Раздел I. История развития управленческой мысли. Научный подход в развитии менеджмента
По курсу«Общий менеджмент»
Старший преподаватель
департамента менеджмента
Ольга Викторовна Котомина
e-mail:[email protected]
каб.316
тел. 205-52-11
Индивидуальные консультации
по предварительной договоренности
Пермь, 2017
Оглавление
Раздел I. История развития управленческой мысли. Научный подход в развитии менеджмента. 3
1.1. История развития научного менеджмента. 3
1.2. Развитие управления в России. 6
1.3. Современные подходы в менеджменте. 6
Раздел II. Теоретико-методологические основы теории менеджмента. 8
2.1. Содержание деятельности менеджера. 8
2.2. Организация как объект управления. 10
Раздел III. Функции управления. 14
3.1. Планирование как функция управления. 14
3.2. Организация как функция управления. 24
3.3. Мотивация, как функция управления. 29
3.4. Контроль как функция управления. 36
Раздел IV. Связующие процессы в менеджменте. 36
4.1. Коммуникации. 36
4.2. Принятие решений. 38
4.3. Лидерство. 40
Список литературы.. 45
Раздел I. История развития управленческой мысли. Научный подход в развитии менеджмента
История развития научного менеджмента
Менеджмент - искусство обеспечения выполнения рабочих заданий другими людьми (М.П. Фоллет)
Менеджеры решают как использовать организационные ресурсы для достижения поставленной цели (П.Друкер)
Менеджмент – это:
А) процесс управляющего взаимодействия, отношения управления;
Б) люди, управляющие организацией; управленческие должности;
В) наука управления, область знания, опыт управления людьми и организациями;
Г) искусство управления, совокупность личностных качеств и компетенций.
Объекты управления:
А) люди, группы людей, организации;
Б) предметы и механизмы;
В) информация;
Г) деньги;
Д) коммуникации;
На теоретическом уровне Теория менеджмента изучает общие, универсальные принципы, применяемые к большинству ситуаций, возникающих в результате взаимодействия человека с организацией и организационной средой (внутренней и внешней).
История развития научной управленческой мысли
Ф.У. Тейлор (1856 – 1915)
Проблематика:
• Повышение производительности → Научно обоснованные нормы выработки
• Рестрикционизм и борьба с ним
• Система оплаты труда
• Новый стиль управления
Принципы теории Тейлора:
1. Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, усилий и т.д.
2. Специализация функций как в производстве так и в управлении
3. Специализация предметов труда
4. Подбор, обучение и расстановка рабочих на те места, где они могут принести максимальную пользу
5. Планирование и подготовка работы
6. Разработка точных инструкций каждому работнику
7. Оплата по результатам труда
8. Надзор за рабочими на каждой стадии производства
Макс Вебер (1864-1920)
Бюрократия -рациональное, безличное управление посредством четкого определения должностных обязанностей и ответственности работников, ведения формальной отчетности, разделения собственности и управления.
Элементы рациональной бюрократии
1. Разделение труда осуществляется в соответствии с четкими определениями полномочий и ответственности работников, которые рассматриваются как официально узаконенные обязанности
2. Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, при этом каждая должность находится в подчинении у вышестоящей
3. Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляются в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением
4. Все административные акты и решения оформляются в письменном виде. Ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени
5. Менеджеры не являются собственниками организации
6. Менеджеры работают в соответствии с правилами и процедурами, что, как предполагается, гарантирует надежность, предсказуемость их поведения. Правила являются безличными и в равной степени относятся ко всем работникам
Анри Файоль (1841-1925)
Функции администратора
Планирование – разработка программы действий по техническим, коммерческим, финансовым и другим операциям на текущий период и на перспективу.
Организация – обеспечение предприятия всем необходимым для работы. Материальная организация включает обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми.
Распорядительство. Целью является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.
Координация- достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве.
Контроль – проверка исполнения в соответствии с принятой программой
Принципов управления
1. Разделение труда. Цель разделения труда — увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий.
2. Власть — ответственность. Власть — есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Ответственность представляет собой обязательство выполнить задание и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции — награды или кары, сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.
3. Дисциплина - повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению.
4. Единство распорядительства (Единоначалие). Служащему может давать приказания относительно какого-либо образа действия только один начальник. Служащий должен уважать авторитет руководителя.
5. Единство руководства - одна программа действий для всех руководителей компании, преследующих одну и ту же цель.
6. Подчинение частных интересов общим. На предприятии интересы служащих, или группы служащих, не должны становиться выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие признания; необходимо постараться их согласовать.
7. Вознаграждение персонала - оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.
8. Централизацияне является системой управления, хорошей или плохой сама по себе: она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.
9. Иерархия - показываетнаправление линии власти и каналов передачи коммуникаций
10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. При этом каждое рабочее место обеспечено всем необходимым.
11. Справедливость. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием
12. Стабильность рабочего места для персонала -для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые держаться за свое место. Высокая текучесть кадров характеризует плохую работу управленческого персонала, снижает эффективность работы предприятия.
13. Инициатива. Проявление предприимчивости и инициативы не только руководителями организации, но и всеми работниками предприятия.
14. Единение персонала (Корпоративная культура). Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить — дело искусное; но разделять собственные силы в предприятии — тяжкая ошибка. Сила предприятия в гармонии всех работников.
Элтон Мэйо (1880-1949)
Хоторнский эксперимент
1 этап. Изучение влияния уровня освещения на производительность труда
2 этап. Изучение влияния технических и физических условий на производительность труда
3 этап. Совершенствование непосредственного руководства людьми
4 этап. Изучение влияния коллег на производительность труда сотрудника
Выводы Э.Мэйо:
• Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели;
• Для положительной мотивации необходимо, чтобы с рабочими обращались как с личностями;
• Личные и семейные проблемы могут неблагоприятно повлиять на производительность труда.
Процессный подход
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Системный подход
Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы.Открытая система характеризуется активным взаимодействием с внешней средой. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Модель шести подсистем предлагают консультанты по организационным изменениям Синди Адамс и БиллАдамс. Они выделяют следующие подсистемы:
· система коммуникаций - обеспечивает организацию открытым свободным обменом информацией;
· система лидерства (стратегического управления) - создает и поддерживает условия процветания организации;
· система норм - позволяет организации оценивать собственные достижения;
· система производства - регулирует средства и методы производства товаров и услуг, востребованных потребителями;
· система ответственности - формирует такую среду, в которой люди чувствуют себя ответственными за эффективность деятельности организации;
· система производительности труда - отбирает, поддерживает и развивает сотрудников, соответствующих целям организации.
Ситуационный подход
Ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.
Содержание деятельности менеджера
Менеджер – это человек, осуществляющий управленческую деятельность
Менеджер – профессиональный управляющий в условиях рынка
Институциональный уровень - Управление высшего звена: Директора, президенты, председатели правления и их заместители
Управленческий уровень - Управление среднего звена: Руководители, управляющие другими менеджерами
Технический уровень - Управление низового звена: менеджеры, руководящие непосредственными исполнителями
Мастерство менеджера
| Концептуальные | Человеческие | Технические | |||||||||
| Топ-менеджмент | |||||||||||
| Менеджеры среднего звена | |||||||||||
| Линейные менеджеры | |||||||||||
| Неруководящие работники (персонал) | |||||||||||
Концептуальные навыки — это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и его способности к планированию. Менеджер должен представлять себе как роль каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли, так и ее роль в обществе и более широкой деловой и социальной среде. Это помимо всего прочего предполагает и способности к стратегическому мышлению, т. е. оценке долгосрочных перспектив организации
Под человеческими навыками понимают способности менеджера к работе с людьми и посредством людей, а также умение эффективно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющиеся в том, как менеджер относится к сотрудникам: как он мотивирует их, как содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, как он общается и разрешает конфликты. Обладающий развитыми человеческими навыками менеджер мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации.
Технические навыки — это специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, аналитических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области.
Роли менеджера (Г.Минцберг)
| Категория | Роль | Виды деятельности |
| Информаци- онные | Наблюдатель | Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты |
| Проводник | Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки | |
| Оратор | Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки | |
| Межличност-ные | Глава | Проведение церемониальных и символических мероприятий; встречи гостей, подписание юридических документов |
| Лидер | Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками | |
| Связующее звено | Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи | |
| Связанные спринятием решений | Предприниматель | Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников |
| «Пожарный» | Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчиненными; адаптация к кризисам во внешней среде | |
| Распределитель ресурсов | Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов | |
| Участник переговоров | Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов |
Практическое задание
Какие роли по модели Г. Минцберга играет менеджер в следующих ситуациях:
1. Выступление на ежегодном собрании акционеров
2. Выступление на общем собрании сотрудников
3. Разработка и внедрение новой системы мотивации
4. Привлечение работников к совместному принятию решений
Система 7С
«Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий.
«Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие.
Модель «7-С» убедительно доказывает, что невозможно изменить одно, не изменив другое
Жизненный цикл организации
И.Адизеспредположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации (1988). Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов.
ВЫХАЖИВАНИЕ - это этап зарождения организации. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает "теоретический" фундамент будущей организации, он пытается "продать" идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.
МЛАДЕНЧЕСТВО - на данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Необходим трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий.
СТАДИЯ БЫСТРОГО РОСТА ("Давай-давай") - идея начинает "работать", т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.Видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей.На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице: компания организована вокруг людей, а не задач. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть.
ЮНОСТЬ - компания получает свое второе рождение - она перерождается духовно. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: "мы и они" (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией, задача которого состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Происходит смещение целей - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.
РАСЦВЕТ - эта стадия характеризуется следующими чертами: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; институционализированы перспективы развития и творчество; ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов; организация занимается планированием и следует разработанным планам; умение предвидеть будущее; осуществляется рост как продаж, так и прибыли; создается сеть новых младенческих организаций. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.
СТАБИЛИЗАЦИЯ - является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; подозрительное отношение к любым изменениям; в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов; в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.
АРИСТОКРАТИЗМ. Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему; существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип "не гони волну"; имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь "купить" предприимчивость; организация обладает значительными денежными ресурсами.
РАННЯЯ БЮРОКРАТИЗАЦИЯ. Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека - нет проблемы); в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает паранойя; внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.
БЮРОКРАТИЗАЦИЯ И СМЕРТЬ. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.
Болезни роста
• Кризис старта (между "выхаживанием" и "младенчеством") - фактическая неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия;
• Рыночная уязвимость (между "младенчеством" и "давай-давай") - отвержение рынком бизнес-идеи.
• Ловушка семейственности (как правило, на этапе "давай-давай") - систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет, в результате чего организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса.
• Кризис автономности (между "давай-давай" и "юностью") - явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация.
• Несостоявшийся предприниматель (в начале этапа "Юность") - проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты: что дальше?
• Кризис корпоративных отношений - (обычно на этапе "юность") - неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия со внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка.
• Кризис управляемости (между "юностью" и "расцветом") - неуправляемость организации как результат децентрализации. Существенная потребность в унификации потоков данных.
• Кризис доверия (между "расцветом" и "стабильностью") - явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников. Резко возросшее сопротивление переменам.
• Кризис коммуникаций (на этапе "ранней бюрократизации") - собственно, это скорее "старческая болезнь" - чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает способность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды.
Практическое задание
Планирование как функция управления
Цель— это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается организация.
План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи.
Планирование - это процесс определения целей организации и средств их достижения.
Миссия-обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей, устремлений и причин «появления на свет»
Элементы миссии:
ü Определение области конкуренции
ü Стратегическое намерение или видение
ü Компетентность персонала и конкурентные преимущества
ü Основные заинтересованные группы
Три функции бизнес-миссии
1. Дает общее представление о фирме (товары и услуги, клиенты и рынки, конкурентные преимущества и уникальность)
2. Способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа (делает ясным предназначение фирмы, формирует деловой климат, устанавливает степень соответствия сотрудников требованиям фирмы)
3. Создает возможности эффективного управления (база для разработки целей, стандарты для распределения ресурсов, конкретизация смысла и содержания деятельности каждого работника)
Практическое задание
Как заставить людей изобретать[1]
В компании 3M каждый сотрудник знает, что его миссия - "всемерное удовлетворение потребностей клиентов через предложение им новых технологий и услуг"
Сент-Пол - столица Миннесоты. Маленький спокойный городок, с красивой рекой и обязательным "даун-тауном" из двух десятков небоскребов. Здесь расположена штаб-квартира MinnesotaMiningandManufacturingCompany (3M), одной из крупнейших компаний мира, американской легенды. Этой компании - одной из старейших в стране - почти сто лет. Она пережила и депрессию тридцатых, и бум пятидесятых, и все кризисы девяностых. С 1976 года ЗМ входит в тридцатку компаний, на основе динамики курсов акций которых рассчитывается индекс DJIA.
В получасе езды от Сент-Пола высятся ряды одинаковых корпусов из розового кирпича, разбит большой парк с беговыми дорожками и озером, где плавают утки. В зале одного из корпусов развешаны яркие постеры. Вот багровый закат и парящий над горами американский орел, ниже крупным шрифтом набрано "ЦЕЛЬ" и помельче: "Кто видит цель, добьется успеха". Еще один постер: байдарка, дружный взмах весел - теперь на фоне, кажется, уже восхода. Это про слаженную "КОМАНДУ", которая помогает добиться "ЦЕЛИ". Пробирает.
Сотрудник 3M получает интересную работу, стабильную и высокую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет около 200 тыс. в год), медицинскую страховку на крупную сумму, а под старость - хорошую пенсию из фонда компании. За счет компании его обучат и потом будут продвигать по службе. Ему простят неудачи, если таковые случатся, и всегда дадут еще один шанс. Взамен он будет работать в единой "команде" ради "цели" ЗМ.
Миссия 3М в том, чтобы "всемерно удовлетворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги". Осознание миссии пронизывает всю компанию, степень проникнутости этой идеей персонала просто пугает. Десять из десяти высших руководителей 3M начинали свои выступления с того, что, не сбиваясь, озвучивали миссию.Но самое удивительное, что это "всемерное удовлетворение" у них не пустые слова, а прямое руководство к действию. Такого у нас точно не было.
Нужно просто слушать
Смысл деятельности 3M в том, чтобы создавать новые продукты и новые услуги, необходимые клиентам. Стратегия ориентирована на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобретения для нужд максимально большего числа рынков, отраслей и потребителей.
Компания производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцтовары и световозвращающие материалы... И все это в немыслимом разнообразии: для дома, для офиса, для промышленности, для применения в разных странах и разными группами потребителей. Многие из этих продуктов, прежде чем стать стандартом в своей отрасли, появились на свет в лабораториях ЗМ как ответ компании на реальные запросы покупателей.
Исследование нужд потребителя здесь ведут сразу на многих уровнях. Руководство подразделений компании общается с руководством заказчика; финансовые подразделения и те, что выпускают новую продукцию, - с отделом планирования; службы логистики и поддержки клиентов - со складами покупателя. Тесный контакт с потребителями помогает 3M постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. В сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи, собирать и доводить до ума которые 3M научилась в совершенстве. Так, теперь уже трудно сказать, кому первому пришла в голову мысль делать "автобусную обертку" - оклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании оставалось только изобрести такую пленку.
Идеи, как дети...
3M знаменита именно как компания-изобретатель. Ходят легенды, что многие изобретения здесь были сделаны случайно или даже по ошибке. Это правда. Но появление подавляющего большинства изобретений было все же спланировано. Их бережно вырастили из идей, рождение которых опять же не было случайностью.
Но как заставить людей все время что-то изобретать? У 3M и на этот счет есть свое know-how, в основе которого лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в сороковых годах. "Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами", - говорил основоположник 3M. Компания отступила бы от своих принципов, если бы не усовершенствовала со временем и эту идею, сформировав на ее базе "философию Макнайта":
- по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу. Инициативные люди сами найдут способ, как сделать лучше;
- ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значительны по сравнению с ошибками авторитарного руководства;
- слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.
На практике "философия Макнайта" реализуется в виде двух правил. Первое состоит в том, что компания применяет разные методы, оценивая успехи изобретателей и менеджеров. Ведь неудачу первых нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового. Второе - "правило 15%" - заключается в том, что все сотрудники компании могут тратить именно такую долю своего рабочего времени на собственные исследования в любой области, даже достаточно далекой от их основной деятельности. Компания даже предоставляет им гранты из специального фонда на подобные проекты.
Сначала поддерживаются все идеи, когда же в процессе работы стоимость исследований возрастает, приходит пора оценить их перспективы. Делают это эксперты из других отделов компании, так как они не относятся к идее как к своему детищу и лучше изобретателя видят ее недостатки и маркетинговые перспективы. Подобный метод оценки не позволяет с уверенностью утверждать, что идея удачна, зато определить, что не удачно, можно довольно точно. Так отсеиваются около 20% идей. Над остальными продолжают работать, объем инвестиций в них возрастает, и цикл повторяется. Как правило, хорошая идея редко начинает приносить прибыль сразу, ее еще нужно довести до ума, но этим занимаются уже другие специалисты.Конечно, в оценке перспективности идей порой случаются ошибки, но компания не боится их признавать.
Деньги как средство
Сейчас в составе 3M 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60 различных бизнесов. В полном соответствии с миссией компании и философией Макнайта руководители дивизионов имеют полную свободу действий в принятии и финансовых, и управленческих решений, касающихся своего бизнеса. Дивизионы могут сами определять направление исследований, необходимый объем инвестиций в оборудование, количество занятых в проекте, размер оплаты труда персонала, находить поставщиков и покупателей и даже строить новые производства, деньги на которые в конечном счете выделяет компания.
Важно при этом, что технологиями владеет компания в целом, что позволяет передавать технологии из одного дивизиона в другой (ведь многие открытия делаются как раз на стыке технологий). А производят и продают продукцию дивизионы, отвечающие за определенные рынки и хорошо ориентирующиеся в спросе. Таким образом, 3M в целом хорошо контролирует сбыт и производство и может быстро реагировать на изменения рынка.
Единственный рынок, где 3M, являющаяся новатором в производстве и управлении, крайне консервативна - финансовый. В том, что касается денег, считает казначей компании ЙонЙоманс, риск не оправдан. Имея прекрасную кредитную историю, 3M, тем не менее, поддерживает очень низкое для американских компаний соотношение заемного и собственного капиталов. Ее акции сейчас растут медленнее, чем DJIA. Американская MMM не строит пирамиды на фондовом рынке США, зато уже 40 лет исправно платит дивиденды своим акционерам. Потому что ответственность перед ними, как и ответственность перед клиентами, - это тоже часть ее миссии.
Вернувшись из Америки в Москву, я еще долго приставала к знакомым предпринимателям с дурацким вопросом: "Какая у вас миссия?". Ни разу я не получила внятного ответа. Вероятно, ни одна из наших компаний не рассчитывает жить целое столетие.
А, кстати, у вашей компании есть миссия?
Стратегические цели - общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем
n Относятся к компании в целом
n Носят долгосрочный характер (3-5 лет)
Области стратегических целей:
| · Рыночные позиции · Инновации · Производительность · Финансовые ресурсы | · Прибыльность · Управленческаялеятельност< Наши рекомендации |