Экономические и неэкономические стимулы

В деятельности людей

Каковы же стимулы, побуждающие человека трудиться? Их разделяют на две группы: экономические и неэкономические К экономическим стимулам относят прежде всего заработную плату. Сейчас применяется несколько систем заработной платы, наибольшее распространение получили повременная, сдельная и аккордная. На повременной заработной плате находятся работники, присутствие которых необходимо весь рабочий день. Сдельная заработная плата эффективна там, где труд связан с повторяющимися операциями, причем можно за каждую из них установить норму оплаты. Наконец, аккордная зарплата предусматривает выплату определенной суммы за какую-то работу в целом.

Кроме заработной платы, работникам устанавливаются различные доплаты (за сложность выполняемой работы, за расширение зоны обслуживания, за стаж и т.д.).

Достаточно распространены в организациях и различные премии, выплаты которых регулируются специальными положениями.

В современных условиях стимулирующее воздействие на работников оказывает привлечение их к участию в распределении прибылей.

Неэкономические стимулы достаточно разнообразны. Кроме предусмотренных Трудовым кодексом объявлений благодарности, награждений премией, ценным подарком, почетной грамотой, представлений к званию лучшего по профессии, используются такие формы, как участие в делах организации с предоставлением права голоса, привлечение к коллективному творчеству.

Внимание руководства к улучшению содержания и условий труда, личное признание заслуг работника (поздравления с днем рождения, упоминание в докладах, представление высшему руководству, поощрения в приказе, упоминание в газете, награждение знаками, почетными грамотами, занесение имени в книгу почета, представление к правительственным наградам), бесспорно, оказывают стимулирующее действие.

В наше время считается наиболее действенным мотивирующим фактором продвижение по служебной лестнице, сочетающее и экономические, и неэкономические стимулы.

Глава 8. Управленческий контроль

Сущность и объекты контроля

Контроль – одна из функций менеджмента, преследующая несколько задач: во-первых, обнаружить во внешней и внутренней среде факторы, влияющие на функционирование и развитие организации, отреагировать на них; во-вторых, обнаружить нарушения, изъяны, ошибки, промахи и принять меры к их устранению; в-третьих, оценить работу организации, эффективность всей системы управления. В конце концов, только с помощью контроля руководители могут определить, достигают ли они поставленных целей, верно ли поставлены задачи перед коллективом. Если говорить коротко, то контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Можно сказать, что объектами контроля являются все стороны деятельности организации: производство, финансовое состояние, кадровый потенциал, промежуточные и конечные результаты, качество продукции, расход ресурсов. Важно отметить, что объектом контроля является и сама система управления.

Контролируя, к примеру, производственные процессы, в первую очередь прослеживают расходование сырья, соблюдение технологических норм, правильность эксплуатации оборудования, использование энергетических ресурсов и т.д.

Принципы и этапы контроля

Выделяют три основных принципа контроля:

1) всеохватывающий характер, при этом проверке подвергаются все подразделения и вся организация в целом, что влечет за собой значительные расходы;

2) экономичность;

3) ориентированность на человеческий фактор, вследствие чего контроль ведется без недоверия, доброжелательно, а по результатам контроля обязательно должен появляться управленческий документ о полученных результатах и выводах в отношении конкретных работников.

Отсутствие контроля в организации вовсе не благо для подчиненных, скорее они видят безразличие руководства к своей деятельности.

В контроле выделяются четыре этапа. На первом определяются так называемые стандарты или параметры контроля. Такими стандартами могут являться конкретные цели, сформулированные таким образом, чтобы они поддавались измерению. Как правило, такие стандарты включают временной и конкретный показатель. По многим операциям и действиям уже существуют нормативы (расход материалов на единицу продукции, размеры и т.д.). Однако часто все же приходится разрабатывать их, при этом стремятся сразу определить, что будет считаться нормальной работой, а что – плохой.

Сравнительно легко установить стандарты для таких величин как прибыль, объем продаж, размер деталей, но некоторые цели и задачи организации трудно выразить в цифрах. Например, улучшение морально-психологического климата в организации не описывается числовыми показателями. В этом случае оценивают изменения либо путем анкетирования, либо какими-то косвенными количественными данными. Скажем, снижение количества увольнений с 12 до 7 % в год по отношению к общей численности персонала можно трактовать улучшением морально-психологического климата, так как в организации повысилась удовлетворенность работой.

Вот некоторые примеры разработанных стандартов:

1. Получить в течение года прибыль в размере 1200 тыс. рублей.

2. Добиться ежедневной выручки от продаж на уровне 12.6 млн. рублей.

3. Увеличить долю рынка за год на 12.5 %.

4. Отклонения в размере детали не должны превышать 0,01 мм.

5. Отличная оценка по физическому воспитанию может быть выставлена студенту, пробежавшему 100-метровую дистанцию за 13,0 сек.

На втором этапе определяются «точки контроля». Принцип экономичности ведет к тому, что проверяется не вся продукция, а только ее часть. Могут быть проверены не все подразделения организации, а только случайным образом выбранные. Результаты же распространяются на весь объем продукции либо на всю организацию.

Скажем, не обязательно проверять всю партию электрических лампочек, можно взять 1000 штук, определить величину брака и считать, что такое же количество негодных лампочек будет в следующей тысяче. Можно судить об эффективности работы бухгалтерского подразделения, проверив его работу не за весь год, а за случайно выбранный месяц. Установив уровень знаний 6 студентов, выбранных по журналу наугад, можно судить о качестве знаний всей группы.

На третьем этапе проводятся измерения или снятие информации – самая трудная и дорогостоящая операция. На ее основе ведется сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Здесь ярко проявляется тесная связь двух функций менеджмента: планирования и контроля. По существу, планирование задает цели и задачи, на основе которых разрабатываются стандарты последующего контроля.

Наконец, на четвертом этапе анализируются полученные данные, вскрываются причины недостатков, корректируется деятельность организации и ее подразделений, пересматриваются планы, совершенствуются технологии. С этой целью подготавливаются управленческие решения, связанные с персоналом организации. Очень важно заметить среди коллектива людей, показывающих образцы труда, отметить их и не забыть о вознаграждении. В то же время, к нерадивым могут быть применены и меры взыскания.

На этом этапе возможен и второй вариант действий. Иногда стандарты по целому ряду причин могут оказаться завышенными и потребуется их корректировка. В таком случае многие работники показывают неудовлетворительную работу и такую ситуацию характеризуют словами песни: один капрал шагает в ногу.

Виды и правила контроля

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль направлен на проверку готовности к выполнению работ отдельного работника, подразделения или всей организации. При этом устанавливается наличие необходимых документов, степень усвоения задач, соответствие системы управления стратегии организации, качество уже принятых решений; знание прав и обязанностей персоналом, повышение им квалификации, состояние материальных и финансовых средств. Нужно иметь в виду, что предварительный контроль позволяет избежать многих потерь в использовании ресурсов, появления брака в продукции. Именно этот вид контроля часто недооценивается руководителями, а ведь он может существенно снизить затраты организации.

В ходе текущего контроля определяются производительность труда, соблюдение графиков, технологий, расходование средств. Такой контроль часто осуществляется непосредственными начальниками подчиненных. Текущий контроль не обязательно проводится одновременно с выполняемой работой, он базируется на измерении фактических результатов. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение с ними возникающих проблем, рассмотрение их предложений по совершенствованию управления, технологий позволяет избежать отклонений, промахов и ошибок в будущем.

Заключительный контроль направлен на оценку выполнения планов, анализ результатов. Он проводится либо сразу после завершения контролируемой деятельности (строительство здания, промысловый рейс судна, выпуск студентов по определенной специальности и т.д.), либо после заранее определенного периода деятельности (финансовый год в банке, учебный год в институте и т.д.).

В зависимости от категорий работников, привлекаемых для проведения измерений, различают внешний и внутренний контроль.

Внешний контроль либо осуществляет вышестоящее руководство организации, либо для этого привлекаются независимые фирмы. Так, в соответствии с законодательством деятельность открытого акционерного общества не реже одного раза в год должна быть проверена аудиторской фирмой с опубликованием результатов в открытой печати. Внешний контроль сравнительно дорог. О предстоящем контроле сообщают заранее, в этом случае персонал лучше работает из-за ожидания оценки и связанных с ней поощрений, наград, а то и наказаний. Успех внешнего контроля зависит от целого ряда обстоятельств. Часто работники создают видимость деятельности, блокируют необходимую информацию, что затрудняет оценку. Перед контролируемыми необходимо ставить более трудные цели, а по результатам контроля обязательны выводы, в которых необходимо отметить эффективную работу или указать на плохое выполнение персоналом своих функций.

Целью внутреннего контроля является, прежде всего, выявление причин отклонений, а не стремление поймать кого-то на недостатках. Внутренний контроль осуществляется силами самой организации.

Следует соблюдать определенные пропорции внутреннего и внешнего контроля. К внешнему контролю прибегают чаще всего руководители авторитарного стиля, если хотят получить более надежную оценку, он более применим при недобросовестных и неаккуратных подчиненных, в случае индивидуальной системы вознаграждения. Внутренний контроль желателен при коллективной системе вознаграждения и благоприятном микроклимате.

Современный менеджмент акцентирует внимание на самоконтроле, при котором сами работники ищут причины отклонений и устраняют их. Это возможно при развитой организационной культуре, высокой сознательности и наличии корпоративного духа. Можно сказать, что в идеальной организации этот вид контроля мог бы заменить все остальное. Есть ряд обязательных условий, позволяющих эффективно использовать самоконтроль, к ним можно отнести такие:

1) в организации преобладают групповые методы работы;

2) коллектив принимает участие в выработке решений;

3) в организации здоровый микроклимат;

4) руководители предпочитают демократические формы руководства.