скажите, что и как делать, а я сделаю".
Если вы четко представляете себе будущее данной отрасли (профессии), поделитесь своими представлениями с подчиненными. Будьте правдивы и откровенны: пусть знают, где их ждут зыбучие пески и дикие звери. Не стоит каждый день изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и ошибках других людей. Обрисуйте возможные неудачи: пусть знают, чего делать НЕЛЬЗЯ, — но не говорите, что НУЖНО делать: пусть несут ответственность и делают все, что сочтут целесообразным — в допустимых пределах.
РЕСУРСЫ
Познакомьте подчиненных с человеческими, финансовыми, технологическими и организационными ресурсами, которыми он может воспользоваться ради достижения результата.
КОНТРОЛЬ
Установите критерии оценки будущих результатов и конкретные сроки отчетности за каждый этап деятельности.
ПОСЛЕДСТВИЯ. СИСТЕМА ПООЩРЕНИЙ И НАКАЗАНИЙ
Объясните, каковы будут последствия — хорошие и плохие — в случае положительной или отрицательной оценки промежуточных результатов. Сюда войдут такие вещи, как премия, моральное поощрение, перевод на более престижную работу, а также естественные последствия, связанные с общими задачами коллектива в целом.
Доверие — высшая форма человеческой мотивации. Оно будит в человеке все самое лучшее, однако требует времени и терпения и не отменяет необходимости обучать и воспитывать, чтобы компетенция и профессионализм соответствовали уровню доверия.
Я убежден: если основанная на доверии передача полномочий совершается правильно, обе стороны только выигрывают: за гораздо меньший промежуток времени делают гораздо больше работы. Хороша та семья, в который каждый отвечает за свой участок работы и занят выполнением домашних обязанностей примерно час в день. Но такой порядок предполагает внутреннюю настроенность на самостоятельную организацию работы, а не на ее механическое выполнение. В центре внимания — эффективность, а не продуктивность.
Конечно, вы уберетесь в комнате лучше, чем ребенок, но ваша цель — сделать так, чтобы он сам выполнял эту работу. На это потребуется время. Придется уделить внимание обучению и воспитанию. Но в долгосрочной перспективе эти затраты многократно окупятся.
Такой подход ведет к принципиально новой парадигме делегирования и, в конечном итоге, к переменам в отношениях. Тот, кому оказано доверие, становится собственным начальником; им руководят совесть, сознательное отношение к делу и стремление добиться высоких результатов. Доверие высвобождает творческую энергию, которая и впредь будет направлена на достижение гармонии между этими результатами и верными принципами.
Принципы, лежащие в основе доверия, абсолютно верны и универсальны, то есть годятся для любого индивида и любой ситуации. Имея дело с недостаточно созревшими для подобных отношений людьми, вы ставите перед ними менее ответственные задачи и задаете больше ограничений, подробнее останавливаетесь на ресурсах, чаще организуете проверку, тщательнее разрабатываете систему поощрений. С более зрелыми индивидами ставите более сложные задачи, сводите запреты к минимуму, реже проверяете и осуществляете менее вещественное, но более престижное стимулирование.
Эффективное делегирование — вернейший показатель эффективного менеджмента, потому, что оно лежит в основе как личного, так и коллективного совершенствования.
ПАРАДИГМА КВАДРАНТА 2
Ключ к эффективному управлению собой или другими путем делегирования — не в технологии, не в применении эффективных средств производства и прочих внешних факторах. Он носит внутренний характер и лежит в плоскости Квадранта 2, который позволяет вам смотреть на мир сквозь призму важных, а не срочных дел.
Я включил в Приложение упражнение, которое назвал "Один рабочий день в Квадранте 2". Оно поможет вам увидеть на примере организации рабочего дня,