Мотивация деятельности организации и людей.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей и целей организации.

Функция мотивации тесно связана с общей целью организа­ции. Любое определение менеджмента содержит слова «для дости­жения целей организации».

Мотивация деятельности начинается с формулировки общей цели организации, объясняющей причины ее создания и оправ­дывающие ее существование. В менеджменте ее обозначают поня­тиями: миссия, политика, философия. Нет универсальных правил при определении миссии организации. Однако существуют общие рекомендации, что необходимо учитывать при формулировании миссии организации.

Мотивы деятельности организации могут быть ориентированы на общество («экологическая чистота производства и продукции обязательна для нас»); потребителя («просто мы работаем для Вас»); работающих в организации («фирма — это я»); качество товаров («натуральные продукты»).

Руководители организации сознают необходимость побужде­ния своих подчиненных работать на организацию. Долгое время считалось, что для этого достаточно простого материального возна­граждения. Однако достижения управленческих теорий, социоло­гии и психологии, а также практический опыт многих организа­ций доказали, что деньги не всегда побуждают человека трудить­ся усерднее, а истинные мотивы достаточно сложны и их трудно определить.

Для понимания мотивации необходимо определить понятие по­требности. Психологи говорят, что человек испытывает потреб­ность, когда он испытывает физиологически (материально) или психологически (духовно) недостаток в чем-либо. Потребности определяют мотивы деятельности человека, в том числе и в про­цессе труда.

Мотивы деятельности могут быть непосредственными — сама работа и ее результаты. Косвенные мотивы связаны не с работой или ее результатами, а с побочными последствиями: заработная плата, карьера, символы служебного престижа. Непосредствен­ные и косвенные мотивы обычно переплетаются, и роль руково­дителя заключается в том, чтобы правильно их использовать.

Важной основой процесса мотивации является вознаграждение, которое человек надеется получить в результате своего труда. В дан­ном случае вознаграждение — это все, что ценно для данного чело­века (это могут быть деньги, успех, продвижение по службе и др.). Вознаграждение должно полностью отвечать мотивам деятельности.

Мотивы поведения человека, его отношение к труду объясня­ют теории мотивации, которые успешно используются в управлении. В зависимости от того, что, по мнению руководителя, явля­ется главным в мотивах, определяются и методы воздействия, и отношение руководителя к подчиненным.

Все теории мотивации делятся на содержательные и процессу­альные.

Содержательные теории мотивации определяют потребности, побуждающие людей к действию. Среди этих теорий чаще всего используется теория иерархии потребностей Маслоу. Только не­удовлетворенная потребность является мотивом деятельности че­ловека. Вначале требуют удовлетворения потребности низших уров­ней. Как только они удовлетворены, то перестают быть мотивом деятельности, тогда возникают и становятся мотивами потребно­сти следующих уровней. Па практике руководителю необходимо наблюдать и знать, какие активные потребности движут подчи­ненными в данный момент и что может сделать руководитель для удовлетворения потребностей. Например, если ведущими являют­ся потребности физиологические, то для их удовлетворения ну­жен необходимый уровень заработной платы; в безопасности — страхование, оплата детских учреждений и прочее; социальные — работа, при которой есть возможность общения, создание единой команды; в уважении — делегирование полномочий, продвиже­ние по службе, поощрения; в самовыражении — возможность обу­чения, творчество.

Двухфакторная теория рабочей мотивации Герцберга утверж­дает, что на человека в процессе его трудовой деятельности воз­действуют две группы факторов. Первая группа — гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществ­ляется работа (политика, экономика, условия труда, оплата труда и др.). Они не мотивируют работу, а лишь предотвращают возник­новение чувства неудовлетворенности. Вторая группа — мотиви­рующие факторы, которые мотивируют работу (успех, продвиже­ние по службе, признание и одобрение результатов работы, вы­сокая степень ответственности, возможность роста и др.).

Процессуальные теории мотивации рассматривают, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и выбирает тип поведения. Среди них можно назвать теорию ожидания, по кото­рой мотивом деятельности является ожидание того, что усилия дадут результат, результаты повлекут ожидаемое вознаграждение, а ожидаемое вознаграждение ценно для данного человека.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно оп­ределяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если они обнаруживают дисбаланс, то полу­чают стресс или начинают хуже работать. Следствием этой теории является следующее положение: пока люди будут считать, что они получают несправедливое вознаграждение (т. е. вознаграждение не соответствует затраченным усилиям или оплате других людей заподобную работу), они будут стремиться снизить интенсивность своего труда.

Функция контроля.

Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, "командованием", "поймать", "уличить", "схватить" Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

Понятие "контроль" (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия "контролирование". Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера - управление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее - к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Слово "контроль" первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто владеет современными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В практике управления существует своего рода технология контроля.

Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:
1) эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
2) эффект влияния на людей — выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
3) выполнение задач контроля - контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;
4) определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают следующие виды контроля.
1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных - контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и поведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля сотрудникам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.